知名人力資源管理教授楊國安說,戰(zhàn)略方向的缺失､組織能力薄弱､高管理念瓶頸是阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的三大主要因素｡不論是事業(yè)體制企業(yè)化管理階段,還是轉(zhuǎn)制成為市場主體的今天,作為一個組織,出版社都需要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略,并根據(jù)戰(zhàn)略實施需要,對組織能力進(jìn)行配套調(diào)整｡
出版社同樣在這三個方面存在問題｡因此,在當(dāng)前激烈的市場競爭中,出版社必須高度重視戰(zhàn)略問題｡

一､出版社制定發(fā)展戰(zhàn)略的原因及程序

為什么出版社要制定發(fā)展戰(zhàn)略?
出版社可以借助一些現(xiàn)有的模型和工具,比如PDP､360度反饋､能力模型等,較為準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)員工整體能力與組織需要的能力之間的差距｡除了壟斷資源以外,出版社大都處于完全競爭市場或不完全競爭市場,需要差異一是出版社資源有限,要所有為,有所不為,集中力量,統(tǒng)一行動,才能提升效率,降低成本,獲取更大收益;二是市場競爭的需要｡

1.團(tuán)隊能力團(tuán)隊能力是解決高管以及員工會不會做的問題｡首先要判斷團(tuán)隊是否具備實現(xiàn)一個組織能力所需的理念､技能､知識等能力｡找到能力差后,有針對性地加以提升｡
在培養(yǎng)團(tuán)隊能力時,一般采用五個方法,招聘新員工､培養(yǎng)內(nèi)部員工､高薪留住關(guān)鍵人才､租借社外人才､淘汰員工｡前幾個方法出版社都很熟悉,但最后一個方法也是很重要的｡組織能力并非指個人,而是團(tuán)隊整體的戰(zhàn)斗力,因此,淘汰不符合能力要求的員工也是提升團(tuán)隊能力的重要手段｡假設(shè)出版社有1/3的員工應(yīng)淘汰,但因各種原因高管沒有淘汰,那么團(tuán)隊能力將大打折扣,也將直接影響戰(zhàn)略實施｡
出版社員工能力可簡單劃分為兩大能力,專業(yè)能力和核心能力｡專業(yè)能力好理解,做編輯的要在編輯業(yè)務(wù)方面強(qiáng),做發(fā)行的要在發(fā)行方面能力強(qiáng)｡但出版社在專業(yè)能力劃分方面也存在一定的誤區(qū),有時缺少對管理能力的重視｡編輯能力強(qiáng)的人安排到總編輯崗位,發(fā)行能力強(qiáng)的人安排到社長崗位｡其實領(lǐng)導(dǎo)崗位需要的專業(yè)能力更為重要的是管理能力,如果不是復(fù)合型人才,不僅會影響出版社團(tuán)隊能力的建設(shè),領(lǐng)導(dǎo)自己也會焦頭爛額,無從下手｡核心能力是指大局意識､團(tuán)隊協(xié)作､冒險精神､樂觀､責(zé)任心等等出版社所需的專業(yè)能力之外的能力｡員工的核心能力形成有兩種情況,一是天生具有的,因遺傳基因或家庭教育早年定型的,后天無法改變的;二是通過培訓(xùn)､自學(xué),或通過行為約束可以形成的能力｡出版社應(yīng)更加關(guān)注員工核心能力,在招聘和培養(yǎng)時作為重要判斷指標(biāo)｡因為我們一般講的“人”是最難管理的,通常是指“人”的核心能力,而不是指專業(yè)能力｡

