本文關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略調(diào)適，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

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什么是戰(zhàn)略調(diào)適

　　戰(zhàn)略調(diào)適就是通過感知內(nèi)外環(huán)境的變化，根據(jù)需要適時對戰(zhàn)略進行調(diào)整、變革乃至轉(zhuǎn)換，最終實現(xiàn)與內(nèi)外環(huán)境的高度統(tǒng)一、協(xié)調(diào)與適應。因此，戰(zhàn)略調(diào)整、更新、變革乃至轉(zhuǎn)換只是戰(zhàn)略調(diào)適的一種手段與方式。戰(zhàn)略調(diào)適概念是將戰(zhàn)略管理、企業(yè)行為、內(nèi)部屬性和外部環(huán)境等不同變量結(jié)合在一起進行研究的新的理論框架，具有動態(tài)性、主動性、過程性、協(xié)同性、綜合性等特征。

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戰(zhàn)略調(diào)適的不同視角

　　一般來說，戰(zhàn)略調(diào)適的方式有漸進式與激進式或革命式之分。對此，不同的戰(zhàn)略管理學派有不同的觀點。如學習學派把調(diào)適看作是漸進的，結(jié)構(gòu)學派把調(diào)適看成是革命性的。主張漸進式調(diào)適的代表性觀點來自于奎因的邏輯漸進主義�？蛘J為，當計劃沒有描述如何形成戰(zhàn)略時，漸進主義會促成戰(zhàn)略的形成，正是漸進主義中潛在的邏輯將戰(zhàn)略的各部分集合在一起。它把戰(zhàn)略管理及調(diào)適過程看成是一個持續(xù)性的、演化的、共同建立的過程，“它既沒有一個明確的開端，也沒有一個明確的結(jié)尾”。Miller是跳躍或革命性變革思想的代表。Miller用量子式變化來代表組織很多因素的同時改變，這種變化是革命性的。他認為，，組織從一種和諧構(gòu)形向另一種和諧構(gòu)形的轉(zhuǎn)變過程表現(xiàn)為一種量子式變化，而非漸進式變化。

　　20世紀80年代，一種間斷式均衡的觀點開始出現(xiàn)。Tushman & Romanelli認為，組織為適應外部環(huán)境而變化的過程表現(xiàn)為一段較長時期的漸進式變化，其間被短暫的、劇烈的革命性變化所打斷，然后又是一段較長時期的漸進式變化，如此周而復始。漸進性變化指的是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和資源等要素之間進行精細化的調(diào)整和協(xié)調(diào)，根本性變化是指不連續(xù)轉(zhuǎn)變的周期，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)從根本上轉(zhuǎn)變成為一個新的協(xié)調(diào)構(gòu)形。

　　Minzberg多年來對組織適應轉(zhuǎn)變的各種方法進行了歸納和整理，他在“轉(zhuǎn)變立方體”的基礎上又提出轉(zhuǎn)變方法圖，以反映轉(zhuǎn)變的方法和邏輯順序。轉(zhuǎn)變的方法可以從兩個維度上來展開，橫軸反映轉(zhuǎn)變的幅度，從微觀到宏觀。微觀主要集中在組織內(nèi)某個局部，如某個職位的重新設計；宏觀變化則以整體組織為目標，如市場定位的改變、縱軸則反映變化的三種基本路徑：計劃的轉(zhuǎn)變、驅(qū)動的轉(zhuǎn)變和演化的轉(zhuǎn)變。計劃的轉(zhuǎn)變是程式化的，存在一套應該遵循的制度或程序；驅(qū)動的轉(zhuǎn)變是被引導性的，即由擁有強烈影響力或權(quán)威的個人或者團隊來推動和監(jiān)督整個轉(zhuǎn)變過程，確保轉(zhuǎn)變發(fā)生；而演化的轉(zhuǎn)變是有機性的，它是自然發(fā)生的，常常在組織中處于不明顯的位置。Minzberg指出，各項轉(zhuǎn)變往往相互依賴，有些轉(zhuǎn)變沒有完成以前，其他轉(zhuǎn)變根本無法完成。因此，需要對組織轉(zhuǎn)變進行科學的規(guī)劃，按一定的邏輯順序推進，以有效完成巨大的變化。

