第1章緒論

1.1課題背景

1.1.研究背景

建國以來，我國工程建設項目組織實施方式進行過多次改革，但都容易忽視項目建設的客觀規(guī)律和內在聯(lián)系，沒有按照＂專業(yè)化、科學化、市場化＂的要求建立工程總承包的服務體系，導致建設項目的管理水平低、效率低、不規(guī)范，工程設計、設備材料采購、項目施工、試運行和竣工開車等階段相互脫節(jié)，使工期一拖再拖，質量難以保證并且投資一超再超，嚴重影響了我國基本建設的經濟效益和社會效益。

隨著我國經濟的快速發(fā)展，工程建設項目的規(guī)模不斷擴大，技術日趨復雜，要求不斷提高，傳統(tǒng)的項目管理模式所暴露的問題日益突出。尤其是加入WTO后正在逐步取消對外資準入限制，我國建筑市場面臨國內外業(yè)主對承包模式的多樣性選擇，為了適應市場機制和國際慣用模式接軌，我國開始逐步推行總承包模式，一些試點工程建設中，總承包項目取得了很好的效果。為了保證項目達到預期目標，EPC總承包模式被越來越多的業(yè)主所認可。

進入21世紀，隨著市場競爭的激烈程度加劇，實行招投棟制后，在其他條件基本相同的情況下，標底的競爭就成為企業(yè)在激烈的市場競爭中能否中標的決定性因素。只有投標報價低、工期和質量滿足投標邀請的投標人，才最有可能獲得合同。以較低的價格中標后，在合同約定的范圍內，工程項目的承包商對工程的造價、工期、質量及施工安全負責，如果不能在工程項目中降低成本獲得利潤，那發(fā)展將無從談起，如何讓公司獲得最大的利潤就需要做好成本控制，，構建新的成本管理模式，主動適應新的市場變化。

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1.2主要研究內容、技術路線

1.2.1技術路線

本文從兩方面對EPC總承包項目的成本控制進行研究。一方面通過兩種成本控制理論模型研究對成本進行分析，使成本控制的實施得到理論支持，獲得更高的成功率。另一方面從EPC總承包項目成本控制的設計階段、采購階段和施工階段分析主要存在的問題，及針對存在的問題提出建議并舉例說明，得出結論。

本文技術路線圖如圖1.1所示：

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第2章EPC項目成本控制的相關理論

2.1成本控制的基本原理

2.1.1成本控制的概念

項目成本控制是在項目實施的過程中，通過開展項目的監(jiān)督和管理對項目實際成本施加影響，使項目的實際成本處于受控狀態(tài)，并使項目成本控制在預先核定的成本限額內的項目管理工作，以達到降低成本，提商經濟效益的目的。

成本控制是一個動態(tài)的過程，而不是靜態(tài)的，隨著項目實施的進展，在不同階段，項目的實際成本都會不斷的發(fā)生變化，項目管理人員需要不斷的監(jiān)督和控制，定期將實際發(fā)生的成本與計劃成本進行比較，得出結果并對比分析，找出出現(xiàn)偏差的原因，進而采取組織、技術及合同等有效措施加以控制，使實際成本與計劃成本之間的偏差控制在一定范圍內，最終達到企業(yè)效益目標。項目成本控制基本過程如圖2.1所示：

項目成本控制根據(jù)發(fā)生的先后順序可以分為：事前控制、事中控制、事后控制。成本的事前控制是在項目前期策劃，可行性研究階段提出多種可行方案，并對各方案進行成本預測和方案優(yōu)化的控制過程，是為成本控制體系中最關鍵的一個環(huán)節(jié)。成本的事中控制是在項目實施的過程中以事前預計的計劃成本為目標，將計劃成本逐步分解到各單項單位工程中，并采取各種手段和措施控制實際成本和計劃成本偏差的過程。成本事后控制是在項目建設完成以后，對項目成本的偏差進行分析和研究，并制定新的改進措施，為下一個工程項目提供經驗。

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2.2B公司EPC總承包項目簡介

B公司是以技術為先導，設計為基礎，工程承包和工程項目管理為主體，集工程設計、設備制造、裝置施工和檢維修服務于一體，擁有專有技術、專利并具備融資能力，面向國內、國際兩個市場提供技術和管理服務的工程公司。公司多年來，先后完成了200多家工廠700多套裝置的工程設計及施工建設。其中有不少項目成果獲得了國家級獎項，有200多個項目獲得省、部級優(yōu)秀設計、優(yōu)秀施工和優(yōu)質工程獎。EPC項目工程總承包是B公司的戰(zhàn)略業(yè)務核心，旨在為業(yè)主提供包括工程設計、物資采購、施工建設及試車開車等全過程工程服務。B公司在近幾年圓滿地完成了福建、山東、湖北、安慶、江西等省的幾項目EPC項目工程，為B公司的EPC項目工程積累了豐富且成功的管理經驗，極大地提高了公司承攬和實施EPC總承包項目的規(guī)模和能力，在業(yè)內取得了較好的成績和影響。

