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基于價值的管理（Value Based Management,VBM）

目錄

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基于價值的管理簡介

　　基于價值的管理（Value Based Management，VBM）是一種基于價值的企業(yè)管理方法（通常是指最大化股東價值）。

　　企業(yè)價值管理是將公司的全局目標、財務分析技術和管理程序整合在一起，推動公司將管理決策集中在價值驅動因素方面，最大限度地實現(xiàn)其價值創(chuàng)造的經(jīng)營目標。

　　價值管理的目的就是實現(xiàn)：

　　與企業(yè)所要追求的價值和目的之間的一致性 （通常是指最大化股東價值）。

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價值管理的三個要素

　　1. 創(chuàng)造價值（Creating Value）。 企業(yè)如何最大化未來的價值， 這一點或多或少等同于企業(yè)戰(zhàn)略。

　　2. 管理價值（Managing for Value）。 企業(yè)治理、變革管理、企業(yè)文化、企業(yè)溝通、領導力，等等。

　　3. 衡量價值（Measuring Value）。 企業(yè)價值評估。

　　價值管理取決于企業(yè)價值和企業(yè)的經(jīng)營目的， 企業(yè)的經(jīng)營目的可能完全是以經(jīng)濟主導的（追求股東價值最大化），也可能是直接為某些團體服務（追求利益相關者價值最大化）。

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價值管理為何重要？

　　我們注意到任何大公司都活躍和競爭于復雜的多元化的市場環(huán)境中：

　　1. 這是一個企業(yè)產(chǎn)品和服務所依存的市場；

　　2. 這還是一個企業(yè)之間縱橫捭闔的競爭市場（企業(yè)競爭、并購威脅、企業(yè)重組、杠桿收購（Leveraged Buy-out）等等）。

　　3. 這又是一個為了投資者的口味和金錢爭得頭破血流的資本市場；

　　4. 這也是一個人力資源的爭奪市場（企業(yè)形象、企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的能力）。

　　在任何一個市場上的疏忽，都有可能使企業(yè)失去立錐之地。 價值管理的作用就在于能夠幫助企業(yè)同時贏得這四個市場。

　　近年來，傳統(tǒng)的會計方法已經(jīng)失去了它們往日的效用，變得越來越不可靠。 這一現(xiàn)狀直接催生了一批以價值為基礎的會計理念，如Economic Value Added（經(jīng)濟增加值）、CFROI（現(xiàn)金流投資回報）、Market Value Added（市場增值），以及其他價值管理機制

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價值管理有何優(yōu)點？

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價值管理的局限

價值管理優(yōu)點的對立面即為價值管理的不足之處。

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基于價值的管理案例分析

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案例一:基于價值的管理與價值管理的比較分析

　　一、基于價值的管理(VBM)關注的要點

　　基于價值的管理盡管很復雜，但西方管理學界從不同的角度對此作了深入的探索�；趦r值的管理在運作流程中主要關注四個環(huán)節(jié)：一是確立明確的價值理念；二是確定經(jīng)營價值驅動要素；三是在經(jīng)營的全過程實施基于價值的管理；四是實現(xiàn)領導和員工價值的溝通。

　　確立明確的價值理念是基于價值的管理的第一步。無論精神價值還是經(jīng)濟價值的管理，都是為了明確一點：企業(yè)經(jīng)營管理要對企業(yè)追求的價值做出清楚的界定，以此確立企業(yè)上下行為的依據(jù)，確立企業(yè)的靈魂。企業(yè)根據(jù)明確的價值選擇，確立自己的使命、事業(yè)領域、戰(zhàn)略及策略、制度設計以及引導員工行為的方式方法。一個正在經(jīng)營中的企業(yè)，只要明確了企業(yè)價值的準確定位，并按照這一標準對企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面認真進行審視，就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的哪些環(huán)節(jié)是影響價值創(chuàng)造的因素。扎柯爾說： “對價值和價值創(chuàng)造的活動達成共識，將共同的努力注入企業(yè)使命中，這是企業(yè)成功最關鍵的一步�！彼岢觯骸坝绊懭藗儗r值達成共識的障礙主要是以下四個方面：對價值和驅動要素定義模糊、自私行為(過分爭取個人或小團體利益的活動)，負面競爭(企業(yè)內(nèi)部個人或部門之間失去控制的競爭)以及部門壁壘。所以，必須用一個明確的價值定義引領和規(guī)范員工和部門的行為�！薄�

