本文關(guān)鍵詞：企業(yè)軟件工程項(xiàng)目管理案例解析，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

2002年10月第16卷第5期

　　　　　　　　　　　　EastChinaEconomicManagement　　　　　　　　　　　　

Vol.16,No.5

華　東　經(jīng)　濟(jì)　管　理

Oct.,2002

企業(yè)軟件工程項(xiàng)目管理案例解析

李　健,湯書昆

(中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)　商學(xué)院,安徽　合肥　230026)

[摘要]本文通過分析中國(guó)航空結(jié)算中心軟件工程管理實(shí)踐中存在的問題,結(jié)合當(dāng)前軟件開發(fā)業(yè)項(xiàng)目管理的

成功經(jīng)驗(yàn)以及企業(yè)的組織特點(diǎn),提出了改善我國(guó)企業(yè)軟件工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀的幾點(diǎn)建議:開發(fā)基于項(xiàng)目的管理,建立良性人力資源管理體制,推動(dòng)企業(yè)軟件工程項(xiàng)目管理規(guī)范化體系化。

[關(guān)鍵詞]軟件工程;項(xiàng)目管理;管理模式

[中圖分類號(hào)]F27017　　　[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A　　　[文章編號(hào)]1007—5097(2002)05—0061—02

Managemodelofsoftengineeringprojectintraditionalindustry

LIJian,TANGShu2kun

(BusinessSchool,UniversityofScienceandTechnologyofChina,Hefei230026,China)

Abstract:Inthispaper,weanalyzethecaseofAccountingCenterofChinaAviation,studysucceedingexperienceofsoftindustry,andcombinetheorganizationalcharacterofChinesecorporation.Wedrawaconclusionwhichhasthreeaspects:establishingthemanagesys2tembasedonproject,establishingmodernmanageideologylikehuman2center,promotingthestandardizationandsystematismofsoften2gineeringprojectmanaginginChinesetraditionalindustry.

Keywords:softengineering;projectmanagement;managingmodel

　　一、中國(guó)航空結(jié)算中心軟件開發(fā)項(xiàng)目管理案例

與分析

目前,我國(guó)幾乎所有民航企業(yè)都成立了自己的軟件開發(fā)

部門,但是在軟件工程項(xiàng)目的實(shí)施過程中,由于許多民航企業(yè)套用傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式,同時(shí)因?yàn)槊窈狡髽I(yè)在組織體系、項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)等方面與純粹意義的軟件開發(fā)企業(yè)存在巨大差異,沒有一套適合的項(xiàng)目管理模式,導(dǎo)致了項(xiàng)目成功的比率很低,進(jìn)而影響了民航業(yè)信息化的過程。下面我們通過對(duì)中國(guó)航空結(jié)算中心(下簡(jiǎn)稱中心)軟件開發(fā)案例的分析詳盡闡明民航企業(yè)軟件工程項(xiàng)目管理中存在的問題。

1998年,民航總局部署了解決“2000年問題”的任務(wù),中心成立了“2000問題”領(lǐng)導(dǎo)小組,第一次引進(jìn)了軟件工程項(xiàng)目組織形式。項(xiàng)目經(jīng)理由計(jì)算機(jī)部經(jīng)理擔(dān)任,下設(shè)個(gè)科室相應(yīng)成為項(xiàng)目小組。項(xiàng)目目標(biāo)分為兩個(gè)方面,其一,1999年10月前完成總局下達(dá)的任務(wù),其二,同期實(shí)現(xiàn)分?jǐn)傁到y(tǒng)功能升級(jí),增加特殊比例分?jǐn)?SPA)功能。中心希望通過引進(jìn)軟件工程項(xiàng)目提高專業(yè)軟件開發(fā)能力,進(jìn)而加快主業(yè)自動(dòng)化進(jìn)程。但項(xiàng)目的結(jié)果并不理想,例如總局指令性指標(biāo)雖然按時(shí)完成,SPA模塊卻延期至2000年3月結(jié)束,可以說項(xiàng)目的實(shí)施是不成功的,其問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

在新引進(jìn)的由漢莎航空公司開發(fā)的分?jǐn)傁到y(tǒng)上進(jìn)行再開發(fā),一方面與中心原有新航系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng),另一方面,由于硬件環(huán)境的變化以及特殊比例分?jǐn)倕f(xié)議極為復(fù)雜,漢莎系統(tǒng)與中心大型機(jī)設(shè)備不兼容,需要大范圍修改以及邏輯的重建,工作量和難度都很大。按照項(xiàng)目目標(biāo),應(yīng)該組建兩個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目組,而組建項(xiàng)目時(shí)對(duì)此認(rèn)識(shí)不夠透徹,大項(xiàng)目組的設(shè)置沒有體現(xiàn)項(xiàng)目靈活高效的特點(diǎn),也限制了下屬項(xiàng)目小組的權(quán)限以及項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所需客戶支持部人力資源的支配能力,進(jìn)而影響了項(xiàng)目的進(jìn)程。

