一、引言

（一）選題的背景及研究意義
1、選題的背景
“企業(yè)文化”這一概念，進(jìn)入中國(guó)企業(yè)和學(xué)術(shù)研究的視野，不過 3、40 年。21 世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)越來越走向全球化與一體化，巨頭之間的較量，不只是效率、利潤(rùn)、實(shí)力，更是企業(yè)與團(tuán)隊(duì)的核心聚合力，而這種聚合力，無疑是企業(yè)文化。企業(yè)文化的深度扎根與枝繁葉茂，已經(jīng)是一種重要手段——用以提升企業(yè)軟實(shí)力，并以此在日益白熱化的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志報(bào)道，美國(guó)中小企業(yè)平均壽命不到 7 年，大企業(yè)平均壽命不足 40 年。而在中國(guó)，，這一數(shù)據(jù)比美國(guó)難看許多，分別是 2.5 年，7-8年。美國(guó)每年倒閉的企業(yè)約 10 萬家，而中國(guó)這一數(shù)據(jù)是美國(guó)的 10 倍。更讓我們警醒的是，在中國(guó)，不僅企業(yè)的生命周期短，能做強(qiáng)做大的企業(yè)更是廖廖無幾。也許，我們的企業(yè)無法做強(qiáng)做大有諸多原因，但是論及核心根源，缺乏核心聚合力——企業(yè)文化，必是其中之一。
近年來，企業(yè)文化管理已經(jīng)成為很多有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)提升企業(yè)管理水平的重要努力方向。在美國(guó)，曾有一批專家，他們聯(lián)合針對(duì)全球最近三十年來，有代表性的成功企業(yè)，進(jìn)行一項(xiàng)調(diào)查，研結(jié)果顯示：企業(yè)成功的主要原因不是機(jī)會(huì)、資本、技術(shù)，而是企業(yè)本身獨(dú)具一格的、有自我風(fēng)格的企業(yè)文化。正所謂最基礎(chǔ)的企業(yè)憑生產(chǎn)技能、中等的企業(yè)憑借銷售經(jīng)營(yíng)，最完善的企業(yè)憑借的是企業(yè)文化。2015 年的兩會(huì)期間，在政府工作報(bào)告中李克強(qiáng)總理重點(diǎn)提出：一定要加快制定“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)與物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的充分融合，推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)走向國(guó)際領(lǐng)域。總理講話清晰的指出了未來中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向，在這樣的背景下，傳統(tǒng)民營(yíng)企業(yè)未來前景并不樂觀，尤其是主營(yíng)業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)行業(yè)的民營(yíng)企業(yè)以往高增長(zhǎng)、迅猛發(fā)展的態(tài)勢(shì)將不復(fù)存在。

因此，如何提高民營(yíng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、保障企業(yè)在快速變化的環(huán)境中主動(dòng)出擊、及時(shí)制定應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略，保持企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，科學(xué)合理的發(fā)展，對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)而來是重中之重。

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（二）相關(guān)理論綜述
當(dāng)下中國(guó)相對(duì)成熟的民營(yíng)企業(yè)，在其逐步發(fā)展過程中，也伴隨著獨(dú)特的企業(yè)文化的衍生。民營(yíng)企業(yè)文化的內(nèi)容主要包括：第一，企業(yè)所推崇的價(jià)值觀和道德觀；第二，民營(yíng)企業(yè)精神；第三，民營(yíng)企業(yè)形象。企業(yè)所推崇的價(jià)值觀和道德觀，往往是文化的根基，是企業(yè)追求之目標(biāo)、行進(jìn)之方向；民營(yíng)企業(yè)精神是民營(yíng)企業(yè)文化的內(nèi)核與靈魂，民營(yíng)企業(yè)形象是企業(yè)文化的內(nèi)在的凝練與外在的表現(xiàn)，是企業(yè)的無形資產(chǎn)[4]。

自改革開放始，迄今近 40 年里，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展日新月異，毫無疑問已經(jīng)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)體系中擔(dān)當(dāng)了重要的、無可替代的角色。無論是發(fā)現(xiàn)新的增長(zhǎng)點(diǎn)、提供社會(huì)就業(yè)，還是貢獻(xiàn)稅收、對(duì)外貿(mào)易，民營(yíng)企業(yè)都是不可忽視的力量。作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的重要力量，重視民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化發(fā)展，無論對(duì)于民營(yíng)企業(yè)，又或?qū)τ趪?guó)家經(jīng)濟(jì)，均有非常關(guān)鍵的意義。學(xué)者蘇勇把企業(yè)文化分為精神層、制度層、行為層和物質(zhì)層 4 個(gè)層面[5]。本人在此基礎(chǔ)上，針對(duì)民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化，概括出四個(gè)層面特征，如表 1-1：

