第 1 章   緒論 

1.1   研究的背景和意義
近年來國內(nèi)電力行業(yè)的發(fā)展日新月異，發(fā)電裝機在容量上一直保持增長的態(tài)勢，凈增規(guī)模達(dá)到了 10 多億千瓦，當(dāng)中，“十二五”期間平均每年增加的電力裝機為 1 億千瓦左右，給經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展提供了足夠的電力[1]。到 2015 年 12 月初，國內(nèi)超過6000 千瓦的電廠具有的發(fā)電設(shè)備在容量上實現(xiàn)了 14 億千瓦，達(dá)到了 9.7%的同比增速�？墒菑纳鐣枨笊蟻砜�，整個社會用電量出現(xiàn)了最低增速，2015 年的增速沒有超過 1%，跟 1995 年之后 10%的年均增速相差甚遠(yuǎn)，這也是 1978 年以來出現(xiàn)過的最低記錄，因此產(chǎn)生了供與求的逆轉(zhuǎn)現(xiàn)象。由于電力工業(yè)的發(fā)展極為迅速，加上電力設(shè)計公司不斷增多，以及從業(yè)人員也將趨于飽和，設(shè)計企業(yè)的生存與發(fā)展將面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)[2]。 另外，國內(nèi)有關(guān)電力體制的改革也取得了一定進(jìn)展。國務(wù)院于 2002 年 2 月出臺的《國務(wù)院關(guān)于印發(fā)電力體制改革方案的通知》(國發(fā)[2002]5 號)中提到[3]，應(yīng)該根據(jù)電源與電網(wǎng)這兩種業(yè)務(wù)把國家電力公司實行分離。電源方面，可以拆分成五個發(fā)電集團(tuán)——國電、華能、中電、華電以及大唐等，完成了 5 號文中所指出的第一項工作，也就是“廠網(wǎng)分開”；電網(wǎng)方面，分為兩個大的電網(wǎng)企業(yè)——南方電網(wǎng)與國家電網(wǎng)。在實行廠網(wǎng)分離之后，所有省級的電力設(shè)計院被分到了電網(wǎng)，而且被列為了該省電網(wǎng)公司的一個全資分公司，吉林省 JLED 電力設(shè)計院（以下簡稱 JLED 設(shè)計院）通過本次改革被安排到了吉林電網(wǎng)公司內(nèi)[4]。 我國于 2011 年 9 月新組建了兩家央企：中國能建(中國能源建設(shè)集團(tuán)有限公司)與中國電建(中國電力建設(shè)集團(tuán)有限公司)，兩家新集團(tuán)成立后，國家電網(wǎng)公司與南方電網(wǎng)公司把其某些區(qū)域以及隸屬于省級電力公司的輔業(yè)單位分別轉(zhuǎn)讓給兩家新集團(tuán)。這標(biāo)志著電網(wǎng)主輔的正式分離。按照文件規(guī)定，JLED 設(shè)計院連同其余 13 家省級電力設(shè)計院都?xì)w中國電建所管[5]。 
..........

1.2   研究方法
作者在 JLED 設(shè)計院工作多年，曾參與了院中長期發(fā)展戰(zhàn)略的研討與制定工作，對企業(yè)各方面的情況已經(jīng)全面掌握。本人將根據(jù)自身工作實踐，借助調(diào)研訪談的方式，獲知了企業(yè)職員對于設(shè)計院當(dāng)前狀況的意見以及未來發(fā)展方向的建議，為本文研究提供了真實的資料信息。在翻閱大量文獻(xiàn)資料的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身所掌握的有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略管理方面的理論知識，深刻探討了企業(yè)當(dāng)前所采用的規(guī)劃綱要、管理制度及其落實情況，發(fā)現(xiàn)其存在的問題。在前面所發(fā)現(xiàn)的問題與成因分析的前提下，采用理論與實際相結(jié)合的方法，根據(jù)企業(yè)的實際情況，找出有效解決的辦法[3]。在介紹 JLED 設(shè)計院當(dāng)前狀況的前提下，通過 PEST 分析與 SWOT 分析的方式，借助統(tǒng)計學(xué)、管理學(xué)以及戰(zhàn)略管理等相關(guān)理論，充分結(jié)合定量與定性的分析方法，進(jìn)行演繹與歸納，分析 JLED 設(shè)計院所處的各種環(huán)境，給出企業(yè)相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略，以推動企業(yè)的良性發(fā)展。 
...........

