第1章緒論

1.1研究背景

CR集團有限公司是一家位于浙江的小家電企業(yè)，成立于1983。是國內(nèi)較早專業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售個人護理小家電產(chǎn)品的企業(yè)，其產(chǎn)品覆蓋面較廣，包括但不限于電須刀、電吹風、電推剪、毛球修剪器、滅蚊器、掛燙機等數(shù)十種產(chǎn)品。成立至今，公司以成本、技術及規(guī)模領先的競爭策略，始終專注于個人護理小家電的全球市場，已發(fā)展成為一個擁有兩大生產(chǎn)基地、員工逾1500人、廠房面積超過10萬平方米的中小型企業(yè)。

2014年CR集團主營業(yè)務收入突破6億人民幣，公司產(chǎn)品20%以上出口到歐洲、北美、日本、澳洲等發(fā)達國家，現(xiàn)在己經(jīng)進入全球40多個國家和地區(qū)，成為全球知名的重要小家電企業(yè)。CR集團經(jīng)過多年的發(fā)展，之前制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略己經(jīng)不太適應全球經(jīng)濟新的發(fā)展趨勢，公司內(nèi)部在市場、研發(fā)、采購、質(zhì)量等方面有了新發(fā)展，也出現(xiàn)了新的矛盾。公司亟待對其中長期發(fā)展規(guī)劃做出科學的調(diào)整。

同時，我國的中小型民營企業(yè)大多普遍存在戰(zhàn)略管理方面的問題，導致眾多企業(yè)要么曇花一現(xiàn)，要么舉步維艱。與這些中小型民營企業(yè)的發(fā)展歷程類似，CR集團目前也存在以下這幾個方面的問題：

（1）集團層面沒有非常明確的戰(zhàn)略目標，各個部門大多只圖眼前利益，有單就接，造成單小且雜，生產(chǎn)管理難度加大；客戶數(shù)量多但大客戶少，客戶管理難度増大。

（2）執(zhí)行層面缺乏具體的戰(zhàn)略分析，沒有科學的論證和分析做支撐；造成各個部門之間配合不匹配，出現(xiàn)目標不一致的情況。

（3）過高的目標和盲目的發(fā)展期望使得集團在實際管理過程中，業(yè)務發(fā)展變形、考核制度虛設、規(guī)模和利潤之間難Ｗ平衡，嚴重制約了企業(yè)的長期發(fā)展。

（4）因為公司沒有上市，家族企業(yè)管理的痕跡和弊端隨著企業(yè)的發(fā)展日益顯現(xiàn)。

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1.2研究意義

邁克爾波特作為企業(yè)戰(zhàn)略管理學家的代表，指出保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢就是企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵，有兩個方面可以影響競爭優(yōu)勢：1）、企業(yè)在其所在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位；2）、企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的整體盈利能力。因此企業(yè)競爭戰(zhàn)略必須要對產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境和結構狀況兩方面來進行分析。

當前的企業(yè)競爭己經(jīng)進入＂四化＂階段：產(chǎn)品同質(zhì)化、價格市場化、成本透明化、關系隱形化；市場的變化與規(guī)范化發(fā)展走向使得企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了質(zhì)變。怎樣才能夠讓CR集團保持持續(xù)的競爭能力，除了成本領先之外，制定一個合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也尤為關鍵。

本文以CR集團的發(fā)展戰(zhàn)略為研究對象，以現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論為依據(jù)，在對公司內(nèi)外環(huán)境進行全方位分析與評價基礎上，運用SWOT分析方法對公司內(nèi)部資源、內(nèi)部能力、外部環(huán)境給公司帶來的機會及威脅進行充分解析，同時結合以前所學習經(jīng)濟學理論，總結CR集團的經(jīng)營得失，闡述CR的戰(zhàn)略定位并提供戰(zhàn)略選擇。在此基礎上對CR集團戰(zhàn)略的總體實施提供了一些可行性保障建議。

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第2章基礎理論與文獻綜述

2.1戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略的概念

2.1.1戰(zhàn)略的概念

（1）公司戰(zhàn)略是企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略，是企業(yè)高層為整個企業(yè)所確定的長遠經(jīng)營目標和發(fā)展方向。它決定從事何種業(yè)務及如何進入，分為多元化、專業(yè)化、一體化、外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟幾種可供選擇的基本公司戰(zhàn)略。

（2）業(yè)務戰(zhàn)略是由企業(yè)的各業(yè)務管理單元根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇的業(yè)務組合、各個板塊業(yè)務的定位及其相應的發(fā)展方向，確定各個業(yè)務的具體競爭策略和資源投放方式。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略必須服從并服務于企業(yè)總體戰(zhàn)略。

（3）職能戰(zhàn)略相當于企業(yè)各職能部門短期的戰(zhàn)略計劃。從一定程度上講，它是服務于企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略而由企業(yè)的各職能部門所選擇的具體戰(zhàn)略。

