第 1 章 緒論

1.1 選題背景和意義
任何企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是圍繞獲得經(jīng)濟(jì)效益最大化這一目標(biāo)而開展的，吉林油田建設(shè)公司也不例外。吉林油田建設(shè)公司業(yè)務(wù)范圍主要承擔(dān)吉林油田公司公司產(chǎn)能建設(shè)地面工程的施工任務(wù)，吉林油田公司產(chǎn)能建設(shè)工程面臨著施工地點(diǎn)多、分部區(qū)域廣、工期長(zhǎng)、變更大、單項(xiàng)工程之間的區(qū)域以及共用的輔助系統(tǒng)劃分不清等諸多因素導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)化施工和標(biāo)準(zhǔn)化成本控制很難推行，同時(shí)受國際油價(jià)持續(xù)下降的影響，吉林油田產(chǎn)能建設(shè)投資急劇縮減，新定額的出臺(tái)和工程量清單報(bào)價(jià)的實(shí)施等多重因素的影響也使得吉林油田建設(shè)公司的利潤(rùn)大幅下降，利潤(rùn)空間越來越小，吉林油田公司內(nèi)部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。在這種條件下吉林油田建設(shè)公司要想站穩(wěn)吉林油田公司市場(chǎng)并在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)就要為吉林油田公司提供工期短、質(zhì)量高、價(jià)格低、服務(wù)好的建筑產(chǎn)品。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激勵(lì)的今天，同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供的產(chǎn)品在工期、質(zhì)量和服務(wù)上的差別微乎其微，因此，企業(yè)只有能夠利用更低的價(jià)格來占用更高的市場(chǎng)份額并從中獲取更多的利潤(rùn)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。而價(jià)格是由成本和利潤(rùn)相加得來的，成本控制的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的利潤(rùn)，成本越高企業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)越低，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益就越小，反之，成本越低企業(yè)的利潤(rùn)就越高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益就越大。因此，企業(yè)要想獲得更多的利潤(rùn)就要從項(xiàng)目成本的控制方面下手。降低項(xiàng)目成本不僅僅可以為企業(yè)節(jié)約資金、增加利潤(rùn)，也可以增強(qiáng)企業(yè)抵御內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的壓力。項(xiàng)目成本控制的好壞也是衡量企業(yè)綜合管理能力的重要指標(biāo)，是企業(yè)生存的保障、發(fā)展的基礎(chǔ)。

1.2 論文的總體思路
目前，關(guān)于建筑施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制理論較為全面，相關(guān)的實(shí)踐內(nèi)容也比較豐富。但相對(duì)于吉林油田建設(shè)公司個(gè)體而言針對(duì)性不強(qiáng)。本文在認(rèn)真學(xué)習(xí)我國建筑施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制的相關(guān)理論基礎(chǔ)上，結(jié)合吉林油田建設(shè)公司的實(shí)際，以降低項(xiàng)目成本、提高項(xiàng)目利潤(rùn)目的，將項(xiàng)目成本控制從施工方案的確定、施工工法的研究、施工過程中人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、外包工程支出的等幾個(gè)影響成本的重要方面出發(fā)，為降低成本提高利潤(rùn)提供方法。
根據(jù)以上思路，本文在結(jié)構(gòu)上分為以下幾個(gè)部分：
第一部分分析了本文的選題背景、項(xiàng)目成本控制的重要意義以及本文的總體思路。
第二部分介紹了項(xiàng)目成本以及項(xiàng)目成本控制的相關(guān)理論綜述。
第三部分根據(jù)吉林油田建設(shè)公司成本控制現(xiàn)狀，提出吉林油田建設(shè)公司項(xiàng)目成本控制過程中存在的問題。
第四部分針對(duì)吉林油田建設(shè)公司項(xiàng)目成本控制過程中存在的問題提出整改措施和對(duì)策，為強(qiáng)化項(xiàng)目成本控制提供思路和方法。