第 2 章   國內(nèi)外相關(guān)研究概念和理論 

2.1   企業(yè)戰(zhàn)略理論 
戰(zhàn)略本身是軍事術(shù)語�！掇o�！分袑�(zhàn)略的解釋是對戰(zhàn)爭對戰(zhàn)爭全局的謀略和籌劃，毛主席也曾經(jīng)說過，戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局規(guī)律性的東西�，F(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理最早是由美國安索夫在 1976 年《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書中提到的[7]。 在 20 世紀(jì)早期，有學(xué)者提出了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的 5 項職能：①計劃；②控制；③組織；④協(xié)調(diào)；⑤指揮。其中計劃職能是這 5 個職能中的首要職能。這就是早期對于企業(yè)戰(zhàn)略所提出的初步想法。在接下來的很長一段時間陸續(xù)有相關(guān)學(xué)者進(jìn)行補充與完善。如 1938 年，有學(xué)者提出企業(yè)管理過程中要提高企業(yè)的工作效率，使其與社會環(huán)境，市場環(huán)境相融合；1962 年，錢德勒提出要注重企業(yè)的發(fā)展過程，，要進(jìn)行系統(tǒng)化，從而為早期的企業(yè)戰(zhàn)略提供了思想；1980 年代是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的黃金時期，并形成了十大學(xué)派；到了 1995 后，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就基本形成了比較系統(tǒng)的、正規(guī)的一套理論，并演化出來其他的一些商業(yè)理論[8][9]。 企業(yè)戰(zhàn)略管理主要分為以下幾個流派。“設(shè)計學(xué)派”，主要奠基人是哈佛大學(xué)商學(xué)院的安格魯斯教授，其在《公司戰(zhàn)略概念》一書中提到，環(huán)境的千變?nèi)f化在不斷影響著企業(yè)的基于和威脅，進(jìn)而會在適應(yīng)環(huán)境的過程中不斷調(diào)整優(yōu)勢和劣勢，更好的利用機會，進(jìn)而盡量避免威脅[10]�！坝媱潓W(xué)派”的主要代表人物是安索夫，在首次提出“企業(yè)戰(zhàn)略”概念后，安索夫提出了“安索夫模型”，并將戰(zhàn)略定義為“組織實現(xiàn)其使命和目標(biāo)的方式，包括評價和擬定各種方案”。此學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中應(yīng)使用柔性戰(zhàn)略，以便使擴(kuò)大企業(yè)戰(zhàn)略的適應(yīng)性，并且應(yīng)通過項目或者目標(biāo)來實施戰(zhàn)略計劃。此外，“定位學(xué)派”于 20 世紀(jì) 80 年產(chǎn)生，主要代表人物為邁克爾。他認(rèn)為企業(yè)本產(chǎn)業(yè)所處的競爭地位和產(chǎn)業(yè)的盈利能力是影響企業(yè)戰(zhàn)略的主要因素，而獲取競爭優(yōu)勢則是企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。邁克爾提出了“波特五力模型”�！昂诵哪芰W(xué)派”的創(chuàng)始人和管理學(xué)家普拉哈拉德和哈莫，其在《核心能力》一書中提出了這個概念，并逐漸成為指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要組成部分，他們認(rèn)為，企業(yè)的有價值資源一般會決定其競爭優(yōu)勢。此外，還有認(rèn)知學(xué)派，學(xué)習(xí)學(xué)派，權(quán)利學(xué)派，文化學(xué)派，結(jié)構(gòu)學(xué)派等等[11][12]。 
..........

