1 緒論

1.1 研究的背景和意義

1.1.1 研究的背景

隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，以及市場環(huán)境的不斷變化，生產(chǎn)型企業(yè)面臨著越來越激烈的競爭。在用戶多樣化要求和個性化要求越來越高的市場環(huán)境下，生產(chǎn)型企業(yè)必須大大縮短新產(chǎn)品的開發(fā)時間，同時在制造成本、品質(zhì)上不斷改進(jìn)。而傳統(tǒng)的管理方式已經(jīng)跟不上這個需求。項目管理因其具有柔性、較強(qiáng)的市場適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，已經(jīng)逐漸成為企業(yè)業(yè)務(wù)活動展開的主要形式。

隨著眾多生產(chǎn)型企業(yè)開始應(yīng)用項目管理的方式管理企業(yè)各項活動，項目管理成為企業(yè)中不可或缺的一項內(nèi)容。而且除項目公司以外，無論何種類型、從事何種業(yè)務(wù)的企業(yè)，都不可能依靠一個或幾個項目維持企業(yè)的整個生命周期，也不可能依靠一個或幾個項目，完成企業(yè)內(nèi)從研發(fā)、采購、生產(chǎn)到營銷的所有活動。外界環(huán)境的改變不斷促使企業(yè)內(nèi)部形成新的各種各樣的項目，如技術(shù)改造、客戶服務(wù)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)、管理信息系統(tǒng)的建立、新的投資策略的實(shí)施等。這些性質(zhì)各異，內(nèi)容不同的任務(wù)，都符合項目的特征，應(yīng)該按照項目進(jìn)行管理(managing by projects)，所以很多企業(yè)經(jīng)常處于多項目管理（multi-project managing）的狀態(tài)。

目前許多生產(chǎn)型企業(yè)，在大力推廣項目管理方式來對實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)行中的一些問題進(jìn)行管理。但生產(chǎn)型的工廠運(yùn)用項目有別于建筑行業(yè)、IT 行業(yè)，其項目之間的關(guān)聯(lián)性較小，可借鑒性小，項目規(guī)模大小不一。就作者所在的企業(yè)來講，主要有三類不同的項目在進(jìn)行：

變革類項目：包括設(shè)備的更新、工藝的變革、人員技能的提高、各種浪費(fèi)的削減等等；這類變革具有項目的特性，因此是以項目的形式來實(shí)施；

新產(chǎn)品開發(fā)項目：隨著客戶對產(chǎn)品更新周期要求的提高，新產(chǎn)品的開發(fā)要求越來越高，特別是在時間要求上越來越緊，需要不斷加強(qiáng)產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、制造、投放速度，這就必須要運(yùn)用項目管理的手段去有效利用資源，控制進(jìn)度；

品質(zhì)問題對應(yīng)項目：為更好服務(wù)客戶，對于產(chǎn)品的投訴，需要在根源上尋找問題，并在問題確認(rèn)后進(jìn)行徹底、快速、有效的對應(yīng)，這樣的時候，以項目管理的方式來實(shí)施是最理想的。

.......................

1.2研究方法與思路

本論文研究的對象是生產(chǎn)型企業(yè)內(nèi)部多項目管理中的問題，主要針對的多項目同時進(jìn)行時實(shí)施過程中的資源配置方法。首先對國內(nèi)外面前的研究現(xiàn)狀作了簡單的描述和介紹。在理論方面，主要以介紹為主。再結(jié)合筆者所工作的 HY 公司，對現(xiàn)狀進(jìn)行分析，在具體的項目形式上做了研究分析，并對資源配置問題進(jìn)行了研究和實(shí)踐。最后，在具體實(shí)施上對生產(chǎn)型企業(yè)多項目管理資源配置的實(shí)踐進(jìn)行了總結(jié)提煉。

