本文關(guān)鍵詞：企業(yè)軟件工程項目管理案例解析，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

2002年10月第16卷第5期

　　　　　　　　　　　　EastChinaEconomicManagement　　　　　　　　　　　　

Vol.16,No.5

華　東　經(jīng)　濟　管　理

Oct.,2002

企業(yè)軟件工程項目管理案例解析

李　健,湯書昆

(中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)　商學(xué)院,安徽　合肥　230026)

[摘要]本文通過分析中國航空結(jié)算中心軟件工程管理實踐中存在的問題,結(jié)合當(dāng)前軟件開發(fā)業(yè)項目管理的

成功經(jīng)驗以及企業(yè)的組織特點,提出了改善我國企業(yè)軟件工程項目管理現(xiàn)狀的幾點建議:開發(fā)基于項目的管理,建立良性人力資源管理體制,推動企業(yè)軟件工程項目管理規(guī)范化體系化。

[關(guān)鍵詞]軟件工程;項目管理;管理模式

[中圖分類號]F27017　　　[文獻標識碼]A　　　[文章編號]1007—5097(2002)05—0061—02

Managemodelofsoftengineeringprojectintraditionalindustry

LIJian,TANGShu2kun

(BusinessSchool,UniversityofScienceandTechnologyofChina,Hefei230026,China)

Abstract:Inthispaper,weanalyzethecaseofAccountingCenterofChinaAviation,studysucceedingexperienceofsoftindustry,andcombinetheorganizationalcharacterofChinesecorporation.Wedrawaconclusionwhichhasthreeaspects:establishingthemanagesys2tembasedonproject,establishingmodernmanageideologylikehuman2center,promotingthestandardizationandsystematismofsoften2gineeringprojectmanaginginChinesetraditionalindustry.

Keywords:softengineering;projectmanagement;managingmodel

　　一、中國航空結(jié)算中心軟件開發(fā)項目管理案例

與分析

目前,我國幾乎所有民航企業(yè)都成立了自己的軟件開發(fā)

部門,但是在軟件工程項目的實施過程中,由于許多民航企業(yè)套用傳統(tǒng)項目管理模式,同時因為民航企業(yè)在組織體系、項目實施目標等方面與純粹意義的軟件開發(fā)企業(yè)存在巨大差異,沒有一套適合的項目管理模式,導(dǎo)致了項目成功的比率很低,進而影響了民航業(yè)信息化的過程。下面我們通過對中國航空結(jié)算中心(下簡稱中心)軟件開發(fā)案例的分析詳盡闡明民航企業(yè)軟件工程項目管理中存在的問題。

1998年,民航總局部署了解決“2000年問題”的任務(wù),中心成立了“2000問題”領(lǐng)導(dǎo)小組,第一次引進了軟件工程項目組織形式。項目經(jīng)理由計算機部經(jīng)理擔(dān)任,下設(shè)個科室相應(yīng)成為項目小組。項目目標分為兩個方面,其一,1999年10月前完成總局下達的任務(wù),其二,同期實現(xiàn)分攤系統(tǒng)功能升級,增加特殊比例分攤(SPA)功能。中心希望通過引進軟件工程項目提高專業(yè)軟件開發(fā)能力,進而加快主業(yè)自動化進程。但項目的結(jié)果并不理想,例如總局指令性指標雖然按時完成,SPA模塊卻延期至2000年3月結(jié)束,可以說項目的實施是不成功的,其問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

在新引進的由漢莎航空公司開發(fā)的分攤系統(tǒng)上進行再開發(fā),一方面與中心原有新航系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性不強,另一方面,由于硬件環(huán)境的變化以及特殊比例分攤協(xié)議極為復(fù)雜,漢莎系統(tǒng)與中心大型機設(shè)備不兼容,需要大范圍修改以及邏輯的重建,工作量和難度都很大。按照項目目標,應(yīng)該組建兩個獨立的項目組,而組建項目時對此認識不夠透徹,大項目組的設(shè)置沒有體現(xiàn)項目靈活高效的特點,也限制了下屬項目小組的權(quán)限以及項目經(jīng)理對所需客戶支持部人力資源的支配能力,進而影響了項目的進程。

2、人力資源配置

由于長期受計劃體制的影響,中心一直沒有形成“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理體系。計算機部人員流動性很強,“四年現(xiàn)象”明顯,即第一年培訓(xùn),第二年熟悉業(yè)務(wù),第三年成為業(yè)務(wù)骨干,第四年辭職。通過對離職人員的調(diào)查,發(fā)現(xiàn)他們離開中心的主要原因并不是薪金,而是諸如崗位培訓(xùn)機會少、工作挑戰(zhàn)性不強、晉升機會少等因素。這些充分說明了中心在人力資源管理方面存在嚴重的問題。

人員流動過于頻繁給項目的啟動和開展帶來了極大的負面影響,尤其是SPA模塊的開發(fā)工作。分攤業(yè)務(wù)是結(jié)算業(yè)務(wù)的核心,而特殊比例分攤更是整個結(jié)算體系中的難點,專業(yè)性強。熟悉分攤業(yè)務(wù)的軟件開發(fā)人員的匱乏直接妨礙了項目的正常啟動,這也是項目失敗的重要原因之一。