2、人力資源配置

由于長(zhǎng)期受計(jì)劃體制的影響,中心一直沒有形成“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理體系。計(jì)算機(jī)部人員流動(dòng)性很強(qiáng),“四年現(xiàn)象”明顯,即第一年培訓(xùn),第二年熟悉業(yè)務(wù),第三年成為業(yè)務(wù)骨干,第四年辭職。通過對(duì)離職人員的調(diào)查,發(fā)現(xiàn)他們離開中心的主要原因并不是薪金,而是諸如崗位培訓(xùn)機(jī)會(huì)少、工作挑戰(zhàn)性不強(qiáng)、晉升機(jī)會(huì)少等因素。這些充分說明了中心在人力資源管理方面存在嚴(yán)重的問題。

人員流動(dòng)過于頻繁給項(xiàng)目的啟動(dòng)和開展帶來了極大的負(fù)面影響,尤其是SPA模塊的開發(fā)工作。分?jǐn)倶I(yè)務(wù)是結(jié)算業(yè)務(wù)的核心,而特殊比例分?jǐn)偢钦麄�(gè)結(jié)算體系中的難點(diǎn),專業(yè)性強(qiáng)。熟悉分?jǐn)倶I(yè)務(wù)的軟件開發(fā)人員的匱乏直接妨礙了項(xiàng)目的正常啟動(dòng),這也是項(xiàng)目失敗的重要原因之一。

1、項(xiàng)目組織形式

中心引入項(xiàng)目這種組織形式的目的是為了靈活高效完成軟件開發(fā)工作,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)信息化。但組織項(xiàng)目時(shí)沒有經(jīng)過詳盡分析,混淆了項(xiàng)目和部門的概念,簡(jiǎn)單地將計(jì)算部納入同一個(gè)項(xiàng)目。另外,從項(xiàng)目目標(biāo)來看,解決2000年問題模塊主要工作集中在對(duì)原系統(tǒng)年份函數(shù)的修改,盡管戰(zhàn)略意義重大,但工作量并不大,難度也很低。而SPA模塊是

3、項(xiàng)目溝通與沖突管理

中心組建軟件開發(fā)項(xiàng)目時(shí),沿用了職能部門組織體系,沒有體現(xiàn)項(xiàng)目作為跨部門平臺(tái)的特點(diǎn),其組織形式以及項(xiàng)目成員配置決定了項(xiàng)目組必須通過客戶支持部與最終用戶溝通,溝通渠道不通暢也導(dǎo)致了軟件開發(fā)過程中頻繁沖突的發(fā)生。

[收稿日期]　2002—09—11

),男,江西宜春人,碩士研究生,研究方向?yàn)轫?xiàng)目管理;[作者簡(jiǎn)介]　李　健(1977—

),男,江蘇揚(yáng)州人,教授,博士生導(dǎo)師,研究方向?yàn)槠髽I(yè)管理。湯書昆(1960—

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? 1995-2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved.

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沖突主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:其一,項(xiàng)目經(jīng)理和客戶支持部負(fù)責(zé)人關(guān)于人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。依據(jù)中心職能機(jī)構(gòu)設(shè)置,與航空公司聯(lián)系屬于客戶支持部業(yè)務(wù)范圍,如現(xiàn)行系統(tǒng)的用戶支持,同時(shí)該部門又是項(xiàng)目組和用戶溝通的唯一正式渠道。由于用戶支持部不需對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé),因此對(duì)他們而言,本職業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)高于項(xiàng)目業(yè)務(wù)。其二,項(xiàng)目組和用戶之間信息傳遞延遲或丟失引起的誤會(huì)。項(xiàng)目經(jīng)理和用戶合同經(jīng)理不能直接溝通必然造成信息傳遞的延遲,在項(xiàng)目開展的過程,經(jīng)常出現(xiàn)用戶需求不能及時(shí)提交到開發(fā)人員面前甚至被曲解的現(xiàn)象,其結(jié)果往往是開發(fā)人員重新設(shè)計(jì)程序。