論文的構(gòu)思：首先對多項目管理進(jìn)行闡述。主要是單項目與多項目管理的區(qū)別，多項目管理的特點(diǎn)，以及多項目管理的問題進(jìn)行分析。再介紹筆者所從事的HY 公司的概況，以及多項目管理的實(shí)際問題，特別是資源配置方面的問題。再接著對多項目管理中的資源配置方法進(jìn)行相關(guān)理論整理、分析，同時結(jié)合 HY 公司的情況實(shí)際進(jìn)行了運(yùn)用。接下去是總結(jié)部分，首先對生產(chǎn)型企業(yè)的資源配置的優(yōu)化做了一些建議，作為實(shí)際應(yīng)用的參考，最后闡述本研究的特點(diǎn)以及局限性。

其邏輯圖參考圖 1.1。

........................

2 多項目管理概述

2.1 單項目管理與多項目管理的區(qū)別

多項目管理又稱為企業(yè)項目管理(enterprise project management，EPM)。企業(yè)在進(jìn)行單項目管理時，已經(jīng)學(xué)會應(yīng)用項目管理所強(qiáng)調(diào)的項目組織、計劃、范圍、風(fēng)險、溝通、成本管理等等一整套的管理方法，然而在多項目管理(multi—project management)環(huán)境中，企業(yè)僅僅依靠這些方法是不夠的，因為單項目管理(single—project management)在進(jìn)行項目選擇時，只考慮單個項目的盈利性、技術(shù)可行性，而多項目管理還要求從企業(yè)整體角度出發(fā)來考慮單個項目對其他正在進(jìn)行的項目的影響和實(shí)施期間資源的可得性；在安排項目進(jìn)度計劃時，單項目管理把資源認(rèn)為是專項資源，資源不具有可調(diào)動性，在多項目管理發(fā)生資源沖突時候，就需要在多個項目之間合理地調(diào)動資源，，降低資源沖突程度；在項目退出時，單個項目不考慮項目退出，而多項目需要考慮與企業(yè)戰(zhàn)略不符的，拖延時間較長的盈利率不高的強(qiáng)行退出；在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)信息流動時，單個項目不需要和其他項目交換信息，共享知識，而多項目管理中項目管理的任何流程都需要各個項目之間交換各種信息，以及處理好項目間知識共享問題。所以僅僅用單項目管理的方法來管理企業(yè)經(jīng)常會導(dǎo)致需求分析不明、計劃控制不力、人才缺乏、組織內(nèi)部沖突等等各種矛盾，使得組織失去應(yīng)有的活力，而項目管理本身也失去意義。

Fricke 和 Shenhar 研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)經(jīng)理都認(rèn)為兩個或者三個項目同時進(jìn)行，效率更高。傳統(tǒng)的項目管理是為管理單一項目而設(shè)計的，面對的是特定的項目，而多項目管理是基于整個企業(yè)范圍的目的和任務(wù)；對于單一項目，爭取更多的資源和時間是非常重要的，對于多項目管理來講，溝通和理解是成功的首要條件；單一項目只為該項目提供所需的資源內(nèi)容，多項目管理的文化和系統(tǒng)可以為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊提供明確的、可描述的人力資源，資金和時間來實(shí)現(xiàn)相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)。單項目管理與多項目管理的區(qū)別如表 1.1 所示。

..........................

2.2多項目管理的特點(diǎn)

2.2.1 多項目管理具有戰(zhàn)略性

單個的項目管理，重在本身項目的可行性以及盈利性。為此，其注重的是項目管理本身的計劃、實(shí)施以及控制，最終是獲得合格的項目結(jié)果輸出，到達(dá)預(yù)定目標(biāo)。因此，其著眼點(diǎn)是項目本身，在實(shí)施過程中，考慮的面也是其本身。