2.2  SWOT 分析法
SWOT 分析法是指通過對企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部、外部環(huán)境、資源情況以及戰(zhàn)略能力分析進(jìn)行總結(jié)，從中找出關(guān)鍵性因素并做出比較系統(tǒng)、完善的總結(jié)，確認(rèn)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(S)、劣勢(W)以及企業(yè)所面臨的外部機會(O)、威脅(T)等四方面主要因素，然后依據(jù)矩陣的形態(tài)對企業(yè)進(jìn)行評估并將它們相互匹配，分析研究從而制定相應(yīng)戰(zhàn)略的過程。在進(jìn)行應(yīng)用 SWOT 分析時，一般可以分為以下 7 個步驟[14]：  (1)對企業(yè)的外部環(huán)境進(jìn)行分析，并提出企業(yè)外部環(huán)境所面臨的機會和威脅。  (2)對企業(yè)的內(nèi)部條件進(jìn)行梳理，并提出當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部具有的優(yōu)勢和劣勢。  (3)形成二維矩陣，以四個象限或四種 SWOT 組合，并將外部環(huán)境中的機會和威脅為一方，企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢為另一方。 (4)將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相結(jié)合，形成優(yōu)勢-機會組合(SO)并填入 SO 的象限里。  (5)將內(nèi)部劣勢與外部機會相結(jié)合，形成劣勢-機會組合(WO)并填入 WO 的象限里。  (6)將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅結(jié)合，形成優(yōu)勢-威脅組合(ST)并填入 ST 的象限里。  (7)將內(nèi)部劣勢與外部威脅匹配，形成劣勢-威脅組合(WT)并填入 WT 的象限里。  環(huán)境因素分析結(jié)束并形成 SWOT 矩陣后，再制定出和分析處各種相應(yīng)的戰(zhàn)略方案。制定戰(zhàn)略方案的過程中一般根據(jù)以下幾個原則：①突出優(yōu)勢，克服弱點；②利用機會，避免威脅；③基于過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運用綜合的分析方法，考慮各種環(huán)境因素加以組合并相互匹配，為企業(yè)發(fā)展制定出一套可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 [15][16]。
.........

第 3 章   JLED 設(shè)計院外部發(fā)展環(huán)境分析 ...... 8 
3.1   國際宏觀環(huán)境分析 ..... 8
3.2   國內(nèi)宏觀環(huán)境分析 ..... 9 
3.3   電力行業(yè)發(fā)展環(huán)境分析 ......... 13 
3.4   電力行業(yè)競爭態(tài)勢分析 ......... 17 
3.5   企業(yè)外部發(fā)展機會 .......... 20 
3.6   企業(yè)外部潛在威脅 .......... 21 
第 4 章   JLED 設(shè)計院內(nèi)部發(fā)展環(huán)境分析 .... 23 
4.1   企業(yè)基本情況 .... 23 
4.2   企業(yè)內(nèi)部競爭優(yōu)勢 .......... 25 
4.3   企業(yè)內(nèi)部競爭劣勢 .......... 26 
4.4   企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險分析 .......... 27 
第 5 章   JLED 設(shè)計院發(fā)展戰(zhàn)略的制訂 ........ 30 
5.1  SWOT 矩陣分析 ...... 30 
5.2   戰(zhàn)略方向 ..... 37 
5.3   具體目標(biāo) ..... 38 

第 6 章   JLED 設(shè)計院戰(zhàn)略實施方案 

6.1   業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 

通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、技術(shù)提升以及經(jīng)營能力提升，緊抓國家能源戰(zhàn)略調(diào)整發(fā)展契機，做深做精電力行業(yè)，最終形成以咨詢設(shè)計業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，工程總承包為主業(yè)，投資拉動取得一定突破，以能源工程為主業(yè)、多元化業(yè)務(wù)快速發(fā)展的業(yè)務(wù)格局。 具體而言，JLED 設(shè)計院在“十二五”末期和“十三五”期間，努力實現(xiàn)“四個轉(zhuǎn)型”： 業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型——發(fā)電方面積繼續(xù)向新能源、節(jié)能環(huán)保改造以及高端業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；電網(wǎng)方面積極向兩端延伸，積極向特高壓和智能配網(wǎng)轉(zhuǎn)型；同時積極探索市政、環(huán)保等非電業(yè)務(wù)發(fā)展。 業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型——在堅持勘察設(shè)計主業(yè)的前提下，積極向前期規(guī)劃咨詢和工程總承包方向轉(zhuǎn)型，通過規(guī)劃咨詢提升競爭力，提供總承包做大企業(yè)規(guī)模和效益。 盈利模式轉(zhuǎn)型——培育能源投資與運營服務(wù)能力，積極探索發(fā)展工程全過程一體化服務(wù)模式，實現(xiàn)企業(yè)單一商業(yè)模式向多維度商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。 市場區(qū)域轉(zhuǎn)型——堅定走出去戰(zhàn)略，鞏固省內(nèi)市場，大力開拓內(nèi)蒙、新疆、山西、甘肅等能源基地業(yè)務(wù)；積極對接集團(tuán)資源，提升海外業(yè)務(wù)能力，加大海外業(yè)務(wù)開發(fā)力度，實現(xiàn)海外業(yè)務(wù)突破。 

