本文關鍵詞：HY石化公司戰(zhàn)略績效評價指標問題探討

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【摘要】：績效評價相關問題一直是企業(yè)關注的重點,尤其是績效評價指標的設計及其具體應用一直是其中的重點難點之一。目前,我國很多企業(yè)的績效評價方法仍舊比較傳統(tǒng),存在的問題也比較突出,如績效評價指標選用不當、主觀性太強等,這些因素最終均會影響績效評價結果,使其不準確,缺乏說服力,因此,合理設計績效評價指標并對其進行量化顯得尤為重要。為了克服績效評價指標不當的問題,本文創(chuàng)造性地把戰(zhàn)略融入其中,為企業(yè)帶來更多量化的、可衡量的指標。戰(zhàn)略可以為企業(yè)保駕護航,而將其與績效評價相結合,能夠讓各部門各員工都能更具體地理解自己的職責,為戰(zhàn)略的實現(xiàn)而共同奮斗。同時績效評價指標體系以戰(zhàn)略為導向,使其更具合理性和說服力,有利于企業(yè)整體利益的實現(xiàn)。本文主要是圍繞戰(zhàn)略績效評價指標,并采用案例分析方法,以HY石化公司為研究對象。HY石化公司是浙江一家現(xiàn)代大型民營企業(yè),有著其自身的特點,目前正處于轉型期間,公司現(xiàn)行的績效評價指標體系已無法滿足企業(yè)未來發(fā)展需求,然而,HY石化公司具備績效評價體系改進的初步條件,故將HY石化公司作為案例研究對象,通過深入解析其現(xiàn)行績效評價指標體系出現(xiàn)的不良狀況,本文擬提出針對性的改進建議。在績效考核指標體系構建方法上,本文從BSC四個角度對公司戰(zhàn)略進行細化。與以往不同,本文利用BSC四個角度分解戰(zhàn)略時,充分考慮了石化行業(yè)的特征,創(chuàng)造性地構建了一套具有行業(yè)特色的戰(zhàn)略績效評價體系。采用平衡計分卡的方法構建HY石化公司的戰(zhàn)略績效評價指標體系,可以使企業(yè)考核指標更加嚴密、更加明確、更加量化,增強績效指標的可理解性,容易使員工產生前進的方向,將更好地推進企業(yè)戰(zhàn)略實施的進程,同時也可以為石化行業(yè)戰(zhàn)略績效評價指標的構建帶來現(xiàn)實的參考價值。
【關鍵詞】：戰(zhàn)略 績效評價指標 平衡計分卡 石化公司
【學位授予單位】：江西財經大學
【學位級別】：碩士
【學位授予年份】：2016
【分類號】：F426.72;F272.5
【目錄】：