第五部分結(jié)論。本文在于通過揭示吉林油田建設(shè)公司項(xiàng)目成本控制的現(xiàn)狀及問題，提出了項(xiàng)目成本控制的解決方案，將項(xiàng)目成本控制理論應(yīng)用于吉林油田建設(shè)公司項(xiàng)目實(shí)施全過程，為吉林油田建設(shè)公司控制項(xiàng)目成本，提高項(xiàng)目利潤(rùn)奠定基礎(chǔ)。

第 2 章 項(xiàng)目成本控制理論概述

2.1 相關(guān)概念的界定
工程項(xiàng)目的成本控制是施工企業(yè)的成本管理活動(dòng)的核心。項(xiàng)目成本控制貫穿于施工企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，項(xiàng)目部為降低物化消耗和勞動(dòng)消耗，通過各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)和組織手段，以降低項(xiàng)目成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
根據(jù)項(xiàng)目成本控制的特點(diǎn)，項(xiàng)目成本控制具有以下流程：
第一，制定項(xiàng)目目標(biāo)成本。項(xiàng)目部上級(jí)部門將目標(biāo)成本下達(dá)至項(xiàng)目部，并與項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人(項(xiàng)目經(jīng)理)簽訂目標(biāo)責(zé)任書，使項(xiàng)目經(jīng)理清楚自己在工程項(xiàng)目施工過程中的角色和應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，以及項(xiàng)目的目標(biāo)成本。
第二，編制項(xiàng)目成本計(jì)劃。項(xiàng)目部根據(jù)施工合同和施工方案，通過施工圖紙計(jì)算出工程量，確定預(yù)計(jì)發(fā)生的人工費(fèi)以及實(shí)際需要的機(jī)械費(fèi)；根據(jù)材料消耗定額，計(jì)算出計(jì)劃材料費(fèi)，材料費(fèi)計(jì)劃一般按此金額下浮 3%至 5%；現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)依據(jù)項(xiàng)目責(zé)任合同確定。通過項(xiàng)目成本計(jì)劃制定的目的是保證完成項(xiàng)目成本降低率。如果項(xiàng)目成本未能達(dá)到降低率，項(xiàng)目部則應(yīng)采取措施加以解決，如通過新技術(shù)、新工藝、縮短工期等。項(xiàng)目成本計(jì)劃的制定還要有切實(shí)可行的降本增效措施加以保障。
第三，責(zé)任落實(shí)到位，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行過程控制。成本控制并不是某個(gè)人某個(gè)部門某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的事情，成本控制需要全員參與，培養(yǎng)全員成本意識(shí)，提高員工節(jié)約意識(shí)，將成本控制與員工經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，目標(biāo)管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相結(jié)合，使員工形成自主成本管理意識(shí)。成本計(jì)劃下達(dá)至項(xiàng)目部后，項(xiàng)目部將計(jì)劃成本層層分解并簽訂經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任書，按照“誰主管，誰負(fù)責(zé)”的原則，明確項(xiàng)目部各成員的責(zé)任。相關(guān)責(zé)任人對(duì)項(xiàng)目整個(gè)過程實(shí)施控制，在項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)成本執(zhí)行情況進(jìn)行分析，特別要對(duì)那些占項(xiàng)目成本比重較大的變動(dòng)成本進(jìn)行重點(diǎn)分析，全過程監(jiān)督成本控制實(shí)施情況；通過競(jìng)標(biāo)的辦法對(duì)重點(diǎn)材料進(jìn)行采購，對(duì)于大宗材料則采取招投標(biāo)進(jìn)行采購，采用綜合評(píng)估法確定合理低價(jià)供應(yīng)商。在保證質(zhì)量的前提下，降低材料的采購成本；在施工過程中，避免一切浪費(fèi)，減少非生產(chǎn)性支出，嚴(yán)格按目標(biāo)控制成本，在保證施工質(zhì)量的前提下，最大限度的降低成本，提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。

