一、績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的依據(jù)
　　 （一）績(jī)效考核體系建立的原則
　　 對(duì)員工工作過(guò)程及效率考核的因素中，要結(jié)合實(shí)際同時(shí)運(yùn)用定性與定量的方法確定績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重，構(gòu)造準(zhǔn)確的績(jī)效考核指標(biāo)體系�？己藨�(yīng)遵從以下原則：
　　 １.公平、公開(kāi)性原則。績(jī)效考核工作標(biāo)準(zhǔn)的制定是針對(duì)不同崗位而定的，不可能不同的人設(shè)置不同的標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)該認(rèn)識(shí)到組織中每一個(gè)員工都是平等的，考核過(guò)程同樣也應(yīng)該是公平的。
　　 ２.系統(tǒng)性原則。抓住影響績(jī)效考核的主要因素以保證綜合考核的全面性和可行性，公司績(jī)效考核指標(biāo)體系應(yīng)該系統(tǒng)、全面地考察對(duì)公司績(jī)效有影響的各個(gè)方面的指標(biāo)，不僅要包括定性指標(biāo)，而且包括定量指標(biāo)。３.可操作性原則。績(jī)效考核指標(biāo)體系所選取的指標(biāo)必須有明確的含義，筆耕文化推薦期刊，便于理解，容易收集，容易計(jì)算，而且有充分的數(shù)據(jù)來(lái)源，有能提供相關(guān)信息的機(jī)構(gòu)或部門(mén)。整個(gè)指標(biāo)體系應(yīng)該盡量精煉，突出重點(diǎn)，既能全面反映績(jī)效考核水平，又便于實(shí)際操作。
　　 ４.定性與定量相結(jié)合的原則。考慮到不同指標(biāo)的特征，采用不同的權(quán)重確定方法，以防生搬硬套，導(dǎo)致權(quán)重確定的不合理性。
　　 （二）部門(mén)及崗位工作分析
　　 工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，也是績(jī)效考核工作的基礎(chǔ)。工作分析形成的崗位說(shuō)明書(shū)是員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的重要依據(jù)。
　　 區(qū)隊(duì)的績(jī)效考核是對(duì)整個(gè)區(qū)隊(duì)行為表現(xiàn)的考核，這種行為受很多因素的影響。根據(jù)各個(gè)區(qū)隊(duì)不同的特征及職責(zé)需求分成不同種類(lèi)的區(qū)隊(duì)，神華神東公司主要分為三大主要區(qū)隊(duì)，分別為井下生產(chǎn)區(qū)隊(duì)、輔助生產(chǎn)區(qū)隊(duì)、機(jī)關(guān)部門(mén)。
　　 井下生產(chǎn)區(qū)隊(duì)有明確的目標(biāo)與任務(wù)及完成任務(wù)時(shí)限，主要是用來(lái)產(chǎn)生效益的，一般由礦里下達(dá)任務(wù)進(jìn)行生產(chǎn)，需要很強(qiáng)的技能性，績(jī)效考核主要與質(zhì)量及效益性指標(biāo)有關(guān)，占較大比重。輔助生產(chǎn)區(qū)隊(duì)主要是配合井下生產(chǎn)區(qū)隊(duì)更好、更快的完成生產(chǎn)任務(wù)，以井下生產(chǎn)區(qū)隊(duì)計(jì)劃生產(chǎn)任務(wù)的一定比例下達(dá)任務(wù)，一般根據(jù)區(qū)隊(duì)職責(zé)的重要性確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
　　 機(jī)關(guān)部門(mén)也就是職能考核部門(mén)，一般是對(duì)生產(chǎn)區(qū)隊(duì)及輔助生產(chǎn)區(qū)隊(duì)下達(dá)任務(wù)及綜合考核的，主要起到監(jiān)督及管理的作用。
　　 員工的績(jī)效考核是對(duì)員工行為表現(xiàn)的考核，其中的職位描述也就是崗位特征是直接影響員工績(jī)效行為的關(guān)鍵因素。同時(shí)，職位的描述又是設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)，因此，很好的職位描述基本能夠確定職位的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)。
　　 二、煤炭企業(yè)績(jī)效考核體系現(xiàn)狀
　　 （一）現(xiàn)有績(jī)效考核體系的優(yōu)勢(shì)
　　 1.績(jī)效考核指標(biāo)主次分明。公司通過(guò)年度目標(biāo)的層層分解，使各層領(lǐng)導(dǎo)、員工都有了具體的工作目標(biāo)。年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)不再是被動(dòng)地完成工作任務(wù)，而是已經(jīng)轉(zhuǎn)化為各級(jí)管理人員工作的強(qiáng)大動(dòng)力，不同的部門(mén)有不同的側(cè)重考核指標(biāo)。
　　 2.績(jī)效考核指標(biāo)涉及面廣。業(yè)績(jī)考核管理的指標(biāo)大致可以分為兩大類(lèi)七小類(lèi)：第一類(lèi)是生產(chǎn)計(jì)劃管理指標(biāo)，結(jié)合各單位職責(zé)和實(shí)際確定，如質(zhì)量效益型、資源節(jié)約型。第二類(lèi)是安全性指標(biāo)，主要包括本質(zhì)安全和管理方面的內(nèi)容。
　　 （二）績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題分析
