基于 KPI 的大連地區(qū)如家酒店績(jī)效考核體系研究
第 1 章 緒論
最近幾年，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與旅游業(yè)的逐漸繁榮，面對(duì)越來越多的商旅住行需求，中國(guó)的大城市中悄然興起一種新型酒店——經(jīng)濟(jì)型酒店。在激烈的角逐中如家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店脫穎而出，客房入住率高達(dá) 95%以上，在同行業(yè)之中處于較高水平，并于 2006 年在納斯達(dá)克上市。在經(jīng)濟(jì)型酒店激烈而又飽含機(jī)遇的競(jìng)爭(zhēng)中，如何有效提高本酒店的績(jī)效管理水平，從而提高此經(jīng)濟(jì)型酒店的核心競(jìng)爭(zhēng)力以及經(jīng)濟(jì)效益，變得尤為重要�？�(jī)效考核作為績(jī)效管理的重要內(nèi)容，可以在多方面影響企業(yè)整體效益，沒有一個(gè)合理、完整的績(jī)效考核體系，企業(yè)的績(jī)效管理就無從談起，也會(huì)影響企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展，可以說績(jī)效考核是企業(yè)管理的重要基礎(chǔ)管理內(nèi)容之一。論文結(jié)合我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的目前現(xiàn)狀，嘗試分析了大連地區(qū)如家經(jīng)濟(jì)型酒店的現(xiàn)行績(jī)效考核以及其中所存在的問題，以期望對(duì)如家連鎖酒店績(jī)效考核提出一些合理化的改進(jìn)措施，并對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考核體系進(jìn)行再設(shè)計(jì)，對(duì)其進(jìn)行完善，從而對(duì)經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)整體提供一些借鑒，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的整體繁榮。
對(duì)企業(yè)發(fā)展來說，建立以 KPI 為核心的績(jī)效考核體系意義如下：第一，KPI 可以帶來對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用，將 KPI 分解為工作目標(biāo)，而不僅僅是以績(jī)效考核作為對(duì)員工的激勵(lì)；第二，KPI 的分解作為其特質(zhì)，可以有效將個(gè)人工作與部門、企業(yè)的總體目標(biāo)相結(jié)合；第三，獲得傳統(tǒng)管理理念的更新；第四，在一定程度上更有利于對(duì)員工的激勵(lì)，樸愚，顧衛(wèi)�。�2006）認(rèn)為其可以將員工潛力最大化，全面提高員工工作積極性，建立優(yōu)良工作環(huán)境[1]。朱國(guó)成（2011）認(rèn)為績(jī)效管理為上下級(jí)的溝通提供了更為有效的平臺(tái)[2]。從總體上看，若果企業(yè)正確有效的使用 KPI 進(jìn)行績(jī)效考核，可以有效優(yōu)化自身組織結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)日常工作與運(yùn)營(yíng)的效率，對(duì)不必要的事項(xiàng)進(jìn)行剔除，僅保留關(guān)鍵事項(xiàng)，避免各方面的構(gòu)成過于繁雜。對(duì)企業(yè)管理者來說，也提高了管理者管理企業(yè)的水平，不僅僅是企業(yè)整體的提高，對(duì)于管理人員，也更能得到管理水平的鍛煉。對(duì)企業(yè)一線員工來說，工作任務(wù)更加明確，自身工作效率可以提高，更可以根據(jù)績(jī)效考核爭(zhēng)取更高的薪酬，促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)。
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1.2.1 國(guó)外研究現(xiàn)狀
KPI 的理論基礎(chǔ)依托于帕累托定律，既“二八法則”。二八法則認(rèn)為，企業(yè)的投入與產(chǎn)出并非是直接的對(duì)等，而是具有一定的失衡狀態(tài)。企業(yè) 20%的投入可能帶來企業(yè)80%的產(chǎn)出，20%的關(guān)鍵員工可能為企業(yè)貢獻(xiàn) 80%的關(guān)鍵效益。KPI 理論在建立時(shí)將二八法則與目標(biāo)管理相結(jié)合，將二八法則應(yīng)用在企業(yè)的績(jī)效管理中，認(rèn)為企業(yè) 20%的關(guān)鍵行為，可以引導(dǎo)企業(yè) 80%的工作任務(wù)，在管理和工作中，抓住重點(diǎn)的 20%，相當(dāng)于抓住了主體，可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。KPI 設(shè)計(jì)的核心源于對(duì)目標(biāo)的分解，目標(biāo)管理對(duì) KPI 的產(chǎn)生與應(yīng)用產(chǎn)生巨大影響。從 20 世紀(jì) 90 年代開始，KPI 在世界范圍內(nèi)開始廣泛傳播，成為主要的績(jī)效管理理論體系之一，受到眾多大型企業(yè)的認(rèn)可，例如希爾頓酒店、騰訊、百度等著名企業(yè)都使用 KPI 為績(jī)效考核方法。
