公司一直以來(lái)都在尋求可以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)的內(nèi)部有機(jī)資源或外部市場(chǎng)并購(gòu)資源。在內(nèi)部有機(jī)增長(zhǎng)的理想狀況下，公司瞄準(zhǔn)增長(zhǎng)型市場(chǎng)，合理地安排其內(nèi)部資源。當(dāng)市場(chǎng)達(dá)到飽和或者其管理戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)，有機(jī)增長(zhǎng)就開(kāi)始變得步履蹣跚，這個(gè)時(shí)候通過(guò)并購(gòu)達(dá)到的外部增長(zhǎng)就開(kāi)始成為極具吸引力的備選方案。

　　但是，無(wú)論是兼并還是收購(gòu)，都比有機(jī)增長(zhǎng)具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。幾十年來(lái)的并購(gòu)研究都表明只有一半左右的并購(gòu)交易是能夠真正產(chǎn)生價(jià)值的。而另一半則實(shí)際上是產(chǎn)生了毀滅性的效果�？茽柲峁芾碜稍児拘陆囊豁�(xiàng)研究表明，并購(gòu)交易平均虧損價(jià)值是2.5%，這個(gè)數(shù)據(jù)是通過(guò)對(duì)比并購(gòu)之前三年與之后三年并購(gòu)公司與其業(yè)界同行的市場(chǎng)份額而得出的。著名的并購(gòu)失敗案例包括戴姆勒與克萊斯勒，阿迪達(dá)斯與所羅門運(yùn)動(dòng)品牌，西門子與利多富，還有時(shí)代華納與AOL，所有交易都低估了并購(gòu)帶來(lái)的挑戰(zhàn)。并購(gòu)規(guī)模越大，風(fēng)險(xiǎn)也就越高——并購(gòu)雙方的規(guī)模越大，其企業(yè)組織就越復(fù)雜，各自的企業(yè)文化也就越強(qiáng)勢(shì)。此時(shí)，，資本與管理重點(diǎn)就轉(zhuǎn)移至管理大規(guī)模交易、整合復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)以及獲得協(xié)同效應(yīng)，但是卻遠(yuǎn)離了市場(chǎng)與客戶，因而牽制了利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

　　另外還有一種途徑可以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，那就是，收購(gòu)方可以通過(guò)一系列標(biāo)準(zhǔn)化的收購(gòu)與整合策略來(lái)加快增長(zhǎng)，我們把這種策略叫做“收購(gòu)工廠”擴(kuò)張模式。我們的研究表明“收購(gòu)工廠”擴(kuò)張模式具有很多優(yōu)點(diǎn)——短時(shí)期內(nèi)低風(fēng)險(xiǎn)的收益增長(zhǎng)、卓越價(jià)值創(chuàng)造與市場(chǎng)領(lǐng)先地位確立等等，尤其是在收購(gòu)整合的起始和規(guī)模擴(kuò)大階段。明智的管理者會(huì)將“收購(gòu)工廠”擴(kuò)張模式策略適度地結(jié)合到大型并購(gòu)計(jì)劃及其有機(jī)增長(zhǎng)計(jì)劃之中。

