針對復雜機電系統(tǒng)制造過程項目化管理的目標構(gòu)建問題,創(chuàng)新構(gòu)建了復雜機電系統(tǒng)項目的目標體系。通過將項目管理的三大目標機制引入到復雜機電系統(tǒng)制造過程中,明確定義進度、成本和質(zhì)量三大目標,并指出三大目標是區(qū)別復雜機電系統(tǒng)項目與一般制造項目,特別是同類裝備制造項目的重要標準,通過分析三大目標之間的權(quán)衡關(guān)系,構(gòu)建了復雜機電系統(tǒng)項目統(tǒng)籌管理模型,并提出了統(tǒng)籌管理策略。研究結(jié)果可以為大型復雜裝備制造企業(yè)實施項目化制造和管理提供參考。 

【文章來源】：兵器裝備工程學報. 2020,41(04)北大核心

【文章頁數(shù)】：6 頁

【圖文】：

進度、成本和質(zhì)量的“鐵三角”關(guān)系

對于一般項目而言，進度、成本和質(zhì)量固然是三大核心目標。然而，在CESP背景下，除了傳統(tǒng)的進度、成本和質(zhì)量外，項目經(jīng)理還必須確保遵守所有安全要求和安全程序。因此，還必須建立另外一個目標:安全，以反映確保滿足許多重要的健康和安全要求。換言之，安全應被視為與進度、成本和質(zhì)量同樣重要或更重要的第四大目標(標準)，因為無論是在產(chǎn)品設計、制造、裝配、調(diào)試或運營過程中，安全必須是最重要的標準，具有“一票否決”的權(quán)力。任何安全性的降低都可能會導致災難、死亡，甚至還可能會在“一夜之間”摧毀一個項目或一個企業(yè)。即使最終產(chǎn)品的成本可能會超過預算，或者可能會延遲投入使用，或者可能不得不犧牲某些方面的質(zhì)量要求(如舒適性)，但在任何情況下都不能損害安全性。實際上，無論是CESP還是一般機電產(chǎn)品制造項目，都必須建立安全標準，而且持續(xù)監(jiān)控是安全政策的基本要素。換言之，CESP的進度、成本、質(zhì)量三大目標必須以安全性為前提，而后形成“鐵三角”約束關(guān)系。所以，CESP的目標主要包括四大方面，如果按照重要性順序列出四大目標，則順序?qū)⑹前踩?Safety)、質(zhì)量(Quality)、進度(Schedule)和成本(Cost)，可以簡稱為SQSC目標�；诖�，本文將CESP目標定義為“3目標1標準”，即進度、成本、質(zhì)量三大目標和安全性標準，可以用“鉆石”圖形表示，如圖2所示。從通用的項目管理的角度來說，安全屬于事業(yè)環(huán)境因素，一般在項目風險管理中進行識別和管控[15]，并且安全通常是法律法規(guī)要求并且載于工作中的健康與安全法規(guī)的一個因素[16]。而進度、成本和質(zhì)量是可以由項目經(jīng)理直接負責管控，以適應項目不斷變化的要求和環(huán)境。正如任何項目經(jīng)理所知，可以通過增加資源(成本)來減少持續(xù)時間(進度)，甚至可以通過降低質(zhì)量等級或較少某些不太重要的性能要求(如舒適性)來節(jié)省成本，但在任何情況下都不能危及安全。此外，除了安全、質(zhì)量、進度和成本目標外，有時候管理一個CESP還需要添加其他更多的目標，如技術(shù)、環(huán)境、資源、人本等。然而，進度、成本和質(zhì)量三大目標是經(jīng)典的解釋，它們強調(diào)了項目管理的“主干”———既沒有增加，也沒有減少，并且考慮其他因素的模型都是在三大目標基礎上建立的。因此，本文主要從進度、成本和質(zhì)量三個方面探討復雜機電系統(tǒng)制造過程項目化管理目標體系的構(gòu)建;同時將安全目標作為三大目標必須遵守的一項標準，即CESP三大目標需要根據(jù)各自的特點和要求來確立，但無論如何都必須以安全為標準。

CESP的管理是一個連續(xù)的過程，一切都必須在進度、成本和質(zhì)量剛性約束界限內(nèi)完成。如果預期質(zhì)量更好，則必須沿進度和成本軸進行折衷，從而改變?nèi)切蔚男螤�。在無法精確優(yōu)化的情況下，需要在三個成功因素之間進行權(quán)衡。權(quán)衡關(guān)系并不是線性的，必須從多個視角進行討論。為了簡明地說明問題，本文繪制“鐵三角”內(nèi)CESP進度、成本和質(zhì)量的權(quán)衡關(guān)系，如圖3所示�？傮w而言，范圍要求確定了項目邊界，必須在該邊界內(nèi)實現(xiàn)權(quán)衡。進度、成本和質(zhì)量的不同組合構(gòu)成了立方體的8個頂點(a～h)，其中e點是無作為狀態(tài)，沒有質(zhì)量要求，沒有進度安排，沒有預算成本，所以它不能成為組織追求的目標。a點表示滿足所有質(zhì)量要求，而不需要投入時間或成本的極端情況。這在任何實際環(huán)境中，都是不切實際的極端情況。然而，它卻是項目發(fā)起人最希望的點。相比之下，c點為質(zhì)量、成本和進度提供了最大可能，如果允許盡可能長的時間，并分配盡可能多的預算，就可以滿足最高的質(zhì)量，即c點為三大目標權(quán)衡的理想點。然而，在實際情況中，這是不切實際的期望。因為，任何一個組織都無法獲取執(zhí)行項目所需的一切資源。但是，它卻是項目執(zhí)行者最希望的點。所以，為了盡可能靠近理想點，就需要在三大目標之間進行權(quán)衡和取舍，以達到較為滿意的解，如圖3中示例的最優(yōu)點i。實際上，任何一個項目都是獨一無二的，它們要求不同的資源，而又不得不在進度、成本和質(zhì)量的嚴格約束下執(zhí)行。成功或失敗很大程度上取決于管理者能否在質(zhì)量、成本和進度之間識別重心的細微變化，并解決它們之間發(fā)生的持續(xù)明顯的沖突。當成本成為管理重心時，如果過分強調(diào)進度可能帶來致命的缺陷，反之亦然。當必須滿足質(zhì)量要求以適應現(xiàn)實要求時，優(yōu)秀的項目經(jīng)理將通過適當?shù)目刂撇呗�，以進度、成本和質(zhì)量的平衡為目標，并盡力保持管理的靈活性，以便在出現(xiàn)新情況時能夠適應新情況。

【參考文獻】：
期刊論文
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博士論文
[1]制造型企業(yè)項目管理能力評價模型構(gòu)建及應用研究[D]. 王立國.燕山大學 2013

碩士論文
[1]重型裝備制造業(yè)不完全項目管理模式選擇及信息化實現(xiàn)[D]. 羅洪清.西南交通大學 2010



本文編號：2993800