2.2 項(xiàng)目成本控制方法
掙值分析法有三個(gè)基本參數(shù)。分別是計(jì)劃成本(BCWS)、實(shí)際成本(ACWP)和預(yù)算成本(BCWP，即掙值)。掙值分析法用四個(gè)指標(biāo)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)，它們分別是第一，進(jìn)度偏差(SV)。進(jìn)度偏差(SV)=預(yù)算成本(BCWP)-計(jì)劃成本(BCWS)：當(dāng) SV 大于零時(shí)，表示提前完成工作量進(jìn)度；當(dāng) SV 小于零時(shí)，表示工作量進(jìn)度延期 第二，費(fèi)用偏差(CV)。費(fèi)用偏差(CV)= 預(yù)算成本(BCWP)-實(shí)際成本(ACWP)：當(dāng) CV 大于零時(shí)，表示成本結(jié)余，實(shí)際成本在預(yù)算內(nèi)運(yùn)行；當(dāng) CV 小于零時(shí)，表示成本超支，實(shí)際成本超預(yù)算執(zhí)行，成本控制效果不好。當(dāng) CV 等于零時(shí)，表示實(shí)際成本與預(yù)算成本相等。第三，費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo)(CPI)。費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo)(CPI)=預(yù)算成本(BCWP)/實(shí)際成本(ACWP)：當(dāng) CPI 大于 1 時(shí)，表示實(shí)際成本低于預(yù)算成本；當(dāng) CPI 小于 1 時(shí)，表示實(shí)際成本超出預(yù)算成本；當(dāng) CPI 等于 1 時(shí)，表示實(shí)際成本與預(yù)算成本相等。第四，進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)(SPI)。進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)(SPI)= 預(yù)算成本(BCWP)/計(jì)劃成本(BCWS)：當(dāng) SPI 大于 1 時(shí)，表示工作量進(jìn)度提前，實(shí)際工作量進(jìn)度快于計(jì)劃工作量進(jìn)度；當(dāng) SPI 小于 1 時(shí)，表示工作量進(jìn)度延誤，即實(shí)際進(jìn)度慢于計(jì)劃進(jìn)度；當(dāng) SPI 等于 1 時(shí)，表示實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度相等。

價(jià)值工程法。價(jià)值工程，亦被稱為價(jià)值分析或價(jià)值管理，就是“通過集體智慧和有組織的活動(dòng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行功能分析，使目標(biāo)以最低的總成本(壽命周期成本)，可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值”。價(jià)值在這里反映的是獲得與費(fèi)用支出的比值，即價(jià)值＝功能／成本(單位成本功能)。價(jià)值工程是一種系統(tǒng)群體決策方法，它是以功能分析為導(dǎo)向的，增加產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的方式是通過降低成本或提高用戶的功能需求進(jìn)行的，是降低項(xiàng)目成本提高項(xiàng)目收益的有效方法。進(jìn)行價(jià)值分析時(shí)，首先要注意價(jià)值工程分析對(duì)象的選擇。一般說來，選擇那些價(jià)值潛力大的對(duì)象或者為社會(huì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的對(duì)象，例如，原材料成本占總成本的比例較大，采用價(jià)值工程法通過降低費(fèi)用來提高價(jià)值，那么這次價(jià)值分析對(duì)總成本的降低也產(chǎn)生較大影響。其次，對(duì)所選對(duì)象的情報(bào)進(jìn)行搜集，如市場(chǎng)情況、用戶的需求以及本企業(yè)的能力分析等。情報(bào)搜集完全后進(jìn)行功能分析，功能分析階段是價(jià)值分析的核心。通過對(duì)功能的分析和評(píng)價(jià)，可從多種方案中篩選出最佳方案來實(shí)施。為確保方案的實(shí)施質(zhì)量，在確定方案后應(yīng)制定具體的實(shí)施計(jì)劃、確定工作的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度、質(zhì)量、責(zé)任等。最后，對(duì)價(jià)值工程實(shí)施情況進(jìn)行成果評(píng)價(jià)。價(jià)值工程將技術(shù)與經(jīng)濟(jì)緊密結(jié)合起來，克服了項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段技術(shù)與經(jīng)濟(jì)脫節(jié)的現(xiàn)象。國外研究數(shù)據(jù)表明價(jià)值工程研究的費(fèi)用僅為項(xiàng)目總造價(jià)的 0.5%左右，卻可以降低項(xiàng)目總成本的 5%至 10%，可見價(jià)值工程對(duì)于降低項(xiàng)目成本，提高項(xiàng)目效益潛力巨大。