　　并購(gòu)策略從普通策略向“收購(gòu)工廠”擴(kuò)張模式的轉(zhuǎn)變

　　讓我們退一步來(lái)考慮，外部增長(zhǎng)具有兩個(gè)主要層面——包括交易規(guī)模和頻率。圖1中顯示了三種并購(gòu)策略的組合圖(見(jiàn)圖1)。傳統(tǒng)的并購(gòu)案例，諸如失敗的戴姆勒克萊斯勒并購(gòu)案，都是大型的一次性交易。(若想全面了解信息，請(qǐng)參見(jiàn)科爾尼管理咨詢公司的有關(guān)并購(gòu)系列出版物)第二種策略是收購(gòu)并打造，這是一種新興并購(gòu)發(fā)展方式。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們通過(guò)一系列的較為大宗的收購(gòu)來(lái)擴(kuò)大其公司平臺(tái)，通過(guò)規(guī)�；徒柚袌�(chǎng)力量推動(dòng)行業(yè)整合獲益。通用公司以及各金融投資者，包括私募基金在內(nèi)，都在成功地使用該方法。(若想了解更多信息，請(qǐng)參見(jiàn)Martin Handschuh的2008年并購(gòu)與打造研究。)最后一種策略就是“收購(gòu)工廠”擴(kuò)張模式，包括很多小規(guī)模的交易案例。雖然“收購(gòu)工廠”擴(kuò)張模式不在大多數(shù)管理者的關(guān)注雷達(dá)上，但是這種策略通常與其他策略一樣有效，并且更易于操作。

　　遵循簡(jiǎn)單原則，創(chuàng)造價(jià)值

　　作為首推者，開(kāi)創(chuàng)“收購(gòu)工廠”擴(kuò)張模式的公司可以定義其產(chǎn)業(yè)的整合方式，同時(shí)實(shí)現(xiàn)其有機(jī)增長(zhǎng)。成功的經(jīng)營(yíng)者能夠識(shí)別理想的市場(chǎng)狀態(tài)，比如說(shuō)可以在行業(yè)集中度不高的行業(yè)中尋找眾多小型收購(gòu)目標(biāo)，并且確認(rèn)該目標(biāo)符合其并購(gòu)策略與商業(yè)運(yùn)作模式。他們遵循如下簡(jiǎn)單原則：

　　充分利用小型公司相對(duì)較低的企業(yè)價(jià)值

　　重點(diǎn)關(guān)注被收購(gòu)公司的核心商業(yè)模式，即便會(huì)帶來(lái)一定的其他收入損失

　　改善被收購(gòu)公司的各項(xiàng)職能績(jī)效，特別是充分利用其規(guī)模優(yōu)勢(shì)、集中主要管理職能開(kāi)支，以及推廣其他功能的最佳時(shí)間

　　“收購(gòu)工廠”擴(kuò)張模式通過(guò)實(shí)踐一系列有效的收購(gòu)流程以及改進(jìn)被收購(gòu)公司的成本結(jié)構(gòu)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。

　　結(jié)果是：整合后的實(shí)際評(píng)估價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其單獨(dú)業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值總和。

　　請(qǐng)參考圖2所示的案例分析(見(jiàn)圖2)。一家擁有140萬(wàn)美元的銷售額、息稅前利潤(rùn)(EBIT)達(dá)到24%的公司以200萬(wàn)美元的價(jià)格被收購(gòu)，這說(shuō)明其息稅前利潤(rùn)倍數(shù)相比收購(gòu)前增長(zhǎng)了大約6倍。在收購(gòu)之后，公司重點(diǎn)關(guān)注能夠使其獲得更高收益的核心競(jìng)爭(zhēng)力，雖然銷售額降至120萬(wàn)美元，但其息稅前利潤(rùn)卻增至43%。通過(guò)積極的業(yè)績(jī)改善，這次交易創(chuàng)造了50%至150%的價(jià)值，產(chǎn)生了520萬(wàn)的企業(yè)價(jià)值，以及大約10倍的“整合企業(yè)倍數(shù)”。

　　成功的“收購(gòu)工廠”擴(kuò)張模式總是比較忙碌的。在五到十年的時(shí)間里，他們可能會(huì)進(jìn)行幾十甚至幾百宗交易。相應(yīng)地，他們需要一個(gè)專門的組織實(shí)體以及持續(xù)的資源，以進(jìn)行目標(biāo)研究、收購(gòu)與整合。作為整體的工廠組織和公司都能通過(guò)關(guān)注于小型且通常不被大眾注意的企業(yè)而從中獲益，而非那些特大型交易對(duì)象。將目標(biāo)鎖定在小型企業(yè)的收益是在整個(gè)收購(gòu)過(guò)程中和后續(xù)整合中所實(shí)現(xiàn)的。