針對(duì)績(jī)效考核體系的研究，國(guó)外研究要早于國(guó)內(nèi)。首先是由于現(xiàn)代企業(yè)的企業(yè)制度在國(guó)外興起并傳入中國(guó)，其次是現(xiàn)代企業(yè)管理的科學(xué)方法也是由國(guó)外率先發(fā)起�？�(jī)效考核體系的研究可以說是企業(yè)戰(zhàn)略管理的產(chǎn)物，是績(jī)效管理的一部分。在國(guó)外的企業(yè)實(shí)際應(yīng)用中，績(jī)效考核體系并沒有成為形式主義的產(chǎn)物，而是發(fā)揮著實(shí)際作用，不停的為企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中進(jìn)行評(píng)估、發(fā)現(xiàn)問題。在我國(guó)，績(jī)效考核體系的研究起步較晚，在企業(yè)中的實(shí)際應(yīng)用也相對(duì)比較落后，有相當(dāng)一部分企業(yè)還在進(jìn)行粗放的績(jī)效考核，或是將績(jī)效考核形式化，并沒有發(fā)揮績(jī)效考核的實(shí)際意義。而不具有實(shí)際意義的績(jī)效考核，既無形中擴(kuò)大了成本，又降低了員工在工作中的滿意度，只能起反作用。所以，從實(shí)際出發(fā)，真正將績(jī)效考核發(fā)揮作用變得具有研究意義。
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第 2 章 績(jī)效考核的相關(guān)理論基礎(chǔ)
2.1.1 績(jī)效考核的概念
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代背景，以及現(xiàn)代商業(yè)的蓬勃發(fā)展，世界各國(guó)企業(yè)都面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更好的生存，也為了企業(yè)自身更多的利潤(rùn)空間、更高的管理水平，企業(yè)都在尋找各種途徑來改善組織績(jī)效，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成加以優(yōu)化，使組織更加扁平化、分散化。但僅僅改變組織結(jié)構(gòu)的形式只能在一定程度上降低運(yùn)營(yíng)成本，在改善組織績(jī)效方面的作用較為有限。在上世紀(jì) 70 年代，績(jī)效管理的概念開始產(chǎn)生，在其后的二十年內(nèi)，績(jī)效管理隨著企業(yè)對(duì)人力資源管理的重視，績(jī)效管理也成為企業(yè)管理中的重要內(nèi)容�？�(jī)效考核作為績(jī)效管理中的核心內(nèi)容，是績(jī)效管理中必不可少的環(huán)節(jié)�？�(jī)效考核的主要概念為：在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略明確的前提下，使用特點(diǎn)的體系對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估的重點(diǎn)包括工作行為與業(yè)績(jī)，并對(duì)評(píng)價(jià)得出的結(jié)果進(jìn)行績(jī)效分析與改進(jìn)，在未來的工作中對(duì)工作目標(biāo)產(chǎn)生積極的引導(dǎo)[28]。
績(jī)效考核一般也可以成為績(jī)效考評(píng)、人事考核等，是一套系統(tǒng)化可操作的制度或體系。主要用來對(duì)員工的工作相關(guān)進(jìn)行評(píng)價(jià)，也可以用來衡量和監(jiān)控一個(gè)部門或整體企業(yè)的情況，對(duì)企業(yè)和部門的發(fā)展起到引導(dǎo)作用。一般來說，績(jī)效考核起始于一段工作進(jìn)行之后，用來衡量之前工作的成果以及完成情況；根據(jù)考核所得出的結(jié)果和企業(yè)戰(zhàn)略，可以對(duì)下一階段的工作確定出工作目標(biāo)以及方向。績(jī)效考核的一般出發(fā)點(diǎn)是以企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)為主，目的是為了提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平，從管理上下手，最終獲得更高的利潤(rùn)水平，同時(shí)也是為了企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。
從考核的組織層次上來說，績(jī)效考核一般可以分為三個(gè)層次，從上至下分別是企業(yè)考核，部門考核，員工個(gè)人考核。企業(yè)績(jī)效考核可以看作對(duì)企業(yè)的總體考核，主要反映企業(yè)之前一段時(shí)間內(nèi)經(jīng)營(yíng)方面的好壞，各項(xiàng)目標(biāo)的完成情況。對(duì)外部投資者來說，較好的企業(yè)考核成績(jī)可以增強(qiáng)外部投資者信心，吸引投資。部門考核一般也可以稱為團(tuán)隊(duì)績(jī)效，是將企業(yè)績(jī)效考核進(jìn)一步的細(xì)分，依據(jù)不同部門的職能，分解出各部門不同的工作重點(diǎn)，可以有效衡量各部門的工作成果，同時(shí)也增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的特長(zhǎng)。個(gè)人績(jī)效指的是針對(duì)每個(gè)員工個(gè)人的績(jī)效考核，通過個(gè)人考核，可以對(duì)個(gè)人工作情況進(jìn)行一個(gè)優(yōu)劣的評(píng)估，也可以對(duì)個(gè)人的工作內(nèi)容提供重點(diǎn)方向的指引，員工個(gè)人也可以通過更好的績(jī)效完成情況獲得更多的績(jī)效薪酬。
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2.2.1 KPI 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法
