【摘要】：目前,我國建筑業(yè)已經(jīng)普遍實(shí)行建筑總承包組織管理模式,即總承包企業(yè)為主體,專業(yè)承包企業(yè)和勞務(wù)分包企業(yè)等共同參與工程項(xiàng)目的建設(shè)。由于這種工程分包模式有助于總承包商降低成本及分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),因此成為了總承包企業(yè)提升綜合競爭力的一種重要措施。隨著市場競爭日益激烈,合作共贏、互利互惠成為了主流發(fā)展理念,傳統(tǒng)的只追求短期項(xiàng)目利益的一次性分包關(guān)系不利于總分包企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,因此,總承包商根據(jù)歷史合作經(jīng)驗(yàn)和從市場獲得的相關(guān)分包商信息,主動(dòng)構(gòu)建分包商庫并與之建立長期的合作關(guān)系,成為建筑總承包企業(yè)與分包商企業(yè)之間合作共贏的新模式。論文分析了傳統(tǒng)總分包關(guān)系的不足與局限,通過對(duì)現(xiàn)代管理學(xué)理論中的價(jià)值鏈理論、交易成本理論、資源能力理論、建筑供應(yīng)鏈等理論基礎(chǔ)的闡述,得出了總承包商與分包商合作共贏的重要性與必然性;在此基礎(chǔ)上結(jié)合已有的研究初步確定了分包商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,通過專家訪談對(duì)指標(biāo)進(jìn)行修正,最終確定了由6個(gè)一級(jí)指標(biāo)、20個(gè)二級(jí)指標(biāo)所構(gòu)成的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,彌補(bǔ)了傳統(tǒng)分包商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的不足;運(yùn)用粗糙集和集團(tuán)序方法構(gòu)建了分包商綜合評(píng)價(jià)模型,通過實(shí)例研究驗(yàn)證了模型的有效性。該模型采用粗糙集屬性約簡方法對(duì)指標(biāo)進(jìn)行篩選,并根據(jù)屬性重要度確定了指標(biāo)權(quán)重,從而得出了分包商綜合評(píng)價(jià)值,再運(yùn)用集團(tuán)序方法得到了分包商集團(tuán)排序,該集團(tuán)序?qū)⒎职谭殖刹煌瑢哟蔚姆职填悇e,對(duì)比傳統(tǒng)的分包商個(gè)體排序,更便于總承包商對(duì)分包商庫的分類管理和選擇。最后,通過博弈分析得出不同層次分包商的管理策略,進(jìn)而建立起分包商庫動(dòng)態(tài)管理機(jī)制,使其有助于總承包商對(duì)分包商的管理。
【圖文】：

圖 3.1 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建思路圖體系不足要從項(xiàng)目需求角度出發(fā)，注重考查分系主要集中在項(xiàng)目層面，主要有以下目的報(bào)價(jià)、工期安排、施工方案等方考慮了項(xiàng)目的短期利益，在如今激烈的本層面是難以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的增值。內(nèi)部情況，忽略了其對(duì)于供應(yīng)鏈上其

圖 4.1 分包商集4.2.3 綜合評(píng)價(jià)模型實(shí)施步驟綜合評(píng)價(jià)模型的構(gòu)建過程如下：步驟一：建立分包商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（表 1）步驟二：獲取數(shù)據(jù)并構(gòu)建信息系統(tǒng)組織專家對(duì)表 1 中的指標(biāo)打分，匯總商的相關(guān)部門選擇具有高級(jí)職稱的人員或聘人員，且應(yīng)避免選擇與待評(píng)分包商有關(guān)系的處理，從而得到評(píng)價(jià)信息系統(tǒng) S (U , A, V , F步驟三：對(duì)信息系統(tǒng) S (U , A, V , F)中的評(píng)統(tǒng) S (U , A , V , F)。
【學(xué)位授予單位】：西安建筑科技大學(xué)
【學(xué)位級(jí)別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2018
【分類號(hào)】：F426.92

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本文編號(hào)：2605567