在我國經(jīng)濟(jì)社會體制轉(zhuǎn)型過程中各類企業(yè)組織沖突呈現(xiàn)頻發(fā)態(tài)勢。本文運(yùn)用演化博弈理論聚焦于有限理性下群體間企業(yè)組織沖突問題,研究發(fā)現(xiàn),由于企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境或企業(yè)員工的認(rèn)知評價等私人信息發(fā)生變化,企業(yè)員工改變原先的行為策略,偏離原先穩(wěn)定的均衡狀態(tài),導(dǎo)致組織沖突爆發(fā)。如果管理者沒有注意到外部環(huán)境和內(nèi)部認(rèn)知的變化,仍然按照原有的思維模式進(jìn)行處置,組織沖突將趨于升級擴(kuò)大化。隨著其他員工相互模仿學(xué)習(xí)采取新的對抗行動,原先處于穩(wěn)定均衡狀態(tài)的企業(yè)組織規(guī)則和組織文化發(fā)生危機(jī),造成組織沖突升級和擴(kuò)大化。企業(yè)管理者需要積極有效地管理群體間組織沖突,充分發(fā)揮組織沖突的積極意義,通過民主管理、直接溝通交流,或者推動組織變革,將功能失調(diào)型沖突及時轉(zhuǎn)化為有益的功能型沖突,建立一個積極型沖突的和諧組織。 

【文章來源】：商業(yè)研究. 2020,(07)北大核心CSSCI

【文章頁數(shù)】：8 頁

【部分圖文】：

本文的邏輯分析框架

因此,根據(jù)上述模型分析,企業(yè)組織內(nèi)部的群體間沖突的升級強(qiáng)度 θ ˙ i (t) 取決于:(1)當(dāng)前狀態(tài)下采取新行動的“異類”組織成員所占比例θi(t);(2)組織成員在考慮公用資源、目標(biāo)差異、職權(quán)關(guān)系、地位矛盾、管理權(quán)限等私人信息后,對現(xiàn)有組織規(guī)則不滿而準(zhǔn)備采取新行動的預(yù)期收益πi,πj;(3)各種可供選擇的行動方案的實(shí)施難度,即不同策略的學(xué)習(xí)障礙λi,λj。那些能夠收益最高收益的策略往往伴隨著較大的風(fēng)險,具有較大的學(xué)習(xí)障礙,難于被成功模仿。根據(jù)(3)式一般化模仿著動態(tài)模型,可得圖2所示的演化階段示意圖。在初始時刻t0,由于采取新策略的成員比例較低,因此增長速度較慢。但是,隨著成員之間的模仿學(xué)習(xí)效應(yīng),該比例迅速增長,體現(xiàn)為邏輯斯蒂增長曲線特征。但是,當(dāng)事態(tài)發(fā)展達(dá)到高潮后,存在著兩種發(fā)展可能:一種是事態(tài)得到有效處置趨于化解;一種是事態(tài)持續(xù)惡化。不同演化方向取決于關(guān)鍵因素是否得到有效應(yīng)對處置。

當(dāng)企業(yè)組織面臨來自外部環(huán)境和內(nèi)部成員巨大壓力引發(fā)的組織體制危機(jī)時,進(jìn)行組織變革則勢在必行,變革方式主要有漸進(jìn)式變革、戰(zhàn)略性變革和轉(zhuǎn)型式變革。類似于業(yè)務(wù)流程再造的變革程序并不能保證變革的成功,企業(yè)組織進(jìn)行成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是人的因素[30]。Lewin提出了一個與主觀博弈模型的解釋比較接近的組織變革模型[31]。該模型認(rèn)為一個人的行為是兩種相反的力量作用的結(jié)果,一種力量試圖保持現(xiàn)狀;一種力量推動變革。變革步驟包括:解凍——接收變革的觀念,打破維持現(xiàn)狀的平衡點(diǎn);轉(zhuǎn)變——新的態(tài)度、價值觀和行為取代了原有的模式;固化——新的行為模式得到鞏固和強(qiáng)化。

【參考文獻(xiàn)】：
期刊論文
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本文編號：3219225