本文關(guān)鍵詞：生態(tài)圈，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

　　與建立在價(jià)值鏈模型上的商業(yè)模式不同，基于生態(tài)圈的商業(yè)模式由于將重心從企業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)向企業(yè)外，從經(jīng)營企業(yè)自身能力/資源轉(zhuǎn)向撬動價(jià)值平臺相關(guān)企業(yè)的能力/資源，從而具備三個特征：輕、不可模仿以及放大效應(yīng)。

　　“輕”“輕”是指生態(tài)圈模式突破了由成員在內(nèi)部通過擴(kuò)大投入、縮減成本、提高效率等方式提高自身核心競爭力的模式，而代之以通過平臺，以自身能力為基礎(chǔ)撬動生態(tài)圈，借助合作伙伴的資源/能力來創(chuàng)造價(jià)值。

　　在價(jià)值鏈模式中，價(jià)值是按鏈條中的不同環(huán)節(jié)進(jìn)行分配的，任何一個環(huán)節(jié)的利得都意味著其它環(huán)節(jié)的損失，這使價(jià)值鏈的主導(dǎo)企業(yè)有動力去進(jìn)行整合，將更多的業(yè)務(wù)納入自己掌握中。在這一模式中，任何能力都來源于企業(yè)內(nèi)部，需要不斷加大投入，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)越來越重。

　　而在生態(tài)圈模式中，價(jià)值是被不斷創(chuàng)造出來的，主導(dǎo)企業(yè)與其費(fèi)盡心力將內(nèi)部資源/能力整合起來，不如考慮如何將平臺作大，，吸引更多伙伴加入生態(tài)圈。

　　同時，生態(tài)圈的價(jià)值創(chuàng)造是多元化的，每個伙伴都依賴其能力為系統(tǒng)貢獻(xiàn)不同價(jià)值，能力上的錯位也使整合的可行性大為下降。這兩個因素使生態(tài)圈成員的戰(zhàn)略著眼點(diǎn)從整合——價(jià)值分割，轉(zhuǎn)向了共享——價(jià)值創(chuàng)造。而突破整合的限制，也使企業(yè)無須再進(jìn)行重資產(chǎn)投入，全方面地培養(yǎng)自己能力，更加關(guān)注如何與系統(tǒng)內(nèi)其它成員相互配合，利用不同成員各自的能力撬動價(jià)值。

　　不可模仿生態(tài)圈商業(yè)模式的第二個特征，是其不可復(fù)制性。

　　首先，生態(tài)圈的不可模仿性源于核心競爭力從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)，一方轉(zhuǎn)向多方。普拉哈拉德（C.K.Prahalad）教授在提出“核心競爭力”概念時，即強(qiáng)調(diào)公司取勝于競爭對手的能力的集合是核心競爭力，由于其獨(dú)特的組合方式，這種核心競爭力是難以復(fù)制的。而生態(tài)圈則是由多個不同能力、不同定位的企業(yè)所組成的，其形成的方式比一家企業(yè)的內(nèi)部組織更為復(fù)雜。生態(tài)圈的核心競爭力可以視為所有成員企業(yè)的核心競爭力的綜合體，這種復(fù)雜性從根本上決定了生態(tài)圈的不可復(fù)制性。

　　其次，生態(tài)圈的多元化和開放性特征使其具備超越價(jià)值鏈系統(tǒng)的吸納能力，可以容納更多的公司加入這一系統(tǒng)，而隨著系統(tǒng)的不斷擴(kuò)大，其競爭力也會相應(yīng)增強(qiáng)。這使后起者在試圖復(fù)制生態(tài)圈時，會面臨缺乏合伙伙伴的窘境。

　　放大效應(yīng)生態(tài)圈模式的第三個特征在于其放大效應(yīng)。生態(tài)圈創(chuàng)造了一個價(jià)值平臺，使成員能夠利用這一平臺來提高自己的業(yè)績。如微軟向其它軟件公司提供軟件工具和技術(shù)，使他們能夠?yàn)閃indows系統(tǒng)開發(fā)軟件。這使平臺所能夠創(chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了微軟一家公司所能夠創(chuàng)造的價(jià)值。

　　通過生態(tài)圈內(nèi)部的整合，這種價(jià)值創(chuàng)造還會被進(jìn)一步放大。這種超越依賴企業(yè)自身能力/資源的模式，使生態(tài)圈的優(yōu)勢會隨著伙伴的不斷增加而增長，而參與的各方，也可以通過利用平臺的優(yōu)勢，借助其他成員的能力/資源而獲取業(yè)績成長。

　　隨著更多企業(yè)和組織認(rèn)識到生態(tài)圈模式的巨大優(yōu)勢，其必將重新塑造未來的商業(yè)格局，未來商業(yè)將進(jìn)入競爭2.0時代——生態(tài)圈的競爭。

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