1、項目組織形式

中心引入項目這種組織形式的目的是為了靈活高效完成軟件開發(fā)工作,進而實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)信息化。但組織項目時沒有經(jīng)過詳盡分析,混淆了項目和部門的概念,簡單地將計算部納入同一個項目。另外,從項目目標來看,解決2000年問題模塊主要工作集中在對原系統(tǒng)年份函數(shù)的修改,盡管戰(zhàn)略意義重大,但工作量并不大,難度也很低。而SPA模塊是

3、項目溝通與沖突管理

中心組建軟件開發(fā)項目時,沿用了職能部門組織體系,沒有體現(xiàn)項目作為跨部門平臺的特點,其組織形式以及項目成員配置決定了項目組必須通過客戶支持部與最終用戶溝通,溝通渠道不通暢也導(dǎo)致了軟件開發(fā)過程中頻繁沖突的發(fā)生。

[收稿日期]　2002—09—11

),男,江西宜春人,碩士研究生,研究方向為項目管理;[作者簡介]　李　健(1977—

),男,江蘇揚州人,教授,博士生導(dǎo)師,研究方向為企業(yè)管理。湯書昆(1960—

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沖突主要表現(xiàn)在兩個方面:其一,項目經(jīng)理和客戶支持部負責(zé)人關(guān)于人力資源的競爭。依據(jù)中心職能機構(gòu)設(shè)置,與航空公司聯(lián)系屬于客戶支持部業(yè)務(wù)范圍,如現(xiàn)行系統(tǒng)的用戶支持,同時該部門又是項目組和用戶溝通的唯一正式渠道。由于用戶支持部不需對項目負責(zé),因此對他們而言,本職業(yè)務(wù)優(yōu)先級高于項目業(yè)務(wù)。其二,項目組和用戶之間信息傳遞延遲或丟失引起的誤會。項目經(jīng)理和用戶合同經(jīng)理不能直接溝通必然造成信息傳遞的延遲,在項目開展的過程,經(jīng)常出現(xiàn)用戶需求不能及時提交到開發(fā)人員面前甚至被曲解的現(xiàn)象,其結(jié)果往往是開發(fā)人員重新設(shè)計程序。

立學(xué)習(xí)型組織。為了提高項目成員素質(zhì),增大項目成功概率,加強企業(yè)競爭力和生存力,必須盡快建立起學(xué)習(xí)型組織,加大人員培訓(xùn)力度,并重點培養(yǎng)項目管理人才。第三,建立軟件開發(fā)人員晉升渠道。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)機構(gòu)組織體系中軟件開發(fā)部門通常不是核心部門,軟件開發(fā)人員晉升機會相對于主業(yè)部門人員較少,極大影響了開發(fā)人員的工作積極性和開發(fā)團隊的穩(wěn)定性。為了從根本上解決問題,相應(yīng)的人事制度改革必須實行,設(shè)立對等于行政職位的技術(shù)職位以保障軟件開發(fā)人員晉升渠道的通暢。

3、推動企業(yè)軟件工程項目管理規(guī)范化、體系化

軟件工程項目是人力資源密集型項目,優(yōu)秀的開發(fā)團隊是項目順利開展的根本保證。目前國有企業(yè)在吸引人才以及穩(wěn)定人才方面處于劣勢,因此現(xiàn)階段這些機構(gòu)緊要的任務(wù)是盡快通過一系列措施將其軟件開發(fā)過程規(guī)范化,通過建立經(jīng)營方法、實踐和規(guī)章等基礎(chǔ)建設(shè),即使定義最初方法、實踐和規(guī)程的人員離去,項目仍能繼續(xù)下去。

企業(yè)的軟件工程項目組要成為真正的優(yōu)秀軟件產(chǎn)品生產(chǎn)線還有許多工作要做,我認為以下幾點是項目規(guī)范化必不可少的步驟:

第一,軟件過程紀律化。設(shè)置基本的軟件管理控制,結(jié)合在以前項目上的觀察結(jié)果和當(dāng)前項目的需求制定實際可行的項目約定。對項目組開發(fā)的工作產(chǎn)品建立性能基線,并控制其完整性。制定軟件項目標準,并保證項目組內(nèi)部準確執(zhí)行這些標準。

第二,軟件過程標準一致化。項目組致力于軟件開發(fā)和維護的過程標準文檔化,包括軟件工程過程和軟件管理過程,并將這些過程及成為一個有機整體。通過這個步驟的工作,在項目建立的產(chǎn)品生產(chǎn)線內(nèi),成本、進度和功能性均受控制,軟件質(zhì)量也得到跟蹤。

第三,使軟件過程可預(yù)測化。作為開發(fā)計劃的一部分,組織對所有的開發(fā)工作都測量其重要過程活動的生產(chǎn)率和質(zhì)量。項目通過將其過程性能的變化限制在定量的可接受的范圍之內(nèi),實現(xiàn)對其產(chǎn)品和過程的控制,當(dāng)超過限制范圍時,采取措施予以糾正。