第 3 章吉林油田建設(shè)公司項(xiàng)目成本控制的現(xiàn)狀及存在的問題 ................8
3.1 吉林油田建設(shè)公司項(xiàng)目成本控制的現(xiàn)狀 .............................8
3.2 吉林油田建設(shè)公司項(xiàng)目成本控制存在的問題 .......................14
第 4 章 吉林油田建設(shè)公司項(xiàng)目成本控制的解決對(duì)策 ......................23
4.1 調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu) ..........................23
4.2 轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理觀念，全面提高項(xiàng)目成本控制意識(shí) ..................24
4.3 加強(qiáng)施工過程管理，全面落實(shí)項(xiàng)目成本控制目標(biāo) ....................29

第 5 章 結(jié)論.....................................................46

第 4 章 吉林油田建設(shè)公司項(xiàng)目成本控制的解決對(duì)策

4.1 調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)

1．建設(shè)公司兩級(jí)機(jī)關(guān)按界面清晰、職責(zé)明確的要求，整合相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)一步突出機(jī)關(guān)管理職能和宏觀控制，基層站隊(duì)按突出主營(yíng)業(yè)務(wù)的要求，重點(diǎn)對(duì)業(yè)務(wù)相似、管理幅度小的單位進(jìn)行合并撤銷；根據(jù)管理規(guī)模、施工地域、工作量等因素制定基層站隊(duì)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，開展站隊(duì)效益評(píng)價(jià)，撤并抵消站隊(duì)，發(fā)揮基層組織單元最大效率。將專業(yè)性質(zhì)相同的基層站隊(duì)在原有項(xiàng)目部的基礎(chǔ)上重新優(yōu)化，按施工地域進(jìn)行工作量的劃分，同區(qū)域內(nèi)的工程項(xiàng)目由唯一項(xiàng)目部進(jìn)行組織施工，便于生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)的統(tǒng)一和項(xiàng)目成本控制預(yù)算的實(shí)施。如：安裝一隊(duì)負(fù)責(zé)大安區(qū)塊、白城區(qū)塊所有項(xiàng)目的施工；安裝二隊(duì)負(fù)責(zé)乾安區(qū)塊、長(zhǎng)嶺氣田、王府氣田項(xiàng)目所有項(xiàng)目的施工；安裝三隊(duì)負(fù)責(zé)扶余區(qū)塊、長(zhǎng)春及農(nóng)安地區(qū)所有項(xiàng)目的施工；輸電隊(duì)負(fù)責(zé)整個(gè)油區(qū)供電線路及變電所的施工。

2．分清管理層次，明確管理職責(zé)和各管理層次工作內(nèi)容。
(1)管理層次和管理職能的劃分
第一個(gè)層次是公司的機(jī)關(guān)部室和機(jī)關(guān)附屬，主要職責(zé)是制定項(xiàng)目成本控制的方式、方法和經(jīng)濟(jì)政策，考核項(xiàng)目成本控制各項(xiàng)責(zé)任指標(biāo)的完成情況，協(xié)調(diào)各部門橫向與縱向的運(yùn)行；負(fù)責(zé)建立和完善嚴(yán)格、規(guī)范的內(nèi)部定額及價(jià)格體系，健全內(nèi)部結(jié)算監(jiān)督控制的管理制度和組織體系。
第二個(gè)層次是單位直屬的基層站隊(duì)，主要職責(zé)是直接組織實(shí)施項(xiàng)目成本控制，細(xì)化有關(guān)經(jīng)濟(jì)政策，下達(dá)有關(guān)經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)、質(zhì)量指標(biāo)，控制項(xiàng)目成本控制的運(yùn)行。
第三個(gè)層次是各基層站隊(duì)下屬的各項(xiàng)目部，主要職責(zé)是執(zhí)行項(xiàng)目成本控制的有關(guān)制度，把資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任進(jìn)一步分解落實(shí)到每一基本施工單元及其每一班組、個(gè)人，建立起責(zé)任、貢獻(xiàn)與個(gè)人收入緊密聯(lián)系的機(jī)制，合理有效地開展各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本控制的最終目標(biāo)。
(2)各管理層次的主要工作內(nèi)容