　　Haeckel從過程角度提出由感知、解析、決策與行動構(gòu)成一個“調(diào)適環(huán)”，即企業(yè)首先感知其內(nèi)外部環(huán)境狀況與變化，然后以其經(jīng)驗、意圖和能力等背景解析這些數(shù)據(jù)與變化，從噪聲中分離出有意義的信號，剔除無用信息，辨識威脅與機會，接著做出響應進行決策，最后以行動實施所做的決策。這樣，由一系列感知、解析、決策與實施構(gòu)成一個反復出現(xiàn)的循環(huán)，即“調(diào)適環(huán)”。

　　Stoica將戰(zhàn)略調(diào)適分解為信息搜尋、信息過濾與響應三個過程。信息搜尋是組織信息的產(chǎn)生器，它是一種“積極傾聽”，不僅要搜尋顧客與競爭者信息，更要廣泛搜尋其他利益相關(guān)者的信息。然后就是企業(yè)運用規(guī)則、慣例、程序及先前經(jīng)驗對所獲取的信息進行過濾，濾掉不相關(guān)信息。響應是利用所產(chǎn)生與過濾的信息，評價目標實現(xiàn)狀況，采取相應的調(diào)適行動。

　　權(quán)變理論學派的代表人物Burns & Stalker根據(jù)環(huán)境變化程度，從環(huán)境不確定性的角度提出了機械性和有機性這兩種組織結(jié)構(gòu)及其各自的適用環(huán)境。當所處穩(wěn)定的外部環(huán)境時，應建立機械性組織與之應對，此時內(nèi)部組織具有規(guī)章、程序和明確的權(quán)力層級等特點，組織被規(guī)范化和集權(quán)化，大多數(shù)決策由高層做出；當所處迅速變化的環(huán)境時，應建立有機性組織與之應對，此時內(nèi)部組織比較松散，規(guī)則和章程通常是非書面的，權(quán)力層級不太明確，決策權(quán)力分散化。Lawrence & Lorsch的研究則認為，不確定的環(huán)境要求組織具有較高的分化程度和整合水平，相反，環(huán)境的不確定性水平較低時，對組織的分化程度和整合水平要求也較低。只有組織的分化程度和整合水平與環(huán)境的不確定性水平相匹配時，組織的運行才處于良好狀態(tài)。

　　Prahalad & Hamel認為，企業(yè)戰(zhàn)略意圖應大大超過它們現(xiàn)有的資源和能力，如何解決戰(zhàn)略意圖與現(xiàn)有資源的差距問題，他們提出了善用資源的五種調(diào)適方式：(1)集中資源，更有效地將資源集中于戰(zhàn)略目標；(2)積累資源，通過學習與借用的方式來達到有效積累資源的目的；(3)互補資源，整合互補資源以創(chuàng)造高層次的附加價值，同時平衡資源的使用，避免造成在某一環(huán)節(jié)或領土丈資源投人不足，以致妨礙整合核心能力的發(fā)揮；(4)保存資源，對資源進行再利用(復制、再部署、重組或更新)，某種專長或技術(shù)再利用的頻率越高，資源利用越成功；(5)回收資源，縮短消耗與回報之間所需要的時間以迅速回收資源。

　　Koulopoulos，Spinello & Toms基于企業(yè)內(nèi)部所形成的知識鏈，將企業(yè)調(diào)適過程分解為四個象限，即內(nèi)部知覺、內(nèi)部響應、外部知覺、外部響應。所謂內(nèi)部知覺是指組織快速認識自我的能力，即企業(yè)的自我洞察力；內(nèi)部響應是指企業(yè)如何迅速將競爭力轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品并推向市場，是動員資源與能力來開發(fā)產(chǎn)品與服務以滿足需求的能力；外部響應是指企業(yè)要能夠比現(xiàn)實和潛在的對手更快速、更明智地對環(huán)境條件作出響應的能力；外部知覺是企業(yè)感知市場對自身產(chǎn)品或服務的評價及市場需求變化狀況與趨勢的能力。