2.團(tuán)隊能力
團(tuán)隊能力是解決高管以及員工會不會做的問題｡首先要判斷團(tuán)隊是否具備實現(xiàn)一個組織能力所需的理念､技能､知識等能力｡找到能力差后,有針對性地加以提升｡出版社可以借助一些現(xiàn)有的模型和工具,比如PDP､360度反饋､能力模型等,較為準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)員工整體能力與組織需要的能力之間的差距｡在培養(yǎng)團(tuán)隊能力時,一般采用五個方法,招聘新員工､培養(yǎng)內(nèi)部員工､高薪留住關(guān)鍵人才､租借社外人才､淘汰員工｡前幾個方法出版社都很熟悉,但最后一個方法也是很重要的｡組織能力并非指個人,而是團(tuán)隊整體的戰(zhàn)斗力,因此,淘汰不符合能力要求的員工也是提升團(tuán)隊能力的重要手段｡假設(shè)出版社有1/3的員工應(yīng)淘汰,但因各種原因高管沒有淘汰,那么團(tuán)隊能力將大打折扣,也將直接影響戰(zhàn)略實施｡
出版社員工能力可簡單劃分為兩大能力,專業(yè)能力和核心能力｡專業(yè)能力好理解,做編輯的要在編輯業(yè)務(wù)方面強(qiáng),做發(fā)行的要在發(fā)行方面能力強(qiáng)｡但出版社在專業(yè)能力劃分方面也存在一定的誤區(qū),有時缺少對管理能力的重視｡編輯能力強(qiáng)的人安排到總編輯崗位,發(fā)行能力強(qiáng)的人安排到社長崗位｡其實領(lǐng)導(dǎo)崗位需要的專業(yè)能力更為重要的是管理能力,如果不是復(fù)合型人才,不僅會影響出版社團(tuán)隊能力的建設(shè),領(lǐng)導(dǎo)自己也會焦頭爛額,無從下手｡核心能力是指大局意識､團(tuán)隊協(xié)作､冒險精神､樂觀､責(zé)任心等等出版社所需的專業(yè)能力之外的能力｡員工的核心能力形成有兩種情況,一是天生具有的,因遺傳基因或家庭教育早年定型的,后天無法改變的;二是通過培訓(xùn)､自學(xué),或通過行為約束可以形成的能力｡出版社應(yīng)更加關(guān)注員工核心能力,在招聘和培養(yǎng)時作為重要判斷指標(biāo)｡因為我們一般講的“人”是最難管理的,通常是指“人”的核心能力,而不是指專業(yè)能力｡
A類人既無專業(yè)能力,也缺乏核心能力,以自我為中心;B類人專業(yè)能力極強(qiáng),但就是以自我為中心,個性強(qiáng),無組織觀念;C類人遵紀(jì)守規(guī),老實人,但缺乏專業(yè)能力;D類人既有極強(qiáng)的專業(yè)能力,又具備大局意識｡
A類人､D類人比較容易決策｡A類人應(yīng)該逐步淘汰,D類人應(yīng)重用和嘉獎｡比較難處理的是B類人和C類人,這與許多大公司遇到的情況一樣｡處理方法不盡相同,主要看企業(yè)文化和戰(zhàn)略追求等因素｡比如阿里巴巴強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作,因此把B類人叫“野狗”,堅決辭退,不考慮短期業(yè)績,而留下C類人進(jìn)行培訓(xùn),讓他們向D類人轉(zhuǎn)化｡谷歌強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新,不拘一格,對C類人堅決辭退,只要B類人｡美國通用公司韋爾奇考慮個人和組織､短期和長期關(guān)系也是堅決把B類人辭退｡出版社也需要根據(jù)自身的戰(zhàn)略選擇和企業(yè)文化來思考如何選擇這兩類人｡如果是追求穩(wěn)定,按部就班地逐步發(fā)展,那么B類人會嚴(yán)重影響團(tuán)隊的積極性,應(yīng)該辭退,并加大C類人培訓(xùn)力度｡如果出版社已經(jīng)實施了扁平化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,采用獨立策劃人制度或事業(yè)部制度,需要更多的自由創(chuàng)新空間,那么應(yīng)減少C類人,留住B類人｡
華語教學(xué)出版社通過戰(zhàn)略推導(dǎo)出來的組織能力之一是“協(xié)同綜效”,分解到團(tuán)隊能力方面要求必須具有團(tuán)結(jié)協(xié)作的認(rèn)知和習(xí)慣｡在招聘時,更加注重其個性判斷和核心能力的匹配度,而把專業(yè)能力放在第二位置｡對于B類人通過行為約束去改變,讓其轉(zhuǎn)化為D類人｡A類人和天生無法改變的B類人難以適應(yīng),逐步淘汰出局｡