B公司近幾年所實施的EPC項目總體上給公司帶來了較高的利潤，但也存在虧損的項目，為了提高公司利潤，對于虧損的項目，B公司從源頭開始，對項目投標報價、可研報告、概算、方案優(yōu)化、設計進度、設備材糾采購、施工組織、項目結算等方面著手，對項目全生命周期進行分析總結，本章結合B公司近幾年的EPC虧損項目實施情況及超概算現(xiàn)狀進行了分析并提出了自己的一些看法，旨在為以后的EPC項目費用管理提出一些建議。B公司近期所完成的EPC總承包項目如表3.1：

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第3章B公司EPC總承包項目成本控制現(xiàn)狀............22

3.1B公司EPC總承包項目簡介.............22

3.2B公司EPC總承包項目成本控制現(xiàn)狀..............22

第4章EPC總承包項目成本控制的對策建議..........27

4.1設計階段的成本控制...........27

4.1.1優(yōu)化設計方案............27

第5章結論與展望............42

第4章EPC總承包項目成本控制的對策建議

4.1設計階段的成本控制

X程設計的費用往往只占最終產品成本的5%左右，但是設計階段確定的設備材料購置費一般占到工程總造價的60%以上。一般在化步設計階段王藝方案、設備選型及參數(shù)已基本確定，影響項目投資的可能性為75%-95%；在技術設計階段，影響項目投資的可能性為35%-75%：在施工圖設計階段，影響項目投資的可能性為15%-35%。顯然設計是拉制工程成本的決定性因素，針對設計階段出現(xiàn)的一些問題，為了有效的控制成本，要采取多方面的有效措施，把好設計關，實現(xiàn)對工程造價的有效拉制：

4.1.1優(yōu)化設計方案。

設計是龍頭，設計階段能確定的設備材料費用占總投資的比例較高，實踐證明，工程投資的80%-90%是在設計階段確定的。優(yōu)化設計是在滿足合同規(guī)定的技術標準和要求的前提下做到優(yōu)化設備布置、減少設備材料的用量、降低施工難度、減少施工工期從而減少項目的工程費用，節(jié)約成本，創(chuàng)造利潤。因此，設計人員在設計前，要十分重視資料的收集工作，充分了解項目建議書、可行性研究報告的內容，水文、工程地質條件，場地周圍環(huán)境，地形、地貌，工藝設備選型，建筑空間和平面，建筑材料和性能，努力提高設計工作深度，優(yōu)化設計方案。

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第5章結論與展望

成本控制最關心的是影響改變費用的各種因素，同時還必須考慮與其他控制過程如項目范圍控制、進度控制、質量控制等相協(xié)調，以防止不合適的費用變更導致質量、進度方面的問題或者導致不可接受的項目風險。本文對B公司在國內EPC總承包工程項目成本控制的現(xiàn)狀進行了分析，找出了存在的問題并提出了相應的策略，為EPC總承包商工程的成本控制提供了一個參考。

設計階段對成本的控制主要體現(xiàn)在方案的比選，運用價值工程理論對設計方案進行分析對比，選擇技術上可行，經濟上合理的最佳方案。在采購階段要注重供應商的選擇，與擇優(yōu)選擇的供應商建立合作關系，通過雙方的交流與合作，使得共同獲取的價值空間更大，對總承包商來說可以降低工程成本，提高工程進度。在施工階段要通過招投標選擇確定最優(yōu)的施工分包商進行專業(yè)施工分包，細化施工管理，制定詳細計劃，運用掙值法對項目進行有效的監(jiān)控，嚴格控制施工階段的成本。

EPC總承包模式作為一種國際工程承包的趨勢，我國的項目管理水平還有待進一步提高。我國工程總承包企業(yè)不僅要在國內取得進步和發(fā)展，還要更好地與國際工程公司的管理水平真正的全面接軌，在激烈的國際競爭市場上占有自己的一席之地，為國家經濟發(fā)展做出貢獻。如果本文的研究能對國內EPC總承包項目起到參考作用，筆者將深感榮幸。若是本文的研究不夠完善，請各位老師和同行批評指正。

參考文獻（略）