從上述特征中不難看出，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，在特殊的時(shí)代與環(huán)境中蓬勃生長(zhǎng)，其企業(yè)文化有其賴以快速發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也積弊良多。優(yōu)點(diǎn)有如下幾個(gè)方面：
1、直接面向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)：相較國(guó)有企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)少有政府支持，以叢林法則在市場(chǎng)中自力更生，市場(chǎng)化程度充分。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)格局中，相機(jī)決擇比長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃更有效、管理機(jī)制隨時(shí)順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展，培養(yǎng)了自己強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)與抗風(fēng)險(xiǎn)能力、危機(jī)防控能力、推陳出新能力等。

2、剛?cè)嵯酀?jì)：相較而言，民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，無疑是相對(duì)弱勢(shì)的，在初級(jí)而粗放的市場(chǎng)環(huán)境中，法律意識(shí)淡薄、政策不健全、融資渠道不暢、公眾信任力弱、公平性監(jiān)管不力，民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)期以來，在難得陽光雨露的凄風(fēng)冷雨中求生存與發(fā)展，從而形成了堅(jiān)忍不拔、奮勇力爭(zhēng)的狼性文化特征；同時(shí)在這樣的環(huán)境下生存，往往在企業(yè)中形成審時(shí)度勢(shì)、變通求存的柔性特點(diǎn)，因此也就造就了民營(yíng)企業(yè)文化剛?cè)岵?jì)的特征。

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二、立白集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀分析

（一）立白集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀
1、企業(yè)概況
廣州立白集團(tuán)于 1994 年創(chuàng)建，是國(guó)內(nèi)日化行業(yè)的龍頭。經(jīng)過 20 幾年的發(fā)展壯大，目前主營(yíng)與民生息息相關(guān)的大日化產(chǎn)品，產(chǎn)品范圍涵蓋十大類幾百個(gè)品種，2015 年全集團(tuán)年銷售收入 170 多億元，洗滌用品全國(guó)銷量榜首。其中洗潔精產(chǎn)品連續(xù)多年全國(guó)市場(chǎng)占有額 40%，洗衣粉產(chǎn)品連續(xù)多年全國(guó)市場(chǎng)占有額25%，無疑是民族日化之標(biāo)桿。生產(chǎn)規(guī)模與銷售規(guī)模同步增長(zhǎng)。至今，立白在全國(guó)各地已擁有 13 個(gè)大型生產(chǎn)基地、30 多家分子公司、20 多家委外加工廠，員工 10000 多人。解決了 15萬人就業(yè)問題，累計(jì)為公益慈善事業(yè)捐款 2 個(gè)多億。
2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
一個(gè)企業(yè)的文化是為戰(zhàn)略服務(wù)的，隨著不同經(jīng)營(yíng)發(fā)展時(shí)期戰(zhàn)略的不同，企業(yè)文化必然要隨之調(diào)整，與之匹配，輔助戰(zhàn)略目標(biāo)更好達(dá)成。總體戰(zhàn)略：以做專做強(qiáng)做大民族大日化為總戰(zhàn)略目標(biāo)，成為中國(guó)大日化的領(lǐng)軍企業(yè)，進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)千億元銷售規(guī)模。在總戰(zhàn)略目標(biāo)之下，有五個(gè)分戰(zhàn)略支持：品類聚焦戰(zhàn)略；輕運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略；數(shù)字立白戰(zhàn)略；人才戰(zhàn)略戰(zhàn)略；資本戰(zhàn)略。

從上圖中可以看出，企業(yè)組織架構(gòu)扁平化，無特色，與國(guó)內(nèi)知名大企業(yè)的身份不符，內(nèi)部結(jié)構(gòu)單一。集團(tuán)各部門的高管人員近 2 年普遍從企業(yè)外部招聘，而非內(nèi)部選拔。截止 2014 年底，此類人員比重占到整個(gè)集團(tuán)總部18.36%。除此之外家族企業(yè)基因根深蒂固，集團(tuán)核心部門中家族親信占比高達(dá)16.8%。