第四,持續(xù)優(yōu)化軟件過程。在前幾個步驟的基礎(chǔ)上,項目組分析自身存在的缺陷以確定其發(fā)生的原因,記錄經(jīng)驗教訓(xùn),最終項目組織有能力識別弱點并預(yù)先針對性地完善項目進程。

經(jīng)過上述工作的努力,企業(yè)的軟件工程項目組必定能成為名副其實的優(yōu)秀產(chǎn)品生產(chǎn)線,即便是在項目核心離職后,其繼任者也能通過學(xué)習(xí)項目組沉淀下來的知識迅速進入角色,保證項目順利展開。

軟件工程項目管理在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用會日益增加,面對目前我國企業(yè)軟件工程項目管理的不理想局面,尋求一種適合這些機構(gòu)的項目管理模式不僅對行業(yè)的現(xiàn)代化、信息化有著重要的意義,而且對提高我國企業(yè)競爭力也具有戰(zhàn)略意義。

4、知識管理

知識管理作為項目管理的新內(nèi)容,并沒有引起中心項目管理人員的充分重視,代表性的一個例子是開發(fā)文檔的整理極不規(guī)范。程序文檔是開發(fā)人員與用戶重要的交流渠道,是用戶使用和維護系統(tǒng)的重要依據(jù),是軟件工程項目成果的重要組成部分,因此監(jiān)督開發(fā)人員編寫程序文檔必然成為項目經(jīng)理管理項目知識成果的重要內(nèi)容。在項目進程中,項目組成員都沒有認識到知識管理的重要性,程序文檔的整理被安排為項目終止階段任務(wù),而沒有與開發(fā)工作同步,致使文檔不完備,給系統(tǒng)移交以及用戶維護帶來了許多計劃外的工作量。

二、改進企業(yè)軟件項目管理的若干建議1、建立柔性的項目組織

在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,企業(yè)的軟件項目普遍以職能型組織形式存在。項目的任務(wù)分配給相應(yīng)的職能部門,職能部門經(jīng)理對分配到本部門的項目任務(wù)負責(zé)。不幸的是,不同的部門經(jīng)理對項目在各個職能部門的優(yōu)先級有不同的觀點,所以項目在某些部門的工作可能因為缺乏其他部門的協(xié)作而被推遲。另外,項目經(jīng)理缺乏必要的控制權(quán)利,無法對項目成員的工作進度和效果進行有效的控制和評估,在進程管理和人員管理等諸多方面造成混亂。解決這些問題比較好的方法是在軟件工程項目中建立協(xié)調(diào)矩陣型組織。項目經(jīng)理主要負責(zé)項目,職能部門經(jīng)理輔助分派人員。項目經(jīng)理對所需跨職能部門人員實行聘任,項目成員的績效由項目經(jīng)理評估,不向原屬職能部門負責(zé)。這樣減小了職能部門對項目的影響,項目經(jīng)理可以更有效地控制項目。

另一方面,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般呈金字塔型,從最上面的決策層到最下面的操作層有許多層次。這種層次結(jié)構(gòu)使得機構(gòu)重疊,容易產(chǎn)生官僚主義,效率低下,極不適應(yīng)軟件工程這樣內(nèi)容形式變化頻繁的項目管理。項目組織內(nèi)部的扁平化可以通過減少管理層次,如取消科級設(shè)置,建立緊湊的富有彈性的新型開發(fā)組織,使其具有敏捷、靈活、迅速、高效等特點。扁平化項目組織的優(yōu)勢在于不但降低了管理協(xié)調(diào)成本,還大大增強了項目對市場的反應(yīng)速度和滿足用戶的能力。

2、建立良性人力資源管理體制

我國國有企業(yè)長期依據(jù)職位配備人員,對個體的重視程度不足。大部分企業(yè)還沿用傳統(tǒng)技術(shù)項目的標準化流程的管理模式,這不利于職工發(fā)揮主動性、創(chuàng)造性,并在一定程度使得企業(yè)難以留住軟件開發(fā)人才,造成項目無法延續(xù)。為了避免類似情況頻繁發(fā)生,從根本上企業(yè)必須真正樹立起以人為中心的現(xiàn)代管理思想,從戰(zhàn)略高度認識人力資源的作用。首先,鼓勵項目人員參與管理。項目實施人員對項目的進程有最為詳盡的信息,可是缺乏發(fā)言權(quán),項目經(jīng)理也僅僅是任務(wù)的執(zhí)行者,項目進程往往由處于信息孤島的塔尖管理者控制。這樣既不利于項目的正常管理,也不利于發(fā)揮項目人員的積極性和創(chuàng)造性。定期的由各階層人員參加的聯(lián)席會議,創(chuàng)建通暢的雙向信息交流渠道是很好的解決方案。其次,建

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[責(zé)任編輯:胡亭亭]

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