就公司戰(zhàn)略而言，多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化和資本的多元化。

專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核也業(yè)務，通過專注于某一點帶動公司的成長。核心業(yè)務是指在公司從事的所有經(jīng)營領域中占主導地位的業(yè)務，核心業(yè)務構成了公司的基本骨架。專業(yè)化包括兩方面的意思：一是行業(yè)專業(yè)化，即公司專注于某一行業(yè)內(nèi)經(jīng)營；二是業(yè)務專業(yè)化，即公司專注于行業(yè)價值鏈中某一環(huán)節(jié)的業(yè)務。

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2.2戰(zhàn)略管理文獻綜述

在國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論界，侯勝田提出了＂増強軟實為，提升柔初性＂的企業(yè)管理戰(zhàn)略研究；劉東以企業(yè)資源為基礎對戰(zhàn)略管理理論進行了深入研究；劉冀生等對核心、能力理論展開了一定研究；張燕敏對戰(zhàn)略管理的中心地位和如何搞好戰(zhàn)略管理的控制方法和評價方法進行了研究，為公司股東、經(jīng)營者評價企業(yè)戰(zhàn)略、控制戰(zhàn)略實施提供了方法和手段；丁貴明、張力軍對企業(yè)環(huán)境分析、資源與能力分析、三循環(huán)下的戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略評價進行了研究；袁澤沛、陳珉從組織競爭為的角度對戰(zhàn)略管理進行了研究；陳繼祥從內(nèi)部資源與外部環(huán)境的動態(tài)平衡角度對戰(zhàn)略管理進行了研究；華紅兵從營銷學的角度對戰(zhàn)略管理進行了研究。

我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究仍然處于初級階段，我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理研究還有待繼續(xù)與完善，尤其是很多文章還集中在戰(zhàn)略管理的概念和內(nèi)容等方面。由此看來，從實踐角度來探討發(fā)展戰(zhàn)略的具體問題，或者是從我國企業(yè)的特點出發(fā)來進行戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略選擇，再或者是提出如何選擇適合我國企業(yè)自己的戰(zhàn)略類型都有待以后的學者多進行深入研究。

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第3章CR集團外部環(huán)境分析...............7

3.1宏觀環(huán)境分析................7

3.1.1政治環(huán)境..................7

3.1.2社會環(huán)境.............8

第4章CR集團內(nèi)部環(huán)境分析.............18

4.1核心競爭力分析.................18

4.1.1產(chǎn)品研發(fā)實力行業(yè)領先.................18

4.1.2產(chǎn)能和質(zhì)量控制能力較強...............19

第5章CR集團戰(zhàn)略制定.............26

5.1CR集團公司愿景.................26

5.2可供CR集團選擇的戰(zhàn)略...............26

第6章CR集團戰(zhàn)略實施

6.1戰(zhàn)略實施的影響因素

在CR集團戰(zhàn)略確定之后，如何實施戰(zhàn)略便成為成敗的關鍵問題。

戰(zhàn)略的實施是指通過運用經(jīng)濟、管理等手段讓公司的所有員工將企業(yè)制定的戰(zhàn)略方案付諸行動。戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理的行動階段，是將戰(zhàn)略目標具體化。在具體的戰(zhàn)略實施實踐中，還有許多的因素影響企業(yè)對戰(zhàn)略的實施。比如組織結構、企業(yè)文化、領導風格、激勵機制的控制以及資源的分配。

上述因素之間在企業(yè)戰(zhàn)略實施中相互聯(lián)系、共同發(fā)生作用。假如所有相關因素協(xié)同一致，則CR集團的戰(zhàn)略實施的效巧顯著；反之，戰(zhàn)略實施將步履維艱、甚至失敗。

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第7章結論

本文以＂企業(yè)戰(zhàn)略管理理論＂為指導，在分析CR集團所處的外部與內(nèi)部環(huán)境的基礎上，通過對CR集團的SWOT分析導出其戰(zhàn)略選擇，并給出戰(zhàn)略實施對策和方案。

具體概況如下；

（1）在了解CR集團的基本情況，分析其外部條件與內(nèi)部環(huán)境的基礎上通過SWOT分析方法得出了CR集團的優(yōu)、劣勢，揭示了其面臨的機會與威脅。

（2）以抵御外部競爭威脅為目的，提出了選擇＂目標聚集戰(zhàn)略＂為企業(yè)未來的主要戰(zhàn)略，并配之以＂差異化＂、＂國際化＂、＂技術創(chuàng)新＂等輔助策略來強化主要戰(zhàn)略的效果，明確了公司未來的方向?qū)⑹亲鰪姟⒆鼍獵R集團的優(yōu)勢品類即電須刀的目標。

（3）CR集團的戰(zhàn)略實施對策應為：通過戰(zhàn)略管控和機制創(chuàng)新，引進高質(zhì)量的人才，在資金的保障下，實施目標聚集戰(zhàn)略，重點放在其核心產(chǎn)品＂電須刀＂上面，打造＂爆款＂的明星產(chǎn)品，并以此增強CR集團的核心競爭力，，使企業(yè)在未來的競爭中穩(wěn)住陣腳，伺機發(fā)展。

參考文獻（略）