立學(xué)習(xí)型組織。為了提高項(xiàng)目成員素質(zhì),增大項(xiàng)目成功概率,加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和生存力,必須盡快建立起學(xué)習(xí)型組織,加大人員培訓(xùn)力度,并重點(diǎn)培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才。第三,建立軟件開發(fā)人員晉升渠道。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)組織體系中軟件開發(fā)部門通常不是核心部門,軟件開發(fā)人員晉升機(jī)會(huì)相對(duì)于主業(yè)部門人員較少,極大影響了開發(fā)人員的工作積極性和開發(fā)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。為了從根本上解決問題,相應(yīng)的人事制度改革必須實(shí)行,設(shè)立對(duì)等于行政職位的技術(shù)職位以保障軟件開發(fā)人員晉升渠道的通暢。

3、推動(dòng)企業(yè)軟件工程項(xiàng)目管理規(guī)范化、體系化

軟件工程項(xiàng)目是人力資源密集型項(xiàng)目,優(yōu)秀的開發(fā)團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目順利開展的根本保證。目前國(guó)有企業(yè)在吸引人才以及穩(wěn)定人才方面處于劣勢(shì),因此現(xiàn)階段這些機(jī)構(gòu)緊要的任務(wù)是盡快通過一系列措施將其軟件開發(fā)過程規(guī)范化,通過建立經(jīng)營(yíng)方法、實(shí)踐和規(guī)章等基礎(chǔ)建設(shè),即使定義最初方法、實(shí)踐和規(guī)程的人員離去,項(xiàng)目仍能繼續(xù)下去。

企業(yè)的軟件工程項(xiàng)目組要成為真正的優(yōu)秀軟件產(chǎn)品生產(chǎn)線還有許多工作要做,我認(rèn)為以下幾點(diǎn)是項(xiàng)目規(guī)范化必不可少的步驟:

第一,軟件過程紀(jì)律化。設(shè)置基本的軟件管理控制,結(jié)合在以前項(xiàng)目上的觀察結(jié)果和當(dāng)前項(xiàng)目的需求制定實(shí)際可行的項(xiàng)目約定。對(duì)項(xiàng)目組開發(fā)的工作產(chǎn)品建立性能基線,并控制其完整性。制定軟件項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn),并保證項(xiàng)目組內(nèi)部準(zhǔn)確執(zhí)行這些標(biāo)準(zhǔn)。

第二,軟件過程標(biāo)準(zhǔn)一致化。項(xiàng)目組致力于軟件開發(fā)和維護(hù)的過程標(biāo)準(zhǔn)文檔化,包括軟件工程過程和軟件管理過程,并將這些過程及成為一個(gè)有機(jī)整體。通過這個(gè)步驟的工作,在項(xiàng)目建立的產(chǎn)品生產(chǎn)線內(nèi),成本、進(jìn)度和功能性均受控制,軟件質(zhì)量也得到跟蹤。

第三,使軟件過程可預(yù)測(cè)化。作為開發(fā)計(jì)劃的一部分,組織對(duì)所有的開發(fā)工作都測(cè)量其重要過程活動(dòng)的生產(chǎn)率和質(zhì)量。項(xiàng)目通過將其過程性能的變化限制在定量的可接受的范圍之內(nèi),實(shí)現(xiàn)對(duì)其產(chǎn)品和過程的控制,當(dāng)超過限制范圍時(shí),采取措施予以糾正。

第四,持續(xù)優(yōu)化軟件過程。在前幾個(gè)步驟的基礎(chǔ)上,項(xiàng)目組分析自身存在的缺陷以確定其發(fā)生的原因,記錄經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),最終項(xiàng)目組織有能力識(shí)別弱點(diǎn)并預(yù)先針對(duì)性地完善項(xiàng)目進(jìn)程。

經(jīng)過上述工作的努力,企業(yè)的軟件工程項(xiàng)目組必定能成為名副其實(shí)的優(yōu)秀產(chǎn)品生產(chǎn)線,即便是在項(xiàng)目核心離職后,其繼任者也能通過學(xué)習(xí)項(xiàng)目組沉淀下來的知識(shí)迅速進(jìn)入角色,保證項(xiàng)目順利展開。

軟件工程項(xiàng)目管理在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用會(huì)日益增加,面對(duì)目前我國(guó)企業(yè)軟件工程項(xiàng)目管理的不理想局面,尋求一種適合這些機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目管理模式不僅對(duì)行業(yè)的現(xiàn)代化、信息化有著重要的意義,而且對(duì)提高我國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力也具有戰(zhàn)略意義。