　　收購(gòu)前期和交易階段收購(gòu)小型企業(yè)，通常耗時(shí)較短，并且消耗的資源也相對(duì)較少。目標(biāo)選擇與估價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也很清晰。投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)壓力減少，目標(biāo)公司通常在談判過(guò)程中處于劣勢(shì)。

　　盡職調(diào)查和整合階段小型公司的產(chǎn)品通常種類少而且復(fù)雜度不高。因而盡職調(diào)查小組的調(diào)查任務(wù)也減輕了，從而還可以把更多精力放在整合上面。此時(shí)，收購(gòu)和整合的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)降低了。

　　價(jià)值生成通常超出產(chǎn)業(yè)績(jī)效。在過(guò)去的十年當(dāng)中，科爾尼管理咨詢公司數(shù)據(jù)庫(kù)中的25家最活躍的收購(gòu)公司一直都以雙倍增長(zhǎng)率的速率超越MSCI指數(shù)。

　　市場(chǎng)占有先行收購(gòu)公司每年都進(jìn)行若干項(xiàng)交易，并進(jìn)行迅速整合，從而提升其市場(chǎng)占有率。構(gòu)建整合產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)能夠迅速獲得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，并趕超對(duì)手。

　　向成功的“收購(gòu)工廠”擴(kuò)張模式學(xué)習(xí)

　　我們可以在各個(gè)國(guó)家的各個(gè)行業(yè)找到許多成功經(jīng)營(yíng)“收購(gòu)工廠”擴(kuò)張模式的公司。其中兩個(gè)特別有趣的案例是ISS公司(ISS)以及曾經(jīng)的美國(guó)Filter公司(該公司于2004年加入西門子)。

　　ISS公司是世界上最大的設(shè)施管理服務(wù)提供商之一，其市場(chǎng)遍布?xì)W洲、亞洲、拉丁美洲以及澳大利亞。這家丹麥公司擁有超過(guò)40萬(wàn)名員工，其服務(wù)范圍包括50個(gè)國(guó)家的超過(guò)10萬(wàn)的電子商務(wù)客戶以及公共部門客戶。ISS的服務(wù)包括車間地板和辦公室清潔、維修、飲食與安全。在很多市場(chǎng)上，ISS都面臨著強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)壓力，因?yàn)榍鍧嵓跋嚓P(guān)服務(wù)的進(jìn)入壁壘很低。人員開(kāi)支是主要的成本拉動(dòng)力，因而對(duì)于ISS來(lái)說(shuō)，最大的競(jìng)爭(zhēng)壓力來(lái)自于對(duì)手們降低最低工資并且過(guò)分剝削勞動(dòng)力的做法。

　　ISS公司提前預(yù)見(jiàn)到了設(shè)施服務(wù)將外包給外部供應(yīng)商的全球趨勢(shì)，公司于1997年確立了自己的“收購(gòu)工廠”擴(kuò)張模式。在剛開(kāi)始的時(shí)候，公司將目標(biāo)定位于與其自身的核心產(chǎn)業(yè)，即設(shè)施清潔產(chǎn)業(yè)相近的或者相關(guān)企業(yè)，隨后又將眼光轉(zhuǎn)向更多元化的服務(wù)領(lǐng)域，比如說(shuō)飲食和安全。