　　確定經(jīng)營價值驅動要素是實現(xiàn)基于價值的管理的秘訣。價值驅動要素是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的一些具有戰(zhàn)略意義的創(chuàng)造性活動，只有通過這樣一些活動，價值理念才能具體化。扎柯爾作了這樣的定義：“價值驅動要素是影響或推動價值創(chuàng)造的一個決策變量。”他強調說： “價值驅動要素不是結果，而是決定后果的要素”。奈特認為：“價值驅動要素是對經(jīng)營活動和財務運行效果有重大影響的運行因子”。這一定義不僅僅限于運行效果，還包括所有決策得以實施的動力機制。價值驅動要素存在于企業(yè)的各個領域，包括產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷以及人力資源的開發(fā)和利用，等等。麥當勞的價值驅動要素是特許經(jīng)營者怎樣才能使特許經(jīng)營更成功，從而增加特許經(jīng)營的價值。因此，麥當勞非常注重對特許經(jīng)營人員進行培訓，注重采用簡單的食譜以及經(jīng)營有限的便于管理的品種。星巴克是1986年成立的咖啡店，到1994年底，成為一家擁有l(wèi)0億美元的上市公司。

　　主要的原因是，它沒有采取瞄準雜貨市場，銷售批量生產(chǎn)的普通咖啡的傳統(tǒng)做法，而是把咖啡店開在距離白領階層的工作場所較近的地方，為顧客提供用上等咖啡豆加工的高質量的咖啡，并創(chuàng)造一種喝咖啡的良好氛圍。星巴克的這一系列活動就是把握和經(jīng)營價值驅動要素的具體表現(xiàn)。所以．把握和有效經(jīng)營價值驅動要素，也就為價值最大化提供了有效載體和具體的方式。經(jīng)營業(yè)績優(yōu)異的企業(yè)非常注意把企業(yè)的價值理念外化為價值驅動要素，非常注意從戰(zhàn)略的高度確立明確的價值驅動要素，并把對價值驅動要素的管理作為基本的經(jīng)營策略。

　　在經(jīng)營管理的全過程實施基于價值的管理是實現(xiàn)價值管理的關鍵�；趦r值的管理的目的既是為了實現(xiàn)價值最大化，又是為了持續(xù)創(chuàng)造價值。所以，，基于價值的管理不是一次或一段時間完成的，而是貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。并與企業(yè)的生存發(fā)展相始終的管理工程。它與企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、資源分配、內(nèi)外部競爭、薪酬制度等等緊密聯(lián)系在一起。奈特說：“基于價值的管理不僅要求管理者確立以價值創(chuàng)造為前提進行決策的理念，最重要的是把這一理念融入日常管理和決策的實踐中”。所以，基于價值的管理從規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略開始，到取得財務結果而結束。它把戰(zhàn)略規(guī)劃，預算(涉及實現(xiàn)戰(zhàn)略需要的一切資源的調配)，激勵機制(涉及實現(xiàn)戰(zhàn)略的動力)、財務報告(涉及價值管理的效果以及戰(zhàn)略的調整)4個主要管理過程融為一體，使這些過程圍繞價值創(chuàng)造保持高度的一致性和連續(xù)性。