但是多項目管理更側(cè)重于組織的戰(zhàn)略。組織內(nèi)的這些項目必須與組織總體的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連并保持一致，不僅要保證項目按照計劃實(shí)施，并達(dá)到預(yù)期效果，同時也要關(guān)注組織層面整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，在這個戰(zhàn)略目標(biāo)的立場上，進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)，確定各個項目的優(yōu)先順序，資源分配，再進(jìn)行計劃、實(shí)施、控制。因此，多項目管理不僅要保證具體項目的成功實(shí)施，同時要保證組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，它是戰(zhàn)略管理的延伸，是戰(zhàn)略目標(biāo)的載體，也是戰(zhàn)略實(shí)施的一部分。

2.2.2多項目管理具有系統(tǒng)性

在單個項目管理中，管理的對象是單個的，是相對孤立的。雖然各個項目大小不一，復(fù)雜性不一，但就其管理流程等來說，都是類似的。然而在多項目管理中，因為其站在組織層面上，它跳出了項目管理以單個項目為管理對象的限制，把項目管理的研究從孤立地研究一個對象轉(zhuǎn)向在相互聯(lián)系中研究多個項目，將組織內(nèi)的所有項目看成一個系統(tǒng)來對它們進(jìn)行綜合管理。

因此，認(rèn)為多項目管理具有系統(tǒng)性，在管理的難度和復(fù)雜性上，也要更高于一般的單項目管理。如果采用傳統(tǒng)單項目的方法，既無法保證在項目水平上彼此間的有機(jī)聯(lián)系，更無法保證項目與組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。

........................

3 HY 公司多項目管理的項目形式及特點(diǎn) .......... 14

3.1 HY 公司介紹 ................. 14

3.2 HY 公司多項目的項目形式介紹 .................. 14

3.2.1 增產(chǎn)項目 ................... 14

3.2.2 新產(chǎn)品開發(fā)項目 ................. 17

3.2.3 生產(chǎn)現(xiàn)場工藝改進(jìn)項目 .................. 18

4 HY 公司多項目管理的資源配置問題及優(yōu)化措施 .............. 28

4.1 HY 公司多項目管理中的資源配置問題 ............. 28

4.1.1 多項目管理的人力資源問題 ............. 28

4.1.2 多項目管理的時間資源問題 ......... 29

4.1.3 多項目管理的資金資源問題 .............. 29

5 HY 公司多項目實(shí)施效果分析及資源配置優(yōu)化模式 ............ 39

5.1 HY 公司多項目實(shí)施結(jié)果 .............. 39

5.2 HY 多項目管理效果分析 .................. 39

5.2.1 人事安排優(yōu)化對多項目實(shí)施的效果 ........................ 39

5.2.2 項目成員能力的提高對多項目實(shí)施的效果 .................. 40

5.2.3 暢通的聯(lián)絡(luò)機(jī)制對多項目實(shí)施的效果 ...................... 40

6 HY 公司資源配置視角的多項目管理經(jīng)驗及實(shí)行建議

6.1 HY 公司多項目管理的資源配置模式

在多項目管理實(shí)施中，面對最大的挑戰(zhàn)就是由于資源不足或者資源分配不合理引起的資源的沖突。這樣的沖突不僅會造成項目出現(xiàn)問題，甚至?xí)饒F(tuán)隊成員間的不和諧，引發(fā)無意義的內(nèi)耗。有時不得不求助外部力量，或者改變項目計劃，從而造成項目成本增加、工期延長的問題。

在生產(chǎn)型企業(yè)，由于企業(yè)組織的復(fù)雜性，項目的獨(dú)特性，以及項目經(jīng)理任命的特點(diǎn)，對于資源配置的優(yōu)化，項目經(jīng)理無法獨(dú)自解決。雖然就單個項目的問題，通過一系列的調(diào)配，可以臨時解決問題。但就筆者所觀察認(rèn)識的，資源配置的優(yōu)化，不僅是在具體問題上進(jìn)行臨時調(diào)配，更需要在宏觀上進(jìn)行優(yōu)化。這樣的優(yōu)化，有利于多項目管理持續(xù)的進(jìn)步，也有利于企業(yè)整體文化的建設(shè)。

在宏觀層面，影響資源調(diào)配的因素很多。在實(shí)際工作中，筆者認(rèn)為以下三方面最為重用：A：項目團(tuán)隊成員各人能力；B：項目的優(yōu)先順序；C：暢通的聯(lián)絡(luò)機(jī)制。此三點(diǎn)對項目的實(shí)施影響如下圖6.1所示：

...........................

