一、引言

（一）選題的背景及研究意義
1、選題的背景
“企業(yè)文化”這一概念，進入中國企業(yè)和學術研究的視野，不過 3、40 年。21 世紀，經(jīng)濟越來越走向全球化與一體化，巨頭之間的較量，不只是效率、利潤、實力，更是企業(yè)與團隊的核心聚合力，而這種聚合力，無疑是企業(yè)文化。企業(yè)文化的深度扎根與枝繁葉茂，已經(jīng)是一種重要手段——用以提升企業(yè)軟實力，并以此在日益白熱化的競爭中占據(jù)優(yōu)勢。據(jù)美國《財富》雜志報道，美國中小企業(yè)平均壽命不到 7 年，大企業(yè)平均壽命不足 40 年。而在中國，，這一數(shù)據(jù)比美國難看許多，分別是 2.5 年，7-8年。美國每年倒閉的企業(yè)約 10 萬家，而中國這一數(shù)據(jù)是美國的 10 倍。更讓我們警醒的是，在中國，不僅企業(yè)的生命周期短，能做強做大的企業(yè)更是廖廖無幾。也許，我們的企業(yè)無法做強做大有諸多原因，但是論及核心根源，缺乏核心聚合力——企業(yè)文化，必是其中之一。
近年來，企業(yè)文化管理已經(jīng)成為很多有競爭力的企業(yè)提升企業(yè)管理水平的重要努力方向。在美國，曾有一批專家，他們聯(lián)合針對全球最近三十年來，有代表性的成功企業(yè)，進行一項調(diào)查，研結果顯示：企業(yè)成功的主要原因不是機會、資本、技術，而是企業(yè)本身獨具一格的、有自我風格的企業(yè)文化。正所謂最基礎的企業(yè)憑生產(chǎn)技能、中等的企業(yè)憑借銷售經(jīng)營，最完善的企業(yè)憑借的是企業(yè)文化。2015 年的兩會期間，在政府工作報告中李克強總理重點提出：一定要加快制定“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，促進互聯(lián)網(wǎng)與物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的充分融合，推進互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)走向國際領域�？偫碇v話清晰的指出了未來中國經(jīng)濟的發(fā)展方向，在這樣的背景下，傳統(tǒng)民營企業(yè)未來前景并不樂觀，尤其是主營業(yè)務是傳統(tǒng)行業(yè)的民營企業(yè)以往高增長、迅猛發(fā)展的態(tài)勢將不復存在。

因此，如何提高民營企業(yè)的市場競爭力、保障企業(yè)在快速變化的環(huán)境中主動出擊、及時制定應對戰(zhàn)略，保持企業(yè)基業(yè)長青，科學合理的發(fā)展，對我國民營企業(yè)而來是重中之重。

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（二）相關理論綜述
當下中國相對成熟的民營企業(yè)，在其逐步發(fā)展過程中，也伴隨著獨特的企業(yè)文化的衍生。民營企業(yè)文化的內(nèi)容主要包括：第一，企業(yè)所推崇的價值觀和道德觀；第二，民營企業(yè)精神；第三，民營企業(yè)形象。企業(yè)所推崇的價值觀和道德觀，往往是文化的根基，是企業(yè)追求之目標、行進之方向；民營企業(yè)精神是民營企業(yè)文化的內(nèi)核與靈魂，民營企業(yè)形象是企業(yè)文化的內(nèi)在的凝練與外在的表現(xiàn)，是企業(yè)的無形資產(chǎn)[4]。

自改革開放始，迄今近 40 年里，民營經(jīng)濟的發(fā)展日新月異，毫無疑問已經(jīng)在國民經(jīng)濟體系中擔當了重要的、無可替代的角色。無論是發(fā)現(xiàn)新的增長點、提供社會就業(yè)，還是貢獻稅收、對外貿(mào)易，民營企業(yè)都是不可忽視的力量。作為國家經(jīng)濟的重要力量，重視民營企業(yè)的企業(yè)文化發(fā)展，無論對于民營企業(yè)，又或?qū)τ趪医?jīng)濟，均有非常關鍵的意義。學者蘇勇把企業(yè)文化分為精神層、制度層、行為層和物質(zhì)層 4 個層面[5]。本人在此基礎上，針對民營企業(yè)的企業(yè)文化，概括出四個層面特征，如表 1-1：