　　國內(nèi)學者趙錫斌、費顯政將經(jīng)濟學中的非均衡性概念引入到對企業(yè)環(huán)境調(diào)適的研究中，分折了企業(yè)與環(huán)境的非均衡關(guān)系是如何推動企業(yè)和環(huán)境變遷的，提出了企業(yè)非均衡性環(huán)境調(diào)適的方法和理論框架。

　　企業(yè)管理者、制度環(huán)境以及組織學習與演化路徑等均對企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)適的途徑與方式產(chǎn)生影響。Cyert & March就曾指出，企業(yè)經(jīng)理會不斷地調(diào)整資源分配以平衡各相關(guān)人的要求，并試圖最大化其個人目標。為達到此目的，經(jīng)理將努力通過改變環(huán)境來避免不確定性，尋求較為滿意的戰(zhàn)略決策，以達到行業(yè)平均績效來謀求穩(wěn)定地位。Child著重論證了組織在應對環(huán)境變化過程中，組織管理者和決策者“設定”(enact)環(huán)境的權(quán)力和作用。Oliver論證了組織面對制度環(huán)境的不同要求采取不同的戰(zhàn)略模式：按照組織相對于環(huán)境的主動性程度，從低到高可以依次把組織應對制度環(huán)境的戰(zhàn)略分為默從戰(zhàn)略、妥協(xié)戰(zhàn)略、回避戰(zhàn)略、抗拒戰(zhàn)略和操縱戰(zhàn)略。每種戰(zhàn)略又分別包含不同的戰(zhàn)術(shù)選擇。一般而言，制度環(huán)境的合規(guī)性要求高，組織對相關(guān)者的依賴程度大，組織所處的環(huán)境不確定性大，環(huán)境內(nèi)的互動關(guān)聯(lián)程度高，這時組織就越容易采取被動戰(zhàn)略；相反，相關(guān)者的需求如果具有多樣性，制度環(huán)境與組織目標的一致性程度高，制度環(huán)境內(nèi)部有分歧，組織傾向于采取相對主動的戰(zhàn)略。

　　組織學習理論強調(diào)，為適應環(huán)境企業(yè)必須具備一些獨特的學習和再學習能力。Hedberg認為組織學習來自于組織與其環(huán)境之間的適應性和操作性交互作用，組織學習過程既體現(xiàn)了對環(huán)境的被動適應性，又在一定程度上表現(xiàn)了組織對環(huán)境的能動性，即組織可利用其行為來影響環(huán)境，從而使組織與環(huán)境之間達到更好的匹配。他還根據(jù)組織與環(huán)境關(guān)系的變化狀況提出了組織學習的三種模式：調(diào)整型學習、轉(zhuǎn)換型學習和改變型學習。Weick最早提出將拉馬克(Lamarck)的進化思想和達爾文(Darwin)的生物進化思想相融合，認為有意圖的、適應性的產(chǎn)出是通過內(nèi)部的自然選擇的過程來實現(xiàn)的，理解外部環(huán)境的約束并把握企業(yè)適應性需要管理者會“制定(enact)”行動方案。Helfat等則提出了一個知識、能力和產(chǎn)品共同演進的模型。它的中心思想是企業(yè)的產(chǎn)品序列發(fā)展是由企業(yè)的知識系統(tǒng)和學習系統(tǒng)所支撐的，而產(chǎn)品序列的發(fā)展又反過來增強企業(yè)的知識和學習能力，由此增加企業(yè)的調(diào)適能力。