KPI 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立基于組織戰(zhàn)略自上而下的分解過程，是連接員工績(jī)效和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)有效橋梁，不僅制定出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)增值的考核目標(biāo)，也能基于此目標(biāo)之上，又能確定出對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)有貢獻(xiàn)的員工工作評(píng)價(jià)指標(biāo)。KPI 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)從上至下確立，按級(jí)別劃分分別要依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)來分別確定。
KPI 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)在于：第一，在比較常見的績(jī)效考核方法中，KPI 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法操作難度相對(duì)來說較低，比較容易操作，在企業(yè)中容易推行和普及，具有可比性和說服力，容易接受。第二，目標(biāo)導(dǎo)向明確，KPI 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是通過分解和細(xì)分企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而制定目標(biāo)的，因此反映了企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度。KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的缺點(diǎn)在于很難全面的用 KPI 指標(biāo)評(píng)價(jià)所有的崗位并且容易忽略到其他在實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過程中的影響因素。
2.2.2 BSC 平衡計(jì)分卡法
BSC 平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)：第一，打破了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的局限性；第二，具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性，把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)；第三，克服傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的片面性、主觀性，強(qiáng)化了從目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績(jī)效提升到整個(gè)績(jī)效改善系統(tǒng)；第四，有效激勵(lì)，當(dāng)把平衡計(jì)分卡連接到薪酬體系的時(shí)候，不僅強(qiáng)化了所期望的行為和結(jié)果，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)對(duì)于員工的報(bào)酬承諾。平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)在于平衡計(jì)分卡的應(yīng)用成本大，工作量大，使用難度較高。
2.2.3 360 度考核法
360 度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)在于：第一，對(duì)于傳統(tǒng)的由上至下的考核法來說是一種創(chuàng)新型考核法，避免了上級(jí)考核下級(jí)的種種弊端，例如帶有個(gè)人偏見、考核過緊或過松等。第二，考核的結(jié)果更加可靠，得出結(jié)論更加客觀，由于是全方位的立體考核，考核結(jié)果具有信服力，從一定程度上避免了由于個(gè)人因素帶來的考核偏差。第三，由于考核中來自不同關(guān)系和級(jí)別的人物，可以有效反映出不同考核者對(duì)同一個(gè)被考核者的不同看法。第四，避免了考核者僅僅關(guān)注與影響薪酬的績(jī)效指標(biāo)，防止考核者僅為自身利益而應(yīng)付考核。第五，全面的考核結(jié)果有助于被考核者能力的全面提升，具有較強(qiáng)的激勵(lì)性。但是，360 度考核的缺點(diǎn)在于：第一，考核成本巨大，由于一個(gè)人的考核需要被四個(gè)維度的多組人來完成，所以考核所花費(fèi)的時(shí)間和精力巨大，由多人共同完成的考核成本有可能會(huì)大于績(jī)效考核本身所帶來的價(jià)值。第二，360 度考核法的考核培訓(xùn)工作難度大。考核是需要先經(jīng)過學(xué)習(xí)才能進(jìn)行，，但是所有員工既是考核者又是被考核者，需要對(duì)所有員工進(jìn)行培訓(xùn)，并且適應(yīng)自己在考核中所扮演的不同角色。
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3.1 經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)簡(jiǎn)介 ..................................... 14
3.2 大連地區(qū)如家酒店基本情況與組織結(jié)構(gòu) .................... 15
第 4 章 大連地區(qū)如家酒店績(jī)效存在的問題分析................. 24