　　ISS公司的策略旨在建立一個(gè)全方位的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并通過(guò)為所有相關(guān)設(shè)施服務(wù)提供一站式整合服務(wù)，以提高客戶價(jià)值。該公司集中的顧客關(guān)系管理提高了服務(wù)質(zhì)量，并且精簡(jiǎn)了服務(wù)流程。同時(shí)，該策略還使ISS公司擴(kuò)大了區(qū)域市場(chǎng)份額，從而進(jìn)一步發(fā)展海外市場(chǎng)。與此同時(shí)，ISS公司還收購(gòu)了超過(guò)450家小型企業(yè)，銷售額增加至110億美元。大部分被收購(gòu)企業(yè)的年收入在被收購(gòu)之前少于190萬(wàn)美元。ISS僅收購(gòu)了兩家大型企業(yè)：分別為1999年收購(gòu)的法國(guó)企業(yè)Alibis，以及2006年收購(gòu)的澳大利亞公司Tempo。

　　ISS通過(guò)其“收購(gòu)工廠”擴(kuò)張模式對(duì)其市場(chǎng)進(jìn)行大規(guī)模整合，且繼續(xù)關(guān)注小型收購(gòu)計(jì)劃，從而降低交易與整合風(fēng)險(xiǎn)，最大化利用當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)知識(shí)(見(jiàn)圖3)。

　　第二個(gè)案例是美國(guó)Filter公司(也就是現(xiàn)在的西門子水技術(shù)處理部)。當(dāng)年的Filter公司在北美分散的水處理技術(shù)產(chǎn)業(yè)成功的運(yùn)用了“收購(gòu)工廠”擴(kuò)張模式。當(dāng)時(shí)的北美水技術(shù)處理產(chǎn)業(yè)充斥著大量的小型小型零售公司。該產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品包括超潔凈水以及離子交換服務(wù)。美國(guó)Filter公司遵循了大多數(shù)經(jīng)營(yíng)“收購(gòu)工廠”擴(kuò)張模式的明確戰(zhàn)略原則：通過(guò)提高設(shè)備利用率、快速執(zhí)行行職能的中央集權(quán)以及部署標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，從而改善績(jī)效。

　　在短短三年的時(shí)間內(nèi)，美國(guó)Filter公司在美國(guó)和加拿大管理并且整合了70家被收購(gòu)企業(yè)，在水技術(shù)領(lǐng)域擁有超過(guò)120項(xiàng)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)，取得了市場(chǎng)領(lǐng)先者的穩(wěn)定地位(參見(jiàn)圖4)。

　　考慮關(guān)鍵成功因素

　　“收購(gòu)工廠”擴(kuò)張模式對(duì)于分散型產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)最為有效。根據(jù)科爾尼兼并數(shù)據(jù)庫(kù)，這些分散型產(chǎn)業(yè)通常出于“起步”與“發(fā)展”階段，比如電信、保險(xiǎn)和公共事業(yè)。處在這些階段的公司可以在最佳市場(chǎng)條件(可獲得大量小型收購(gòu)目標(biāo)，且競(jìng)標(biāo)壓力相對(duì)較低)下使用標(biāo)準(zhǔn)且簡(jiǎn)單的方法(搜索、收購(gòu)與整合核心業(yè)務(wù)企業(yè)與相關(guān)企業(yè))，從而引領(lǐng)整合流程。無(wú)論如何，在整個(gè)行業(yè)的生命周期階段，“收購(gòu)工廠”擴(kuò)張模式可以補(bǔ)充大型并購(gòu)交易，即使在市場(chǎng)整合的最后一個(gè)階段也是如此。

　　從“收購(gòu)工廠”擴(kuò)張模式的眾多成功案例中，我們可以得出以下三個(gè)關(guān)鍵成功因素：

　　1.收購(gòu)工廠”擴(kuò)張模式符合企業(yè)戰(zhàn)略。市場(chǎng)和商業(yè)模式越加吻合，“收購(gòu)工廠”擴(kuò)張模式獲得的機(jī)會(huì)就越多，其影響力也就越大。就市場(chǎng)而言，理想的產(chǎn)業(yè)整合程度適中，也就是說(shuō)，謀劃類似策略(也就是先發(fā)優(yōu)勢(shì))的競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量不多。就公司或部門的業(yè)務(wù)模式來(lái)說(shuō)，收購(gòu)方必須有能力將其模式集中應(yīng)用于不同類型的收購(gòu)交易。