7 結(jié)論

多項目管理，已經(jīng)成為一些企業(yè)的管理常態(tài)。多項目管理的方式可以提升企業(yè)效率，加快產(chǎn)品開發(fā)、工藝改革速度，在降低成本的同時，提高了產(chǎn)品競爭力。本論文在論述多項目管理的概念、特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合HY公司的實(shí)際情況，分析了HY多項目管理的項目形式、項目特點(diǎn)和難點(diǎn)。重點(diǎn)分析了多項目實(shí)施過程中的一個突出問題：資源配置的問題。本論文重點(diǎn)探討了在資源有限的條件下，如何順利實(shí)施多項目管理，并在實(shí)踐的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了可供借鑒、應(yīng)用的研究。最后，提出了一些多項目管理過程中的注意事項，以及本論文的局限。本論文的研究總結(jié)如下：

1）在闡述多項目概念的基礎(chǔ)上，針對生產(chǎn)型企業(yè)的多項目管理的特點(diǎn)、問題、難點(diǎn)等進(jìn)行了說明和分析；指出了多項目管理對企業(yè)效率、品質(zhì)、開發(fā)等帶來的優(yōu)勢。同時指出目前生產(chǎn)型企業(yè)多項目管理的問題是缺乏相應(yīng)的系統(tǒng)性體制、缺乏相應(yīng)的人才。同時也特別指出多項目管理中實(shí)施的難題是資源配置的問題；

2）論文結(jié)合HY公司的現(xiàn)狀，總結(jié)了生產(chǎn)型企業(yè)的項目類型。主要包括由于產(chǎn)品數(shù)量變化的增產(chǎn)項目、由于新商品開發(fā)的開發(fā)項目、為了效率提高或者工藝改進(jìn)的改善項目、以及為了品質(zhì)及安全環(huán)境問題的各類對應(yīng)項目；這幾類項目是生產(chǎn)型企業(yè)基本都會面臨的項目類型。論文對各種項目的特點(diǎn)、會遇到的難點(diǎn)進(jìn)行了分析。同時總結(jié)了多項目管理的一般特點(diǎn)。指出多項目管理具有項目數(shù)量變化、周期不一、資源不定等特點(diǎn)。需要進(jìn)行一些相關(guān)的對應(yīng)。

3）研究了多項目管理中資源受限的情況分類，指出在生產(chǎn)型企業(yè)，主要的資源受限內(nèi)容為人力、資金、時間的資源受限。并對每類情況進(jìn)行了說明，特別對人力資源受限的情況進(jìn)行了簡要分析，指出主要原因是人才的能力、以及組織結(jié)構(gòu)造成資源流動障礙；

4）論文針對資源受限的情況提出了對應(yīng)方法。首先是項目的優(yōu)先度確認(rèn)，多項目管理中首先要對各個項目在整體項目群中的優(yōu)先順序要有評估，并給出了一種簡單有效的評估方法：項目多維度計算法。其次在項目經(jīng)理的任命，團(tuán)隊溝通機(jī)制的創(chuàng)建，特別是項目成員的技能考核評分、教育培訓(xùn)計劃的實(shí)施上進(jìn)行了研究，并以HY公司的實(shí)例進(jìn)行了說明。指出人才的培育，溝通機(jī)制的建立，對項目團(tuán)隊能產(chǎn)生積極、有效、低成本高投入的回報。

參考文獻(xiàn)（略）