從上述特征中不難看出，我國的民營企業(yè)，在特殊的時代與環(huán)境中蓬勃生長，其企業(yè)文化有其賴以快速發(fā)展的優(yōu)勢，同時也積弊良多。優(yōu)點有如下幾個方面：
1、直接面向市場經(jīng)濟：相較國有企業(yè)，民營企業(yè)少有政府支持，以叢林法則在市場中自力更生，市場化程度充分。在競爭激烈的市場格局中，相機決擇比長遠規(guī)劃更有效、管理機制隨時順應市場發(fā)展，培養(yǎng)了自己強大的競爭與抗風險能力、危機防控能力、推陳出新能力等。

2、剛?cè)嵯酀合噍^而言，民營企業(yè)在市場經(jīng)濟中，無疑是相對弱勢的，在初級而粗放的市場環(huán)境中，法律意識淡薄、政策不健全、融資渠道不暢、公眾信任力弱、公平性監(jiān)管不力，民營企業(yè)長期以來，在難得陽光雨露的凄風冷雨中求生存與發(fā)展，從而形成了堅忍不拔、奮勇力爭的狼性文化特征；同時在這樣的環(huán)境下生存，往往在企業(yè)中形成審時度勢、變通求存的柔性特點，因此也就造就了民營企業(yè)文化剛?cè)岵奶卣鳌?

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二、立白集團企業(yè)文化建設現(xiàn)狀分析

（一）立白集團發(fā)展現(xiàn)狀
1、企業(yè)概況
廣州立白集團于 1994 年創(chuàng)建，是國內(nèi)日化行業(yè)的龍頭。經(jīng)過 20 幾年的發(fā)展壯大，目前主營與民生息息相關的大日化產(chǎn)品，產(chǎn)品范圍涵蓋十大類幾百個品種，2015 年全集團年銷售收入 170 多億元，洗滌用品全國銷量榜首。其中洗潔精產(chǎn)品連續(xù)多年全國市場占有額 40%，洗衣粉產(chǎn)品連續(xù)多年全國市場占有額25%，無疑是民族日化之標桿。生產(chǎn)規(guī)模與銷售規(guī)模同步增長。至今，立白在全國各地已擁有 13 個大型生產(chǎn)基地、30 多家分子公司、20 多家委外加工廠，員工 10000 多人。解決了 15萬人就業(yè)問題，累計為公益慈善事業(yè)捐款 2 個多億。
2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
一個企業(yè)的文化是為戰(zhàn)略服務的，隨著不同經(jīng)營發(fā)展時期戰(zhàn)略的不同，企業(yè)文化必然要隨之調(diào)整，與之匹配，輔助戰(zhàn)略目標更好達成。總體戰(zhàn)略：以做專做強做大民族大日化為總戰(zhàn)略目標，成為中國大日化的領軍企業(yè)，進行多元化經(jīng)營，實現(xiàn)千億元銷售規(guī)模。在總戰(zhàn)略目標之下，有五個分戰(zhàn)略支持：品類聚焦戰(zhàn)略；輕運營戰(zhàn)略；數(shù)字立白戰(zhàn)略；人才戰(zhàn)略戰(zhàn)略；資本戰(zhàn)略。

從上圖中可以看出，企業(yè)組織架構扁平化，無特色，與國內(nèi)知名大企業(yè)的身份不符，內(nèi)部結構單一。集團各部門的高管人員近 2 年普遍從企業(yè)外部招聘，而非內(nèi)部選拔。截止 2014 年底，此類人員比重占到整個集團總部18.36%。除此之外家族企業(yè)基因根深蒂固，集團核心部門中家族親信占比高達16.8%。