首先，建立責(zé)任明確、權(quán)利下放、過程管控的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。為充分發(fā)揮各基層站隊(duì)、各項(xiàng)目部自主經(jīng)營(yíng)的積極性，可以實(shí)踐推行工程承包管理， 一定要分清施工管理成果的歸屬，否則就會(huì)造成管理層次不清，權(quán)責(zé)利不相對(duì)應(yīng)，影響各單位或項(xiàng)目部積極性。承包管理分為兩個(gè)級(jí)次進(jìn)行：第一級(jí)是基層站隊(duì)、職能科室、項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)企業(yè)下達(dá)的關(guān)鍵成本控制總指標(biāo)進(jìn)行承包。承包人是基層站隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子成員、項(xiàng)目經(jīng)理及職能科室長(zhǎng)；第二級(jí)是各單位、項(xiàng)目經(jīng)理部組織在本單位、項(xiàng)目部開展的工程項(xiàng)目成本控制指標(biāo)的承包，承包人和承包模式由各單位自主決定，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性。形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動(dòng)，形成實(shí)現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。

第 5 章 結(jié)論

項(xiàng)目成本控制是項(xiàng)目成本管理的重要部分，是項(xiàng)目成本管理關(guān)鍵措施，隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深化，建筑施工企業(yè)更加意識(shí)到項(xiàng)目成本控制的重要性，建筑施工企業(yè)要想擺脫陳舊的管理模式，項(xiàng)目成本控制無疑是一種重要手段，隨著項(xiàng)目成本控制意識(shí)的不斷提高，項(xiàng)目成本控制理論也日趨完善，在建筑施工企業(yè)的廣泛應(yīng)用。

吉林油田建設(shè)公司作為以油田產(chǎn)能建設(shè)項(xiàng)目為主的施工企業(yè)，由于其自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織活動(dòng)的特殊性，給企業(yè)的項(xiàng)目成本控制帶來許多的實(shí)際困難。本文針對(duì)建設(shè)公司項(xiàng)目成本控制存在問題，提出了改進(jìn)措施。然而在實(shí)際工作中，要想將全面落實(shí)項(xiàng)目成本控制，實(shí)施低成本戰(zhàn)略，仍然面臨著領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)和意志、員工素質(zhì)、機(jī)制、體制等系列問題，只有明晰這些問題，深挖產(chǎn)生問題背后的根源，針對(duì)性的拿出相應(yīng)的策略和辦法，，以精細(xì)管理為原則，以施工項(xiàng)目成本控制為中心，才能使公司的成本控制有穩(wěn)固的基礎(chǔ)和核心。為此，吉林油田建設(shè)公司要從實(shí)際出發(fā)，改變粗放的管理模式，不斷提高成本意識(shí)、效益意識(shí)的責(zé)任意識(shí)，不斷挖掘各種降低成本的辦法，科學(xué)合理的尋求降低成本的可能性。項(xiàng)目成本控制要始終堅(jiān)持成本最優(yōu)化原則，制定合理的項(xiàng)目成本控制目標(biāo)。要堅(jiān)決執(zhí)行項(xiàng)目成本控制原則，堅(jiān)持全企業(yè)、全員和全過程的全面項(xiàng)目成本控制，建立和完善的各項(xiàng)管理制度落實(shí)管理責(zé)任，形成覆蓋全面、流程清晰、切實(shí)可行、運(yùn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫润w系和責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的工程項(xiàng)目考核、分析、評(píng)價(jià)體系。使參與項(xiàng)目成本控制的各個(gè)部門、各個(gè)基層站隊(duì)、各項(xiàng)目部、各班組直至各崗位員工在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí)，享有項(xiàng)目成本控制帶來的利益。只有這樣才能以低成本優(yōu)勢(shì)促進(jìn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，為公司的生存發(fā)展提供可靠保障。

參考文獻(xiàn)（略）

本文編號(hào)：42621