3.團(tuán)隊思維模式
團(tuán)隊思維模式是解決高管以及員工愿不愿意做的問題｡因為具備了能力的人不一定愿意按照出版社戰(zhàn)略規(guī)劃去做｡了解出版社團(tuán)隊思維模式也比較簡單,從大多數(shù)員工每天關(guān)心的事､追求的事､認(rèn)為最重要的事都可以判斷出版社的團(tuán)隊思維模式｡筆者曾經(jīng)調(diào)研過一家出版社,在這個社里,大多數(shù)員工包括領(lǐng)導(dǎo)層都在相互指責(zé),而且關(guān)心的事大都是自己的事,似乎單位好壞與己無關(guān),只要自己能夠獲得利益即可｡這樣的整體思維模式不改變,出版社的發(fā)展一定會遇到很大問題｡
團(tuán)隊思維模式的打造也有很多方法可以選擇,或者同時采用｡比如,制定新的績效考核方案,讓符合戰(zhàn)略實施需要思維模式的員工獲得獎勵;領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊以身作則,為出版社樹立榜樣,起到模范帶頭作用;倡導(dǎo)新的企業(yè)文化,樹立出版社價值觀;利用好年底評優(yōu)機(jī)會,評判標(biāo)準(zhǔn)明晰地指向需要的團(tuán)隊思維模式;還可以通過平衡記分卡､末位淘汰､晉升晉級標(biāo)準(zhǔn)､客戶滿意度等方法,去影響和改變員工思維模式｡
打造團(tuán)隊思維模式,重點是向出版社全體員工傳達(dá)一個非常明確的信號,就是符合戰(zhàn)略實施需求的員工一定會得到較高的待遇和較高的榮譽(yù)｡反之,你有可能會掉隊直至末位淘汰｡
還是以華語教學(xué)出版社為例,“協(xié)同綜效”的組織能力需求分解到團(tuán)隊思維模式方面,新制定的績效考核方案新增了協(xié)作條款,特別是中層干部在考核時加大了相關(guān)部門的匿名打分項目,直接影響其每月的收入;領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)氛圍也給全社職工做出了表率;在年底評優(yōu)時協(xié)作精神不突出的人基本沒有機(jī)會;出版社大力倡導(dǎo)“團(tuán)結(jié)協(xié)作､勇于創(chuàng)新､不斷拼搏”的企業(yè)文化｡兩年多以后,華語教學(xué)出版社基本轉(zhuǎn)變了團(tuán)隊思維模式,員工關(guān)心出版社的整體發(fā)展,在各自崗位上創(chuàng)造性地開展工作,以為出版社做出貢獻(xiàn)為榮,以損害出版社利益為恥｡