...........

結(jié)論 

作為國有大型電力勘察設(shè)計企業(yè)，JLED 設(shè)計院在電力設(shè)計方面的占有舉足輕重的地位。隨著我國的電力產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)領(lǐng)域的不斷發(fā)展和成熟，相關(guān)掛鉤行業(yè)受到的威脅和挑戰(zhàn)日益增加。一方面，作為國有企業(yè)，資源優(yōu)勢和發(fā)展機會的提供使其進(jìn)入到一個新的階段建設(shè)。另一方面，不得不承認(rèn)的是，為了能夠保持健康和持續(xù)的發(fā)展，從管理的層面上來看，企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃需要進(jìn)行系統(tǒng)化的考慮和更改。在威脅和挑戰(zhàn)同時并存的條件下，要保持企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，需要從戰(zhàn)略高度審視和把握J(rèn)LED 設(shè)計院未來的發(fā)展方向和思路。 本文在撰寫過程中，注重理論與實際相結(jié)合，依據(jù)戰(zhàn)略制定和實施的 SWOT 矩陣分析方法，通過對 JLED 設(shè)計院所面臨的外部宏觀環(huán)境和電力行業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析，指出了 JLED 設(shè)計院的外部機會因素和外部威脅因素，并通過對 JLED 設(shè)計院現(xiàn)狀的調(diào)研進(jìn)行分析，認(rèn)清了 JLED 設(shè)計院的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，以戰(zhàn)略分析理論為基礎(chǔ)從企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展環(huán)境、行業(yè)發(fā)展趨勢、技術(shù)經(jīng)營能力等方面進(jìn)行了分析研究，最終提出了 JLED設(shè)計院發(fā)展戰(zhàn)略是做強主業(yè)，把握新能源產(chǎn)業(yè)機會，利用先進(jìn)技術(shù)優(yōu)勢，立足省內(nèi)，拓展業(yè)務(wù)范圍，向工程公司轉(zhuǎn)變。通過業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)方向轉(zhuǎn)型、經(jīng)營能力和管理效率提升，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模、效益、品牌的快速突破；新簽合同額持續(xù)增長，經(jīng)營效益穩(wěn)定，企業(yè)規(guī)模增長速度超過中電建建勘測設(shè)計事業(yè)部所屬兄弟單位平均增長水平，確保成為集團(tuán)內(nèi)具有規(guī)模效益、特色化優(yōu)勢明顯的電力工程公司。 在中電建集團(tuán)戰(zhàn)略指引下，充分借鑒行業(yè)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗，堅持“特色化、一體化”的發(fā)展思路；服務(wù)于國家能源結(jié)構(gòu)調(diào)整，聚焦清潔能源行業(yè)并適度多元化拓展，努力實現(xiàn)新能源業(yè)務(wù)特色化發(fā)展模式形成；加強內(nèi)外部資源整合力度，不斷提升企業(yè)技術(shù)實力、項目管理能力，打造工程一體化服務(wù)能力，推動企業(yè)從以“技術(shù)”為主導(dǎo)向“技術(shù)+管理”為主導(dǎo)的企業(yè)轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)企業(yè)盈利模式和管理模式的轉(zhuǎn)型。立足區(qū)域市場，提升全國市場服務(wù)能力，積極拓展海外市場，積極對接集團(tuán)資源，成為集團(tuán)東北區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展的重要窗口。 
.........
參考文獻(xiàn)(略)

本文編號：186215