　　Miles&Snow將幾種觀點整合在一起，提出組織適應是一個動態(tài)過程，并隨著環(huán)境的變化而不斷調(diào)整，企業(yè)外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部管理是兩個互相協(xié)調(diào)的因素。他們根據(jù)環(huán)境的穩(wěn)定程度提出了防御者(defender)戰(zhàn)略、探索者(prospector)戰(zhàn)略、分析者(analyzer)戰(zhàn)略和反應者(reactor)戰(zhàn)略等4種戰(zhàn)略。其中，探索者感知動態(tài)的、不確定的環(huán)境并試圖保持與環(huán)境變化抗爭的柔性，同時積極尋求新的機會，創(chuàng)造變革和不確定因素，并迫使對手做出反應；防御者把感知的環(huán)境看做是穩(wěn)定的，因而尋求穩(wěn)定性和對運作進行控制以取得最大效率，傾向于選擇嘗試過的方法；分析者既強調(diào)穩(wěn)定又重視柔性，表現(xiàn)為一方面尋求效率，同時又監(jiān)視競爭對手并修改自己的戰(zhàn)略；反應者對待變革的壓力也做出反應，但在戰(zhàn)略選擇上缺乏一致性。

　　Minzberg提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變“立方體(cube)”模型。他認為企業(yè)中的全面、重大的轉(zhuǎn)變包括整個方塊：既包括戰(zhàn)略又包括組織，從概念到具體，以及從高度正式到非常不正式的行為。在立方體的正面表示轉(zhuǎn)變的兩個維度。左邊是戰(zhàn)略，也就是企業(yè)的前進方向；右邊關(guān)于組織，也就是企業(yè)存在的狀態(tài)。在企業(yè)進行轉(zhuǎn)變和更新時必須同時考慮這兩個方面。Beatty & Ulrich提出了一個成熟企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)適的五步驟過程綜合模型，包括組織的“硬件”，例如戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，也包括“軟件”，比如員工行為和共享的價值觀。這一過程開始于重組，主要包括縮減規(guī)模、精簡機構(gòu)和解散其次是消除官僚主義，即廢除不必要的報告、批準、會議、標準等等。接著，是員工授權(quán)，這導致產(chǎn)生“持續(xù)性的改善”，最后，企業(yè)文化被徹底轉(zhuǎn)變。

　　Eunni提出了外部整合策略與內(nèi)部整合策略的適配模型。當外部環(huán)境復雜多變，并難以預測時，企業(yè)的外部與內(nèi)部整合策略共同影響企業(yè)對環(huán)境的戰(zhàn)略調(diào)適能力。當企業(yè)擁有較高的內(nèi)外部整合能力時，其戰(zhàn)略調(diào)適能力就高。當企業(yè)的內(nèi)外部整合能力較弱時，其戰(zhàn)略調(diào)適能力就低。Zajac，Kraatz & Bresser提出了動態(tài)戰(zhàn)略適配的規(guī)范模型。模型中，環(huán)境因素和組織內(nèi)部的因素，決定了戰(zhàn)略變革的意愿，而實際采取的戰(zhàn)略變革決定了戰(zhàn)略是否真正與環(huán)境相適配，從而進一步影響組織的業(yè)績。

　　國內(nèi)的龍正平指出，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理大都強調(diào)戰(zhàn)略應該與環(huán)境相適配，這種適應性的戰(zhàn)略觀存在著許多缺陷。他提出依據(jù)環(huán)境的不確定性，構(gòu)筑以企業(yè)使命和目標為起點的塑造環(huán)境、改變環(huán)境、適應環(huán)境以及追隨環(huán)境等4種不同的戰(zhàn)略類型。項國鵬和盛亞根據(jù)3種企業(yè)戰(zhàn)略彈性(初級、中級、高級)和3種戰(zhàn)略變革目的(跟隨競爭規(guī)則、預測競爭規(guī)則、制定競爭規(guī)則)，將戰(zhàn)略變革劃分為4種模式，即反應性模式、預測性模式、能動性模式、超越性模式。反應性模式是指由于環(huán)境的變化或內(nèi)部的現(xiàn)實或潛在的危機而意在跟隨競爭規(guī)則的戰(zhàn)略變革；預測性模式是指由于受企業(yè)遠景變化的影響而意在預測競爭規(guī)則的戰(zhàn)略變革；能動性模式是指由于受企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新或管理創(chuàng)新的觸及而意在制定競爭規(guī)則的戰(zhàn)略變革；超越性模式是指在企業(yè)經(jīng)營績效劣化的情況下意在制定競爭規(guī)則的戰(zhàn)略變革。

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參考文獻

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