4、知識(shí)管理

知識(shí)管理作為項(xiàng)目管理的新內(nèi)容,并沒有引起中心項(xiàng)目管理人員的充分重視,代表性的一個(gè)例子是開發(fā)文檔的整理極不規(guī)范。程序文檔是開發(fā)人員與用戶重要的交流渠道,是用戶使用和維護(hù)系統(tǒng)的重要依據(jù),是軟件工程項(xiàng)目成果的重要組成部分,因此監(jiān)督開發(fā)人員編寫程序文檔必然成為項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目知識(shí)成果的重要內(nèi)容。在項(xiàng)目進(jìn)程中,項(xiàng)目組成員都沒有認(rèn)識(shí)到知識(shí)管理的重要性,程序文檔的整理被安排為項(xiàng)目終止階段任務(wù),而沒有與開發(fā)工作同步,致使文檔不完備,給系統(tǒng)移交以及用戶維護(hù)帶來了許多計(jì)劃外的工作量。

二、改進(jìn)企業(yè)軟件項(xiàng)目管理的若干建議1、建立柔性的項(xiàng)目組織

在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,企業(yè)的軟件項(xiàng)目普遍以職能型組織形式存在。項(xiàng)目的任務(wù)分配給相應(yīng)的職能部門,職能部門經(jīng)理對(duì)分配到本部門的項(xiàng)目任務(wù)負(fù)責(zé)。不幸的是,不同的部門經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目在各個(gè)職能部門的優(yōu)先級(jí)有不同的觀點(diǎn),所以項(xiàng)目在某些部門的工作可能因?yàn)槿狈ζ渌块T的協(xié)作而被推遲。另外,項(xiàng)目經(jīng)理缺乏必要的控制權(quán)利,無法對(duì)項(xiàng)目成員的工作進(jìn)度和效果進(jìn)行有效的控制和評(píng)估,在進(jìn)程管理和人員管理等諸多方面造成混亂。解決這些問題比較好的方法是在軟件工程項(xiàng)目中建立協(xié)調(diào)矩陣型組織。項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目,職能部門經(jīng)理輔助分派人員。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所需跨職能部門人員實(shí)行聘任,項(xiàng)目成員的績(jī)效由項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)估,不向原屬職能部門負(fù)責(zé)。這樣減小了職能部門對(duì)項(xiàng)目的影響,項(xiàng)目經(jīng)理可以更有效地控制項(xiàng)目。

另一方面,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般呈金字塔型,從最上面的決策層到最下面的操作層有許多層次。這種層次結(jié)構(gòu)使得機(jī)構(gòu)重疊,容易產(chǎn)生官僚主義,效率低下,極不適應(yīng)軟件工程這樣內(nèi)容形式變化頻繁的項(xiàng)目管理。項(xiàng)目組織內(nèi)部的扁平化可以通過減少管理層次,如取消科級(jí)設(shè)置,建立緊湊的富有彈性的新型開發(fā)組織,使其具有敏捷、靈活、迅速、高效等特點(diǎn)。扁平化項(xiàng)目組織的優(yōu)勢(shì)在于不但降低了管理協(xié)調(diào)成本,還大大增強(qiáng)了項(xiàng)目對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度和滿足用戶的能力。

2、建立良性人力資源管理體制

我國(guó)國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期依據(jù)職位配備人員,對(duì)個(gè)體的重視程度不足。大部分企業(yè)還沿用傳統(tǒng)技術(shù)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)化流程的管理模式,這不利于職工發(fā)揮主動(dòng)性、創(chuàng)造性,并在一定程度使得企業(yè)難以留住軟件開發(fā)人才,造成項(xiàng)目無法延續(xù)。為了避免類似情況頻繁發(fā)生,從根本上企業(yè)必須真正樹立起以人為中心的現(xiàn)代管理思想,從戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)人力資源的作用。首先,鼓勵(lì)項(xiàng)目人員參與管理。項(xiàng)目實(shí)施人員對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)程有最為詳盡的信息,可是缺乏發(fā)言權(quán),項(xiàng)目經(jīng)理也僅僅是任務(wù)的執(zhí)行者,項(xiàng)目進(jìn)程往往由處于信息孤島的塔尖管理者控制。這樣既不利于項(xiàng)目的正常管理,也不利于發(fā)揮項(xiàng)目人員的積極性和創(chuàng)造性。定期的由各階層人員參加的聯(lián)席會(huì)議,創(chuàng)建通暢的雙向信息交流渠道是很好的解決方案。其次,建

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[責(zé)任編輯:胡亭亭]

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