4.團(tuán)隊治理方式
團(tuán)隊治理方式是解決出版社允許不允許做的問題,也是為了聚焦組織能力而提供的員工治理環(huán)境｡它不僅僅指制度約束,更多地指向企業(yè)管理層面的問題｡如果員工具備了能力,也愿意為出版社做事,但出版社是否允許員工去做?如何去做?出版社授權(quán)還是集權(quán)?是明確可做的事還是開出負(fù)面清單等等｡團(tuán)隊治理方式包含組織結(jié)構(gòu)調(diào)整､流程再造､出版質(zhì)量管理､客戶管理､跨部門合作､知識產(chǎn)權(quán)管理等等｡
在團(tuán)隊治理方面尤其重要的是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整｡新的戰(zhàn)略舉措一定是伴隨著組織結(jié)構(gòu)重組｡讓多年不變的組織結(jié)構(gòu)去實施新的戰(zhàn)略幾乎是不可能的,也是難以想象的｡但這種現(xiàn)象并不鮮見｡一些單位選擇了很好的戰(zhàn)略方向,領(lǐng)導(dǎo)大講特講,但用幾十年不變的職能劃分的組織結(jié)構(gòu)去實施,就會收效甚微｡
目前很多公司都在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方面做出了大膽嘗試｡普遍情況是采用扁平化組織結(jié)構(gòu)或者盡量減少內(nèi)部邊界｡比如,歐美許多公司都在盡力改變傳統(tǒng)的泰勒式官僚組織模式,以便減少層級,加快決策,提升運(yùn)營效率;海爾集團(tuán)調(diào)整為平臺型組織和小微創(chuàng)客模式;安徽新華發(fā)行集團(tuán)獨立拆分省內(nèi)教輔業(yè)務(wù),實施垂直化管理組織結(jié)構(gòu);新世界出版社實施了虛擬出版平臺和獨立策劃人制度等等｡從以上做法基本可以判斷出,大多數(shù)公司的戰(zhàn)略推導(dǎo)出來的組織能力中一定有“客戶導(dǎo)向”能力需求,所以各種組織結(jié)構(gòu)調(diào)整都是為了高度授權(quán)､快速決策､減少層級,尊重和滿足用戶需求,這也符合互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展趨勢｡
華語教學(xué)出版社的組織能力需求之一是“客戶導(dǎo)向”,分解到團(tuán)隊治理方式時也做了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整｡因為華語教學(xué)出版社同時針對國內(nèi)､海外兩個市場,因此組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為兩個虛擬組織,國內(nèi)分社和海外分社｡“總編輯”轉(zhuǎn)變?yōu)楹Ｍ夥稚缣摂M“社長”,負(fù)責(zé)海外市場從選題策劃到海外發(fā)行的全流程工作｡“副社長”轉(zhuǎn)變?yōu)閲鴥?nèi)分社虛擬“社長”,負(fù)責(zé)國內(nèi)市場從選題策劃到國內(nèi)發(fā)行的全流程工作｡同時,為了節(jié)約成本,提升效率,辦公室､財務(wù)部､總編室實施統(tǒng)一管理｡

5.組織能力三要素之間的關(guān)系
組織能力所需的三個方面——團(tuán)隊能力､團(tuán)隊思維模式､團(tuán)隊治理方式需要聚焦和平衡｡所謂聚焦,是指一個組織能力要在三個方面同時體現(xiàn)出來,缺一不可｡韓國三星集團(tuán)變革時按照新的戰(zhàn)略實施需求,推導(dǎo)出來三個關(guān)鍵組織能力——創(chuàng)新､速度､全球化｡單就一個組織能力“創(chuàng)新”進(jìn)行了分解,在員工能力方面,打造開放､自信､冒險､技術(shù)領(lǐng)先能力､市場導(dǎo)向等團(tuán)隊能力;在員工思維模式方面,打造獎勵創(chuàng)新､容忍失敗､懲罰拒絕創(chuàng)新者的團(tuán)隊思維模式;在治理方式方面,實施高度授權(quán),鼓勵跨部門組建虛擬團(tuán)隊,同時建立了新產(chǎn)品開發(fā)流程､各部門成果共享的內(nèi)部管理平臺｡另外兩個組織能力“速度､全球化”同樣需要在三個方面進(jìn)行分解和體現(xiàn),這樣才能保證提升組織能力,保證戰(zhàn)略實施需要｡

二、如果重點打造了極強(qiáng)的團(tuán)隊能力,但在績效考核和

治理結(jié)構(gòu)上不明確,或者團(tuán)隊能力不夠,貿(mào)然采取高績效和高度授權(quán)的治理方式,都不可能提升組織能力｡出版社制定了發(fā)展戰(zhàn)略之后,需要打造相適應(yīng)的組織能力｡在重塑組織能力的過程中,不僅是人力資源部門的事,或者領(lǐng)導(dǎo)層面的事,還需要各部門一線員工參與其中,可以說,這是需要幾乎全體員工參與的事｡這個過程會觸及到很多問題,既費時,又費力,但唯有認(rèn)真完成這個作業(yè),出版社的發(fā)展戰(zhàn)略才不會變成一紙空文｡轉(zhuǎn)企后,出版社成為了市場主體｡作為一個組織,出版社需要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略,并根據(jù)戰(zhàn)略實施需要,對組織能力進(jìn)行配套調(diào)整｡當(dāng)前,戰(zhàn)略方向缺失､組織能力薄弱､高管理念存在瓶頸等是阻礙出版企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要問題,因此,在激烈的市場競爭中,出版社必須高度重視戰(zhàn)略問題｡
 
參考文獻(xiàn)(略)