夏江  中國中化股份有限公司

摘要：伴隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，商貿(mào)流通企業(yè)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)功能和社會(huì)責(zé)任也隨之發(fā)生變化，從宏觀上看，這要求商貿(mào)流通企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)功能不斷進(jìn)步；從微觀上看，則要求商貿(mào)流通企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，尤其對(duì)于占據(jù)著主力軍地位和龍頭位置的商貿(mào)流通央企，在“十二五”期間如何認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)型升級(jí)的緊迫性，如何把握企業(yè)轉(zhuǎn)型邊界和方式，如何利用好企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源，如何培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力，如何建立創(chuàng)新高效的運(yùn)行機(jī)制，是商貿(mào)流通央企實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：商貿(mào)流通央企 轉(zhuǎn)型升級(jí) 邊界 資源 能力、機(jī)制

“十一五”期間，中央商貿(mào)流通企業(yè)由2005年底的34家整合重組減少到2010年底的20家，布局已集中在糧食、化工、金屬礦產(chǎn)、機(jī)械、醫(yī)藥等與國計(jì)民生戚戚相關(guān)的領(lǐng)域，在行業(yè)內(nèi)具有明顯的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和影響力。與此同時(shí)，跨國公司正組織全球資源加速爭(zhēng)食中國市場(chǎng)，國內(nèi)企業(yè)通過縱向一體化完善產(chǎn)業(yè)鏈，橫向一體化涉足多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力大為增強(qiáng)。中央商貿(mào)流通企業(yè)如何通過加快轉(zhuǎn)型升級(jí)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中基業(yè)長(zhǎng)青，保持持續(xù)發(fā)展的活力，是當(dāng)前急需破解的課題。

一、商貿(mào)企業(yè)的固有短板和與企業(yè)發(fā)展面臨的新形勢(shì)決定了企業(yè)必須加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

近年來，中央商貿(mào)企業(yè)在規(guī)模發(fā)展和主業(yè)經(jīng)營上取得顯著成績(jī)，但整體看來，當(dāng)前中央商貿(mào)企業(yè)仍存在抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱、機(jī)制體制改革緩慢、競(jìng)爭(zhēng)能力相對(duì)較弱等短板。從外部形勢(shì)來看，歐美等發(fā)達(dá)國家開始轉(zhuǎn)變過度消費(fèi)模式，這將在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)拉低我國外需，出口導(dǎo)向型的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式難以為繼；主要經(jīng)濟(jì)體貿(mào)易保護(hù)主義加劇，陸續(xù)出臺(tái)各種貿(mào)易限制措施和保護(hù)措施；一些發(fā)達(dá)國家提出重振制造業(yè)，加大出口，形成了全球資源價(jià)格快帶上漲，勞動(dòng)力成本趨于上升，中國的低成本出口優(yōu)勢(shì)正在減弱。

總體而言，當(dāng)今世界正在發(fā)生深刻變化，我國商貿(mào)流通業(yè)已經(jīng)進(jìn)入只有加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期。戰(zhàn)略機(jī)遇十分寶貴，時(shí)不我待，稍縱即逝。我們必須主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境變化，推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，打造核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

二、把握企業(yè)轉(zhuǎn)型邊界和方式，是轉(zhuǎn)型升級(jí)成功的前提

在“十二五”時(shí)期，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)質(zhì)是企業(yè)超越原有的單純依靠貿(mào)易發(fā)展的經(jīng)營模式，介入產(chǎn)業(yè)鏈上中下游的各個(gè)環(huán)節(jié)或從事多元化經(jīng)營，實(shí)質(zhì)上是實(shí)業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

（一）企業(yè)轉(zhuǎn)型的方式及存在問題

目前，中央商貿(mào)流通企業(yè)實(shí)業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型大致按兩種思路進(jìn)行：一種是以原有商貿(mào)流通所在行業(yè)為主線，沿著產(chǎn)業(yè)鏈縱向進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈延伸，控制產(chǎn)業(yè)上游資源、介入關(guān)鍵生產(chǎn)環(huán)節(jié)、拓展商貿(mào)服務(wù)功能，進(jìn)而打造完整產(chǎn)業(yè)鏈，形成產(chǎn)品導(dǎo)向的全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營態(tài)勢(shì)。另一種是通過兼并重組涉足多個(gè)領(lǐng)域，形成了相關(guān)或非相關(guān)的橫向一體化，充分利用外部資源快速形成多元化經(jīng)營格局。