4.1 企業(yè)級(jí)績(jī)效考核存在的問題.............................. 24
4.1.1 KPI 使用級(jí)別僅局限于企業(yè)級(jí) KPI ...................... 24
第 5 章 基于 KPI 的大連地區(qū)如家酒店績(jī)效考核的重新構(gòu)建 .... 28
5.1 設(shè)計(jì)思路 ............................................... 28
5.1.1 設(shè)計(jì)原則 ............................................ 28
第 6 章 新績(jī)效考核體系的實(shí)施評(píng)價(jià)與保障措施
6.1.1 績(jī)效考核結(jié)果反饋
大連地區(qū)如家酒店的管理人員在績(jī)效考核的結(jié)果反饋階段，應(yīng)該與被考核者一起參照制定的考核標(biāo)準(zhǔn)找出與實(shí)際工作中的差距，并制定出下階段的考核目標(biāo)和提出改進(jìn)措施�？�(jī)效考核結(jié)果的反饋應(yīng)該滿足以下幾點(diǎn)要求：匯總、分析員工的考核信息，并對(duì)其做出公平、公正、客觀的評(píng)估；對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行面對(duì)面的反饋，在獲得成績(jī)的方面要進(jìn)行鼓勵(lì)，也要指出工作中存在的不足之處及提出改進(jìn)措施，和員工共同制定下一階段的目標(biāo)和計(jì)劃。大連地區(qū)如家酒店績(jī)效反饋面談表如見附錄 A。對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行反饋面談在績(jī)效管理中是各類型企業(yè)的通用做法，也是對(duì)績(jī)效改進(jìn)的有效途徑，如果不進(jìn)行反饋與面談，那么績(jī)效考核便成了形式上的考核，只為了考核本身而考核。所以進(jìn)行績(jī)效考核的反饋與面談溝通，是績(jī)效考核體系的重要組成部分，也是績(jī)效改進(jìn)的主要環(huán)節(jié)之一。
在績(jī)效反饋的溝通中，每次績(jī)效面談要注意以下幾個(gè)方面，從而確保每次面談具有一定的實(shí)際意義：溝通是否達(dá)到目的？是否是員工獲得進(jìn)步？怎樣做才能提高效率？如果進(jìn)行重新評(píng)估，方式如何改進(jìn)？有什么遺漏？有哪些無用的討論應(yīng)予以剔除？我學(xué)到什么新東西？關(guān)于輔導(dǎo)技巧？關(guān)于我自己？關(guān)于我的部門？誰說話較多？是否真正注意到員工所說的話？是否滿意這次面談？是否與部屬有了更深的了解？是否覺得下次的面談回更有效？以上幾點(diǎn)可以作為每次面談的提示或是面談守則，在員工培訓(xùn)時(shí)使管理人員與員工進(jìn)行學(xué)習(xí)，保證考核的實(shí)用性以及考核效率，降低考核成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
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第 7 章 結(jié)論
論文在對(duì)大連地區(qū)如家酒店進(jìn)行 KPI 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的設(shè)計(jì)中，理論結(jié)合實(shí)際，將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)理論進(jìn)行了實(shí)踐，并結(jié)合酒店行業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，為企業(yè)量身定制，設(shè)計(jì)出適合大連地區(qū)如家酒店的績(jī)效考核體系，將績(jī)效管理在如家酒店中推廣開來，在研究過程中得出以下結(jié)論：
（1）現(xiàn)行的績(jī)效考核體系缺失
大連地區(qū)如家酒店現(xiàn)行的績(jī)效考核內(nèi)容是不完整的，具有一定的缺失�，F(xiàn)行的績(jī)效考核中，只實(shí)行企業(yè)級(jí)的 KPI 績(jī)效考核，而缺少部門級(jí)以及員工個(gè)人的績(jī)效考核內(nèi)容，這是不完整的績(jī)效考核，并且影響部門以及員工的工作積極性，影響效率的最大化。
（2）對(duì)某些指標(biāo)依賴過于嚴(yán)重
在對(duì)之前的大連地區(qū)如家酒店績(jī)效考核內(nèi)容的研究中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用過程中對(duì) RevPAR 指標(biāo)過于依賴，此現(xiàn)象既是績(jī)效考核問題也是酒店管理問題，既存在如家酒店中，也廣泛存在于酒店行業(yè)中。
（3）對(duì)現(xiàn)行的績(jī)效考核內(nèi)容作出改進(jìn)
在企業(yè)級(jí)的 KPI 內(nèi)容設(shè)計(jì)中增加 GOPPAR 指標(biāo)，平衡對(duì) RevPAR 指標(biāo)的依賴，引導(dǎo)酒店和管理者將經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在將酒店效益最大化。并減小潛在的風(fēng)險(xiǎn)，減少未來對(duì)酒店的投入。加入顧客滿意度指標(biāo)，并對(duì)原有一些指標(biāo)進(jìn)行合并。
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參考文獻(xiàn)（略）
本文編號(hào)：234628
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