• 摘要10-11
• Abstract11-13
• 1 引言13-18
• 1.1 研究背景和意義13-14
• 1.2 文獻綜述14-16
• 1.2.1 關于績效評價的理論研究14
• 1.2.2 關于績效評價的方法研究14-15
• 1.2.3 文獻評述15-16
• 1.3 研究思路與方法16
• 1.3.1 研究思路16
• 1.3.2 研究方法16
• 1.4 本文的框架16-18
• 2 公司戰(zhàn)略績效評價指標的理論概述18-28
• 2.1 戰(zhàn)略績效評價的含義和特點18-19
• 2.1.1 戰(zhàn)略績效評價的含義18
• 2.1.2 戰(zhàn)略績效評價的特點18-19
• 2.2 績效評價指標的常用構建方法19-23
• 2.2.1 平衡計分卡19-20
• 2.2.2 關鍵績效指標20-22
• 2.2.3 經濟增加值22-23
• 2.3 戰(zhàn)略績效評價指標的構建步驟23-25
• 2.3.1 戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略主題的確定23-24
• 2.3.2 基于BSC的關鍵成功因素及關鍵績效評價指標集的建立24
• 2.3.3 關鍵績效評價指標集分解至部門24
• 2.3.4 戰(zhàn)略績效評價指標權重的設計24-25
• 2.4 戰(zhàn)略績效評價指標構建的理論基礎25-28
• 2.4.1 戰(zhàn)略管理理論25
• 2.4.2 委托代理理論25-26
• 2.4.3 權變理論26-27
• 2.4.4 利益相關者理論27-28
• 3 HY石化公司現(xiàn)行績效評價指標存在的問題及原因分析28-34
• 3.1 HY石化公司基本情況28-30
• 3.1.1 HY石化公司簡介28
• 3.1.2 HY石化公司的行業(yè)特點28-29
• 3.1.3 HY石化公司現(xiàn)行績效評價指標體系29-30
• 3.2 HY石化公司現(xiàn)行績效評價指標存在的問題30-31
• 3.2.1 指標設置與戰(zhàn)略不匹配30
• 3.2.2 指標與預算相脫節(jié)30-31
• 3.2.3 評價結構主觀認為因素過多31
• 3.2.4 指標未突出行業(yè)特點31
• 3.3 HY石化公司現(xiàn)行績效評價指標存在問題的原因分析31-34
• 3.3.1 企業(yè)戰(zhàn)略未進行部門分解32
• 3.3.2 行業(yè)周期波動大導致實際指標與預算偏差大32
• 3.3.3 未形成良好的企業(yè)文化氛圍32-33
• 3.3.4 原有指標體系較為傳統(tǒng)33-34
• 4 HSH石化公司戰(zhàn)略績效評價指標體系的經驗借鑒34-38
• 4.1 以戰(zhàn)略為導向34
• 4.1.1 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標34
• 4.1.2 將戰(zhàn)略轉化為行動34
• 4.2 有效利用平衡計分卡的主要優(yōu)勢34-36
• 4.2.1 彌補偏重財務指標的短期行為35
• 4.2.2 使企業(yè)經營管理統(tǒng)一于戰(zhàn)略目標35
• 4.2.3 全面提升企業(yè)的經營管理水平35
• 4.2.4 促進企業(yè)和員工的共同成長35-36
• 4.3 建立完善的保障措施36-38
• 4.3.1 組織和員工保障36
• 4.3.2 機制保障36-37
• 4.3.3 信息系統(tǒng)保障37-38
• 5 HY石化公司戰(zhàn)略績效評價指標體系的構建38-59
• 5.1 戰(zhàn)略地圖及戰(zhàn)略主題的確定38-40
• 5.1.1 戰(zhàn)略地圖的建立38-39
• 5.1.2 財務維度的戰(zhàn)略主題39
• 5.1.3 顧客維度的戰(zhàn)略主題39
• 5.1.4 內部運營流程維度的戰(zhàn)略主題39-40
• 5.1.5 學習與成長維度的戰(zhàn)略主題40
• 5.2 基于BSC的關鍵成功因素及關鍵績效評價指標集的建立40-48
• 5.2.1 財務維度的關鍵成功因素與關鍵績效評價指標集40-42
• 5.2.2 客戶維度的關鍵成功因素與關鍵績效評價指標集42-44
• 5.2.3 內部運營維度的關鍵成功因素與關鍵績效評價指標集44-46
• 5.2.4 學習與成長維度的關鍵成功因素與關鍵績效評價指標集46-48
• 5.3 關鍵績效評價指標集分解至部門48-52
• 5.3.1 財務維度KPI分解48-49
• 5.3.2 顧客維度KPI分解49-50
• 5.3.3 內部運營維度KPI分解50-51
• 5.3.4 學習與成長維度KPI分解51-52
• 5.4 戰(zhàn)略績效評價指標權重的確定52-59
• 5.4.1 投資、財務、審計部門績效評價指標權重的確定52-54
• 5.4.2 行政部門績效考核指標權重的確定54-57
• 5.4.3 研發(fā)與營銷采購中心的績效評價指標權重的確定57-59
• 6 HY石化公司戰(zhàn)略績效評價指標體系的實施保障59-63
• 6.1 文化與培訓保障59-60
• 6.1.1 建立企業(yè)文化工作機構59
• 6.1.2 設立文化專項資金59-60
• 6.1.3 加強員工培訓60
• 6.2 制度保障60-61
• 6.2.1 完善績效評價機制60
• 6.2.2 健全全面預算制度60-61
• 6.2.3 嚴格執(zhí)行獎懲制度61
• 6.3 信息系統(tǒng)的保障61-63
• 6.3.1 優(yōu)化管理模式，建立集團化管理平臺61
• 6.3.2 解決信息傳遞障礙，，保障信息暢通61-62
• 6.3.3 引進和培養(yǎng)信息人才62-63
• 參考文獻63-66
• 結束語66-67

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