兩種企業(yè)轉(zhuǎn)型方式，雖然各有優(yōu)點(diǎn)，但也存在共同的問題。一是增加企業(yè)的資金負(fù)擔(dān)，二是對(duì)企業(yè)的管理帶來挑戰(zhàn)，三是轉(zhuǎn)型的邊界和轉(zhuǎn)型方式的選擇對(duì)企業(yè)經(jīng)營者提出了更高的要求。

（二）正確界定轉(zhuǎn)型邊界，探索適當(dāng)轉(zhuǎn)型方式，是保持企業(yè)轉(zhuǎn)型穩(wěn)步推進(jìn)的前提

首先，必須界定企業(yè)轉(zhuǎn)型邊界。一些企業(yè)在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型方向的選擇上存在兩種傾向，一是進(jìn)入領(lǐng)域過寬，甚至出現(xiàn)了機(jī)會(huì)導(dǎo)向型的盲目現(xiàn)象，未能立足于企業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營資源，在所涉及的新領(lǐng)域，既不能打造差異化優(yōu)勢(shì)，又難于與行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)進(jìn)行基于規(guī)模和成本的競(jìng)爭(zhēng)。純粹為了產(chǎn)業(yè)化而產(chǎn)業(yè)化，不能形成有競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)的企業(yè)運(yùn)營模式。二是固守于原有經(jīng)營領(lǐng)域，既不敢延伸產(chǎn)業(yè)鏈，也不敢涉足多元化業(yè)務(wù)。兩種傾向均不可取，企業(yè)要從長(zhǎng)遠(yuǎn)著眼，結(jié)合外部環(huán)境和內(nèi)部能力，經(jīng)過仔細(xì)研究，慎重決策縱向延伸和橫向擴(kuò)展的邊界，并根據(jù)邊界制訂分階段的目標(biāo)和實(shí)施手段。具體界定邊界時(shí)要注意以下兩個(gè)方面：第一，必須重視轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性，企業(yè)在進(jìn)入新業(yè)務(wù)時(shí)特別要注意發(fā)揮企業(yè)原有的核心能力和優(yōu)勢(shì)，并且確保新進(jìn)入的行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)周期的上升階段。第二，要考慮本企業(yè)是否有能力管理日益復(fù)雜的組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)類型。資本運(yùn)作、并購重組可以快速帶來規(guī)模增長(zhǎng)，但企業(yè)管理水平的提高，推動(dòng)企業(yè)由外延式增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)涵式有機(jī)增長(zhǎng)才能確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

其次，要探索適合本企業(yè)轉(zhuǎn)型的方式。企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化，可以采取直接投資的方式進(jìn)入，也可以采取參股或控股的方式進(jìn)入，還可以采取聯(lián)盟的方式進(jìn)入。具體采用哪種方式，要根據(jù)資金平衡、管理幅度等不同情況來綜合評(píng)定。

三、利用好企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的基礎(chǔ)

在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，如何利用傳統(tǒng)貿(mào)易優(yōu)勢(shì)是應(yīng)該首先考慮的問題，日韓綜合商社在發(fā)展初期，都是以貿(mào)易起家，在發(fā)揮傳統(tǒng)貿(mào)易優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)入實(shí)業(yè)化領(lǐng)域，同時(shí)強(qiáng)化金融、保險(xiǎn)、貨運(yùn)、法律等貿(mào)易端的綜合服務(wù)，提供綜合性、高附加值的貿(mào)易物流服務(wù)。