　　 由于煤炭系統(tǒng)績(jī)效考核因素隨自動(dòng)化水平及地質(zhì)構(gòu)造的變化不斷變化，目前的績(jī)效考核系統(tǒng)覆蓋比較全面，但權(quán)重設(shè)置還不是很合理。
　　 1.缺乏透明的考核管理制度�？己酥贫炔痪唧w、明確，各部門(mén)職責(zé)不清楚，這就形成了人為控制的局面，在各方面造成評(píng)價(jià)的不一致，進(jìn)而導(dǎo)致報(bào)酬的不公平。因此，需要通過(guò)制度把考核的目的、內(nèi)容、方法等都強(qiáng)制性規(guī)定下來(lái)。
　　 2.考核指標(biāo)量化程度不夠。由于在考核目標(biāo)指標(biāo)設(shè)定上主要按照各部門(mén)的職能進(jìn)行分解，沒(méi)有引入和應(yīng)用科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法，導(dǎo)致對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)定缺乏統(tǒng)一的原則和方法，主觀的經(jīng)驗(yàn)判斷較多，指標(biāo)量化程度不夠高。
　　 3.考核內(nèi)容和目的不全面。目前，公司的考核中只對(duì)公司、區(qū)隊(duì)、員工進(jìn)行了考核，區(qū)隊(duì)下面有班組的劃分，但并沒(méi)有對(duì)班組進(jìn)行考核。考核過(guò)程流于形式，“為了考核而考核”。
　　 4.考核指標(biāo)和考核周期設(shè)計(jì)不合理。在工作績(jī)效方面，僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過(guò)于單一化；考核指標(biāo)設(shè)置過(guò)于寬泛，分布不合理；各部門(mén)之間交叉的考核指標(biāo)有些被忽略�？己说闹芷诙际且荒暌淮�，過(guò)于固定化，應(yīng)與考核的目的有關(guān)系，設(shè)置動(dòng)態(tài)的考核周期。
　　 三、KPI績(jī)效考核指標(biāo)體系模型的設(shè)計(jì)及實(shí)施
　　 （一）KPI績(jī)效考核指標(biāo)體系模型的設(shè)計(jì)
　　 為了使考核結(jié)果更加公正，研究采用礦領(lǐng)導(dǎo)考核區(qū)隊(duì)及機(jī)關(guān)部門(mén)，各區(qū)隊(duì)及機(jī)關(guān)部門(mén)相互進(jìn)行考核，區(qū)隊(duì)長(zhǎng)對(duì)班組進(jìn)行考核，班組長(zhǎng)對(duì)所在班組員工進(jìn)行考核的方式對(duì)區(qū)隊(duì)、班組、員工進(jìn)行考核打分，形成了層層的考核打分系統(tǒng)。通過(guò)專(zhuān)家訪(fǎng)談分析確定其考核指標(biāo)，權(quán)重主要結(jié)合指標(biāo)重要性及層次分析法的數(shù)學(xué)分析方法進(jìn)行處理確定。
　　 不同部門(mén)及不同區(qū)隊(duì)的關(guān)鍵考核指標(biāo)不盡相同。這里對(duì)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的提取主要是根據(jù)考核者、礦里各組織領(lǐng)導(dǎo)及員工的意見(jiàn)，通過(guò)對(duì)原先績(jī)效考核指標(biāo)中的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行整理、歸納，初步建立一個(gè)考核指標(biāo)體系，然后通過(guò)對(duì)相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜壹八鶎俨块T(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪(fǎng)談得出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。
　　 對(duì)不同的組織、班組及其人員都發(fā)放了指標(biāo)問(wèn)卷，選取人力資源專(zhuān)家及若干具有代表性的員工進(jìn)行訪(fǎng)談等方法。其中訪(fǎng)談內(nèi)容主要包括五大方面：質(zhì)量效益型、本質(zhì)安全型、資源節(jié)約型、科技創(chuàng)新型、和諧發(fā)展型五型指標(biāo)，回收問(wèn)卷后，經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)整理和分析得出關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系。
　　 權(quán)重分配直接影響績(jī)效考核的結(jié)果，因此，運(yùn)用科學(xué)的方法來(lái)確定各指標(biāo)的權(quán)重對(duì)本研究有著舉足輕重的作用。文章采用層次分析（AHP）法確定指標(biāo)的權(quán)重。
　　 （二）績(jī)效考核體系的實(shí)施
　　 績(jī)效考核體系的建立是為了能更好實(shí)施績(jī)效考核，但是要想完善的實(shí)施還需要不同部門(mén)及人員的配合，最重要的就是良好的溝通。
　　 績(jī)效考評(píng)是績(jī)效考核體系實(shí)施的核心環(huán)節(jié)。在考核周期結(jié)束的時(shí)候，公司績(jī)效考核小組應(yīng)對(duì)照預(yù)先制定好的績(jī)效考核指標(biāo)體系，對(duì)不同層級(jí)對(duì)象的業(yè)績(jī)完成情況進(jìn)行考核。區(qū)隊(duì)的業(yè)績(jī)考核宜占80%－90%，日�；A(chǔ)考核大概占到10%－20%即可。而對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，日�？己藨�(yīng)占到80%以上。    

 

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