　　領導與員工的價值溝通是進行基于價值的管理的基本保障�；趦r值的管理說到底需要通過一系列的行為實現(xiàn)，這就涉及到企業(yè)的領導者及管理者應該如何與員工在對價值目標地認識上形成共識。所以．企業(yè)的領導者、管理者與員工之間的價值溝通是基于價值的管理的重要一環(huán)。西方研究者對此給予了高度的重視，科特主要從領導者如何培育、變革企業(yè)的核心價值觀的角度，闡明了企業(yè)的領導既應具有“外來者” 的廣闊視野、對公司狀況進行客觀評價方面的素質，又擁有公司內(nèi)部人士所享有的很高的信譽以及扎實的權力基礎等方面的條件；既要保持核心價值觀的相對穩(wěn)定，又要不斷變革和豐富核心價值觀，同時從核心價值觀出發(fā)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷變革企業(yè)的經(jīng)營管理方式，保持企業(yè)的經(jīng)營管理與內(nèi)外部環(huán)境的變化相適應。但這一切不僅依賴于對核心價值觀的塑造，還要依賴領導與員工價值的溝通。施樂公司經(jīng)歷了20世紀6o年代的輝煌發(fā)展后，70年代所以敗下陣來，主要是領導沒有及時變革核心價值觀，與員工缺乏溝通造成的。

　　二、價值管理的關注要點

　　信息收集與任務確定。價值管理需要建立包括供應商、顧客以及本企業(yè)各部門人員在內(nèi)的小組，共同對產(chǎn)品進行成本分析，小組成員被賦予搜尋所有相關成本數(shù)據(jù)、工藝流程信息和供應鏈細節(jié)的任務。信息被收集后，通過餅狀圖將相關成本在總成本中的份額直觀地表現(xiàn)出來。在這一階段，團隊將依據(jù)一定的操作指導方針和目標在團隊主題的范圍內(nèi)確定小組任務。

　　成本分析。在最初的一段時間內(nèi)，由小組成員將收集到的信息在預備會議上呈交，指導者對這些信息進行確認，確保他們已經(jīng)得到所有的必需的關于成本、產(chǎn)品和工藝的信息。這樣，團隊就可以確定這些成本是從哪兒來的，是由哪些因素引起的。通過尋找原因可以確定成本動因，找出哪些是增值作業(yè)，哪些是非增值作業(yè)。非增值作業(yè)在從材料采購到產(chǎn)品銷售的每個環(huán)節(jié)都會存在，所以價值管理的運作在企業(yè)的整個價值鏈中都需要。

　　功能分析。成本分析結束后，團隊要對產(chǎn)品的功能進行分析，然后將成本通過總購置成本模型分配到每個必要的(能夠增加顧客價值的)功能中去。小組成員對他們的研究范圍包括產(chǎn)品、工藝以及功能進行徹底的細分，-這對于提高創(chuàng)造力是非常有幫助的。一般來說，當問題的分解接觸到問題的本質時創(chuàng)造力就產(chǎn)生了。

　　價值創(chuàng)造。在創(chuàng)造階段，要鼓勵團隊走出原有的由多年的培訓，文化和社會背景、習慣和態(tài)度所形成的熟悉的環(huán)境，讓他們用一個不同的或者全新的方式去看待面對的問題。

　　評價與提交。觀點被分類后，即對這些提議的長處和短處進行比較和對比，將這些新觀點與現(xiàn)有的產(chǎn)品或者工藝比較，并用T型表格將比較后的優(yōu)勢和劣勢列出來。團隊再將成本加入后的產(chǎn)品或者工藝與團隊提出的每個首選的提議進行計算比較，看哪些地方需要改革，哪些不需要，還需要哪些額外的工具和投資。考慮到所有的變化后，將原有產(chǎn)品的價值和由員工提出的新產(chǎn)品的價值進行比較。價值為功能和成本的比值，其中，功能為顧客所需的功能，成本為產(chǎn)品的全部生命周期成本。在提交階段，團隊將他們的提議交給管理部門、最終用戶和供應商。這些提議必須是易于進行成本核算和評價的，管理者要對這些提議進行進一步的可行性分析，最終的決策由管理部門做出。

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參考文獻

來自"http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%9F%BA%E4%BA%8E%E4%BB%B7%E5%80%BC%E7%9A%84%E7%AE%A1%E7%90%86"

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