我國的中央商貿(mào)企業(yè)目前所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與上世紀(jì)70年代日本綜合商社的環(huán)境條件有類似。因此，在轉(zhuǎn)型過程中，可以更多的借鑒日韓綜合商社發(fā)展過程中的經(jīng)驗(yàn)和特點(diǎn)。一方面，要充分發(fā)揮商貿(mào)流通在引導(dǎo)生產(chǎn)、消費(fèi)和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的先導(dǎo)性和龍頭作用；另一方面，在實(shí)際開展產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，可以借鑒日韓商社的一些成功經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)貿(mào)易業(yè)務(wù)與新進(jìn)入領(lǐng)域業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合。例如：在業(yè)務(wù)模式上更關(guān)注核心主業(yè)，圍繞主業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈的縱向延伸，通過控制自然資源獲得有利地位；通過地域擴(kuò)張，以現(xiàn)有貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)資源為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)資源的整合和共享；通過綜合商業(yè)服務(wù)帶動(dòng)國內(nèi)重點(diǎn)工業(yè)的發(fā)展和升級(jí)；最終通過對(duì)支柱產(chǎn)業(yè)的培育，加強(qiáng)與同類商貿(mào)流通企業(yè)的重組調(diào)整，發(fā)展大型企業(yè)集團(tuán)。

四、培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力是保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的靈魂

盡管一些企業(yè)通過兼并重組等方式基本完成了轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略布局，但要從“形似”發(fā)展到“神似”，即真正基于產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈的高效運(yùn)營，培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力是關(guān)鍵。

（一）商貿(mào)企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)發(fā)生了很大變化

進(jìn)入后金融危機(jī)時(shí)代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)無論從內(nèi)涵、范圍還是方式上都發(fā)生了重大變化，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)向“產(chǎn)品+服務(wù)”的集成服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變。二是內(nèi)外貿(mào)企業(yè)獨(dú)立運(yùn)營向內(nèi)外貿(mào)一體化運(yùn)營轉(zhuǎn)變。三是企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸擴(kuò)展到基于產(chǎn)業(yè)鏈甚至是產(chǎn)業(yè)集群的競(jìng)爭(zhēng)。

（二）培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的靈魂

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，商貿(mào)企業(yè)必須通過實(shí)施“突破關(guān)鍵環(huán)節(jié)”戰(zhàn)略，重點(diǎn)突破研發(fā)、設(shè)計(jì)、銷售、品牌培育、技術(shù)服務(wù)、供應(yīng)鏈管理等制約產(chǎn)業(yè)化結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力。具體來講，重點(diǎn)培育三方面的核心能力，一是培養(yǎng)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈兩端的市場(chǎng)服務(wù)和技術(shù)開發(fā)這兩個(gè)環(huán)節(jié)的能力，產(chǎn)品生產(chǎn)和制造中間環(huán)節(jié)可選擇通過貼牌和外包的方式實(shí)現(xiàn)，，特別是在國家執(zhí)行“營改增”稅制改革后，這種專業(yè)生產(chǎn)外包的現(xiàn)象預(yù)計(jì)還會(huì)加��；二是要培養(yǎng)駕馭國際國內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)的能力，通過信息、客戶、資源等優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作；三是加強(qiáng)對(duì)品牌的運(yùn)作能力，提高產(chǎn)品附加值。

五、建立創(chuàng)新高效的運(yùn)行機(jī)制是企業(yè)做大做強(qiáng)的保障

企業(yè)通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)從貿(mào)易向產(chǎn)業(yè)化的轉(zhuǎn)變，除了要界定好企業(yè)轉(zhuǎn)型邊界，利用好現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力以外，還要建立集中高效的運(yùn)作平臺(tái)，減少內(nèi)耗和與外部協(xié)調(diào)成本，提高運(yùn)營效率。可以考慮在集團(tuán)層面建立一個(gè)管理平臺(tái)，集中管理品牌、金融、信息、技術(shù)、人力資源等帶有共性的工作，各業(yè)務(wù)單元只需要在管理平臺(tái)的支持下負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作，這種“平臺(tái)+業(yè)務(wù)單元”的運(yùn)作方式很好解決了企業(yè)實(shí)業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所帶來的管理難度和管理費(fèi)用增加、管理效率降低等相關(guān)問題。

參考文獻(xiàn)

向，2011

（32）

企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2006（1）

引用：本文已由現(xiàn)代商業(yè)雜志出版,轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來源.現(xiàn)代商業(yè)

投稿流程：投稿到郵箱（xdsyzzs@126.com） ---扎內(nèi)- 等待審核結(jié)果（三天之內(nèi)） ---- 審核完畢并回復(fù)稿件錄用情況（以郵件的形式回復(fù)） ---- 作者確定發(fā)表 ---- 辦理相關(guān)手續(xù)后安排排版出刊 ---- 出刊郵寄。