　　2. 系統(tǒng)的目標(biāo)選擇流程。在現(xiàn)代化決策工具的幫助下，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行持續(xù)且系統(tǒng)化搜索、篩選和選擇，從而發(fā)現(xiàn)高質(zhì)量的收購(gòu)目標(biāo)。這一流程必然會(huì)帶來(lái)更加成功的收購(gòu)對(duì)象，相比于投機(jī)或被動(dòng)條件下選擇的目標(biāo)，執(zhí)行更快速，且風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)降低。這一流程包括針對(duì)類似或補(bǔ)充型細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)的小型或者中等規(guī)模公司的清晰評(píng)估計(jì)劃以及初選和決選標(biāo)準(zhǔn)目錄。收購(gòu)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)提升或者可能補(bǔ)全收購(gòu)方的產(chǎn)品或服務(wù)組合，同時(shí)增加市場(chǎng)份額。通常會(huì)用到的標(biāo)準(zhǔn)如下：

　　典型的公司最小規(guī)模必須是采購(gòu)價(jià)值在150萬(wàn)美元到580萬(wàn)美元之間。

　　業(yè)務(wù)重點(diǎn)與收購(gòu)公司的業(yè)務(wù)模式相符合。

　　地區(qū)業(yè)務(wù)與收購(gòu)公司的業(yè)務(wù)模式相符合。

　　當(dāng)前的業(yè)務(wù)穩(wěn)定。

　　人才與經(jīng)驗(yàn)流失的風(fēng)險(xiǎn)適度或者很低。

　　3. 具體執(zhí)行基于標(biāo)準(zhǔn)化的整合框架。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)盡快整合收購(gòu)目標(biāo)。

　　圖5顯示了公司遇到的某些典型狀況，以及標(biāo)準(zhǔn)且最優(yōu)化的解決方案。公司可以通過(guò)集中、整合與鼓動(dòng)積極舉措的方法，比如更好地利用勞動(dòng)力，從而獲取協(xié)同效應(yīng)與提升績(jī)效。另一個(gè)管理因素在于外包非核心活動(dòng)，以接受收入損失。然而，整合小組不應(yīng)僅僅關(guān)注成本協(xié)同效應(yīng)與底線利潤(rùn)活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)也應(yīng)關(guān)注可以促進(jìn)利潤(rùn)增長(zhǎng)的活動(dòng)，這可以通過(guò)設(shè)定短期增長(zhǎng)目標(biāo)的優(yōu)先排序以及增強(qiáng)銷售額和市場(chǎng)功能。可以采用通過(guò)非競(jìng)爭(zhēng)條款保持本地客戶關(guān)系以及為管理層的轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備的措施。

　　“收購(gòu)工廠”擴(kuò)張模式的效率

　　各個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)都可以從“收購(gòu)工廠”擴(kuò)張模式采用的系統(tǒng)有效的手段中有所借鑒。在正確的時(shí)機(jī)，采用謹(jǐn)慎的戰(zhàn)略調(diào)整，這種產(chǎn)業(yè)并購(gòu)流程可以更快地帶來(lái)利潤(rùn)增長(zhǎng)和價(jià)值創(chuàng)造，且相比其他戰(zhàn)略帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)更低，最終使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者。但是，我們同時(shí)也建議企業(yè)抓住大型并購(gòu)機(jī)會(huì)，時(shí)刻牢記內(nèi)部有機(jī)增長(zhǎng)的需求�！笆召�(gòu)工廠”擴(kuò)張模式并不是一個(gè)單一的策略。企業(yè)可以將這些策略整合起來(lái)，在多變的市場(chǎng)與經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，共同發(fā)揮作用以維持其增長(zhǎng)勢(shì)頭。

       來(lái)源：投資潮

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