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（二）立白集團(tuán)企業(yè)文化發(fā)展歷程
1、企業(yè)文化發(fā)展歷程
立白集團(tuán)的企業(yè)文化可以分為以下幾個(gè)發(fā)展階段：
第一階段：1994 年—2002 年，企業(yè)文化的萌芽、雛形階段。1994 年目前的企業(yè)主和親哥哥帶著 5 位鄉(xiāng)親及親戚創(chuàng)業(yè)，成立立白洗滌用品有限公司。1996 年，開始投資建設(shè)第一家全資分子公司。1997 年，開始拓展全國(guó)市場(chǎng)。1998 年，成立廣州立白企業(yè)集團(tuán)有限公司，擴(kuò)寬企業(yè)發(fā)展道路，為日后的大日化戰(zhàn)略發(fā)展奠定根基。在立白成立之初，成功運(yùn)用了先做市場(chǎng)后建工廠的模式、先打通農(nóng)村市場(chǎng)而后再向 1、2 線城市發(fā)展的市場(chǎng)擴(kuò)張模式、明星代言的宣傳模式、從創(chuàng)業(yè)之初就堅(jiān)決執(zhí)行的款到后發(fā)貨的銷售模式、所有經(jīng)銷商只經(jīng)營(yíng)立白一家產(chǎn)品的營(yíng)銷模式……因此，伴隨著這樣的整體發(fā)展模式建立起來的立白文化也是開放式、粗放式的文化形態(tài)和價(jià)值體系，企業(yè)文化隨著集團(tuán)由 7 個(gè)人的小公司變?yōu)閹装偃说拇蠹瘓F(tuán)，企業(yè)文化也與企業(yè)家的個(gè)人思想高度一致，文化尚且處于無意識(shí)階段。
第二階段：2002 年—2004 年，第一個(gè)文化體系形成階段。2002 年，集團(tuán)工會(huì)正式成立，工會(huì)成立初期肩負(fù)起創(chuàng)建企業(yè)文化的重任，舉行了一系列的企業(yè)文化活動(dòng)。同年，集團(tuán)第一個(gè)大型生產(chǎn)基地建設(shè)完成，隨后兩年，先后成立吉林、廣西兩個(gè)生產(chǎn)基地。基地的投入使用，大批員工的入職，讓企業(yè)文化開始朝著多元化、規(guī)范化方向發(fā)展；在此階段，集團(tuán)第一次正式確立了價(jià)值體系，即立白愿景：創(chuàng)世界名牌，做百年立白；立白使命：做專做強(qiáng)做大；價(jià)值觀：快速高效、永做第一。

第三階段：2005 年—2010 年，文化升級(jí)再造階段。此階段集團(tuán)先后收購(gòu)國(guó)字號(hào)牙膏品牌、香港化妝品品牌、國(guó)內(nèi)知名洗護(hù)產(chǎn)品品牌等，通過一系列的收購(gòu)，集團(tuán)在短短 5 年內(nèi)急劇擴(kuò)張，由此帶來的企業(yè)文化發(fā)展也是有目共睹：2005 年集團(tuán)辦公室下設(shè)企業(yè)文化建設(shè)小組，設(shè)立三位專人負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)工作。企業(yè)文化建設(shè)小組成立后，自 2006 年起，陸續(xù)出版《陳凱旋文集》、《精干專業(yè)快速高效》書籍、《立白哲學(xué)手冊(cè)》書籍、《日行一善》手冊(cè)、《好企業(yè)好文化》書籍、《超越》企業(yè)畫冊(cè)及姊妹篇《卓越》企業(yè)畫冊(cè)，自從 2008 年起，常年出版月刊《立白世界》專題報(bào)道立白文化。

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三、立白集團(tuán)企業(yè)文化問題診斷....................................11
（一）員工對(duì)企業(yè)文化滿意度調(diào)查分析............................11
（二）立白集團(tuán)企業(yè)文化問題分析.................................16
四、立白集團(tuán)文化變革方案......................................24
（一）文化變革的目標(biāo)及原則..................................... 24
（二）文化變革的不同階段及其文化要點(diǎn)..........................25
五、企業(yè)文化變革方案的實(shí)施....................................34
（一）企業(yè)文化變革方案的流程設(shè)計(jì)..............................34