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（二）立白集團企業(yè)文化發(fā)展歷程
1、企業(yè)文化發(fā)展歷程
立白集團的企業(yè)文化可以分為以下幾個發(fā)展階段：
第一階段：1994 年—2002 年，企業(yè)文化的萌芽、雛形階段。1994 年目前的企業(yè)主和親哥哥帶著 5 位鄉(xiāng)親及親戚創(chuàng)業(yè)，成立立白洗滌用品有限公司。1996 年，開始投資建設第一家全資分子公司。1997 年，開始拓展全國市場。1998 年，成立廣州立白企業(yè)集團有限公司，擴寬企業(yè)發(fā)展道路，為日后的大日化戰(zhàn)略發(fā)展奠定根基。在立白成立之初，成功運用了先做市場后建工廠的模式、先打通農(nóng)村市場而后再向 1、2 線城市發(fā)展的市場擴張模式、明星代言的宣傳模式、從創(chuàng)業(yè)之初就堅決執(zhí)行的款到后發(fā)貨的銷售模式、所有經(jīng)銷商只經(jīng)營立白一家產(chǎn)品的營銷模式……因此，伴隨著這樣的整體發(fā)展模式建立起來的立白文化也是開放式、粗放式的文化形態(tài)和價值體系，企業(yè)文化隨著集團由 7 個人的小公司變?yōu)閹装偃说拇蠹瘓F，企業(yè)文化也與企業(yè)家的個人思想高度一致，文化尚且處于無意識階段。
第二階段：2002 年—2004 年，第一個文化體系形成階段。2002 年，集團工會正式成立，工會成立初期肩負起創(chuàng)建企業(yè)文化的重任，舉行了一系列的企業(yè)文化活動。同年，集團第一個大型生產(chǎn)基地建設完成，隨后兩年，先后成立吉林、廣西兩個生產(chǎn)基地。基地的投入使用，大批員工的入職，讓企業(yè)文化開始朝著多元化、規(guī)范化方向發(fā)展；在此階段，集團第一次正式確立了價值體系，即立白愿景：創(chuàng)世界名牌，做百年立白；立白使命：做專做強做大；價值觀：快速高效、永做第一。

第三階段：2005 年—2010 年，文化升級再造階段。此階段集團先后收購國字號牙膏品牌、香港化妝品品牌、國內(nèi)知名洗護產(chǎn)品品牌等，通過一系列的收購，集團在短短 5 年內(nèi)急劇擴張，由此帶來的企業(yè)文化發(fā)展也是有目共睹：2005 年集團辦公室下設企業(yè)文化建設小組，設立三位專人負責企業(yè)文化建設工作。企業(yè)文化建設小組成立后，自 2006 年起，陸續(xù)出版《陳凱旋文集》、《精干專業(yè)快速高效》書籍、《立白哲學手冊》書籍、《日行一善》手冊、《好企業(yè)好文化》書籍、《超越》企業(yè)畫冊及姊妹篇《卓越》企業(yè)畫冊，自從 2008 年起，常年出版月刊《立白世界》專題報道立白文化。

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三、立白集團企業(yè)文化問題診斷....................................11
（一）員工對企業(yè)文化滿意度調(diào)查分析............................11
（二）立白集團企業(yè)文化問題分析.................................16
四、立白集團文化變革方案......................................24
（一）文化變革的目標及原則..................................... 24
（二）文化變革的不同階段及其文化要點..........................25
五、企業(yè)文化變革方案的實施....................................34
（一）企業(yè)文化變革方案的流程設計..............................34