（二）立白集團(tuán)企業(yè)文化變革的實(shí)施作用...........................36

五、企業(yè)文化變革方案的實(shí)施

（一）企業(yè)文化變革方案的流程設(shè)計(jì)
企業(yè)文化的變革具有長(zhǎng)期性、持續(xù)性、反復(fù)性的特點(diǎn)，因此，要把變革當(dāng)成一個(gè)重大項(xiàng)目來進(jìn)行。企業(yè)文化變革需要一個(gè)可以支撐的流程設(shè)計(jì)，基于前文的文化診斷和文化變革不同階段的要素，立白集團(tuán)的文化變革流程設(shè)計(jì)如下：1、增強(qiáng)緊迫感并制造變革氛圍；2、由企業(yè)家入手建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；3、制定企業(yè)文化變革方案；4、實(shí)施變革方案并創(chuàng)造成效；5、評(píng)估及鞏固變革成果。
1、增強(qiáng)緊迫感并制造變革氛圍
欲做事先造勢(shì)，春秋時(shí)期商鞅變法 "立木為信“的故事在造勢(shì)方面有著深刻的教育意義。立白在變革之處，需要的正是這立木為信的造勢(shì)機(jī)遇，讓員工真正認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化變革的決心，“不變則亡”，需要像張瑞敏砸冰箱一樣，讓員工了解企業(yè)目前所面臨的壓力與挑戰(zhàn)，才能培養(yǎng)出適合企業(yè)文化變革的氛圍。只有員工從內(nèi)心意識(shí)到企業(yè)文化的變革與自身的發(fā)展息息相關(guān)，唇亡齒寒。才能真正從被動(dòng)化主動(dòng)，參與到變革中，并貢獻(xiàn)自己的智慧和經(jīng)驗(yàn)，這將是無窮的推動(dòng)力，中堅(jiān)力量的團(tuán)結(jié)迸發(fā)是最堅(jiān)固的基礎(chǔ)，為文化變革提供了夯實(shí)的土壤。
2、由企業(yè)家入手建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

企業(yè)文化的變革需要經(jīng)歷從個(gè)人觀念到制度調(diào)整再到行為轉(zhuǎn)變直至物質(zhì)環(huán)境變化的由內(nèi)至外的長(zhǎng)期過程。立白集團(tuán)變革流程的第一步就是企業(yè)家個(gè)人文化的變革，由粗放型管理模式、集權(quán)管理模式逐步改變?yōu)榫?xì)化的管理模式，放權(quán)民主的管理模式，這個(gè)思想意識(shí)轉(zhuǎn)變的過程十分艱巨，需要巨大的推動(dòng)力量。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，企業(yè)家是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，所以變革第一步即要徹底變革企業(yè)家思想，順應(yīng)員工呼聲，突破自我格局，提升綜合素質(zhì)，有著愛國(guó)創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富價(jià)值的宏偉追求，身體力行的帶動(dòng)企業(yè)變革。企業(yè)家自身轉(zhuǎn)變觀念后，帶領(lǐng)指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)才會(huì)樹立權(quán)威感，更具執(zhí)行力。這支指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備權(quán)威性和專業(yè)性，集團(tuán)核心部門的第一負(fù)責(zé)人、工會(huì)主席、黨組成員及每個(gè)部門的文化推動(dòng)者身在其中，也可以增加外部的咨詢機(jī)構(gòu)專職人員，或經(jīng)驗(yàn)豐富的專家學(xué)者，依靠強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，突破舊文化的巨大慣性，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行，推動(dòng)變革的步伐。同時(shí)，建立健全文化變革危機(jī)防控體系。這兩支隊(duì)伍在變革過程中，積極出謀劃策，提供客觀的分析、指導(dǎo)和支持。

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六、結(jié)論與展望

（一）結(jié)論
企業(yè)文化對(duì)一家企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，具有內(nèi)聚力量、外樹旗幟的重要性。本文作者經(jīng)過多在立白從事企業(yè)文化工作，親身經(jīng)歷了企業(yè)文化的發(fā)展歷程，結(jié)合MBA 課程所學(xué)以及半年來搜集整理的一手資料，對(duì)立白集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀進(jìn)行了深入剖析，從我國(guó)民營(yíng)企業(yè)文化的普遍特征分析入手，深入到立白集團(tuán)的文化特征，闡釋了立白文化建設(shè)方面的成就及無可回避的積弊，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上提出文化變革方案。以下是本論文研究形成的一些主要結(jié)論：
1、民營(yíng)企業(yè)的變革，首先要變革的應(yīng)該是企業(yè)的靈魂人物——企業(yè)主，要提高企業(yè)家綜合素質(zhì)，優(yōu)化企業(yè)家經(jīng)營(yíng)理念，由個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主義變?yōu)榭茖W(xué)管理。
2、變革前充分溝通，信息對(duì)稱。建立雙向溝通渠道。建立企業(yè)高層與基層員工之間信息的及時(shí)、精準(zhǔn)的溝通機(jī)制。在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生上下級(jí)互相信任、互補(bǔ)合作的文化氛圍。

3、有一定歷史的大型企業(yè)應(yīng)采用漸變式的變革方式。將丫型的劇烈變革分解為多個(gè)漸進(jìn)式的步驟，一步一步的執(zhí)行。而不是追求一蹴而就，引發(fā)員工的文化抵抗。

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參考文獻(xiàn)（略）

本文編號(hào)：208570