（二）立白集團企業(yè)文化變革的實施作用...........................36

五、企業(yè)文化變革方案的實施

（一）企業(yè)文化變革方案的流程設計
企業(yè)文化的變革具有長期性、持續(xù)性、反復性的特點，因此，要把變革當成一個重大項目來進行。企業(yè)文化變革需要一個可以支撐的流程設計，基于前文的文化診斷和文化變革不同階段的要素，立白集團的文化變革流程設計如下：1、增強緊迫感并制造變革氛圍；2、由企業(yè)家入手建立指導團隊；3、制定企業(yè)文化變革方案；4、實施變革方案并創(chuàng)造成效；5、評估及鞏固變革成果。
1、增強緊迫感并制造變革氛圍
欲做事先造勢，春秋時期商鞅變法 "立木為信“的故事在造勢方面有著深刻的教育意義。立白在變革之處，需要的正是這立木為信的造勢機遇，讓員工真正認識到企業(yè)文化變革的決心，“不變則亡”，需要像張瑞敏砸冰箱一樣，讓員工了解企業(yè)目前所面臨的壓力與挑戰(zhàn)，才能培養(yǎng)出適合企業(yè)文化變革的氛圍。只有員工從內(nèi)心意識到企業(yè)文化的變革與自身的發(fā)展息息相關，唇亡齒寒。才能真正從被動化主動，參與到變革中，并貢獻自己的智慧和經(jīng)驗，這將是無窮的推動力，中堅力量的團結迸發(fā)是最堅固的基礎，為文化變革提供了夯實的土壤。
2、由企業(yè)家入手建立指導團隊

企業(yè)文化的變革需要經(jīng)歷從個人觀念到制度調(diào)整再到行為轉(zhuǎn)變直至物質(zhì)環(huán)境變化的由內(nèi)至外的長期過程。立白集團變革流程的第一步就是企業(yè)家個人文化的變革，由粗放型管理模式、集權管理模式逐步改變?yōu)榫毣墓芾砟Ｊ�，放權民主的管理模式，這個思想意識轉(zhuǎn)變的過程十分艱巨，需要巨大的推動力量。對于民營企業(yè)而言，企業(yè)家是企業(yè)成敗的關鍵，所以變革第一步即要徹底變革企業(yè)家思想，順應員工呼聲，突破自我格局，提升綜合素質(zhì)，有著愛國創(chuàng)造社會財富價值的宏偉追求，身體力行的帶動企業(yè)變革。企業(yè)家自身轉(zhuǎn)變觀念后，帶領指導團隊才會樹立權威感，更具執(zhí)行力。這支指導團隊應具備權威性和專業(yè)性，集團核心部門的第一負責人、工會主席、黨組成員及每個部門的文化推動者身在其中，也可以增加外部的咨詢機構專職人員，或經(jīng)驗豐富的專家學者，依靠強有力的領導團隊，突破舊文化的巨大慣性，嚴格貫徹執(zhí)行，推動變革的步伐。同時，建立健全文化變革危機防控體系。這兩支隊伍在變革過程中，積極出謀劃策，提供客觀的分析、指導和支持。

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六、結論與展望

（一）結論
企業(yè)文化對一家企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，具有內(nèi)聚力量、外樹旗幟的重要性。本文作者經(jīng)過多在立白從事企業(yè)文化工作，親身經(jīng)歷了企業(yè)文化的發(fā)展歷程，結合MBA 課程所學以及半年來搜集整理的一手資料，對立白集團企業(yè)文化現(xiàn)狀進行了深入剖析，從我國民營企業(yè)文化的普遍特征分析入手，深入到立白集團的文化特征，闡釋了立白文化建設方面的成就及無可回避的積弊，在充分調(diào)研的基礎上提出文化變革方案。以下是本論文研究形成的一些主要結論：
1、民營企業(yè)的變革，首先要變革的應該是企業(yè)的靈魂人物——企業(yè)主，要提高企業(yè)家綜合素質(zhì)，優(yōu)化企業(yè)家經(jīng)營理念，由個人經(jīng)驗主義變?yōu)榭茖W管理。
2、變革前充分溝通，信息對稱。建立雙向溝通渠道。建立企業(yè)高層與基層員工之間信息的及時、精準的溝通機制。在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生上下級互相信任、互補合作的文化氛圍。

3、有一定歷史的大型企業(yè)應采用漸變式的變革方式。將丫型的劇烈變革分解為多個漸進式的步驟，一步一步的執(zhí)行。而不是追求一蹴而就，引發(fā)員工的文化抵抗。

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參考文獻（略）

本文編號：208570