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摘要：伴隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化，商貿(mào)流通企業(yè)承擔的經(jīng)濟功能和社會責任也隨之發(fā)生變化，從宏觀上看，這要求商貿(mào)流通企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構和產(chǎn)業(yè)功能不斷進步；從微觀上看，則要求商貿(mào)流通企業(yè)轉型升級，尤其對于占據(jù)著主力軍地位和龍頭位置的商貿(mào)流通央企，在“十二五”期間如何認識轉型升級的緊迫性，如何把握企業(yè)轉型邊界和方式，如何利用好企業(yè)現(xiàn)有競爭優(yōu)勢資源，如何培育核心競爭能力，如何建立創(chuàng)新高效的運行機制，是商貿(mào)流通央企實現(xiàn)轉型升級的關鍵。

關鍵詞：商貿(mào)流通央企 轉型升級 邊界 資源 能力、機制

“十一五”期間，中央商貿(mào)流通企業(yè)由2005年底的34家整合重組減少到2010年底的20家，布局已集中在糧食、化工、金屬礦產(chǎn)、機械、醫(yī)藥等與國計民生戚戚相關的領域，在行業(yè)內(nèi)具有明顯的市場競爭力和影響力。與此同時，跨國公司正組織全球資源加速爭食中國市場，國內(nèi)企業(yè)通過縱向一體化完善產(chǎn)業(yè)鏈，橫向一體化涉足多業(yè)務領域，競爭實力大為增強。中央商貿(mào)流通企業(yè)如何通過加快轉型升級，在激烈的市場競爭環(huán)境中基業(yè)長青，保持持續(xù)發(fā)展的活力，是當前急需破解的課題。

一、商貿(mào)企業(yè)的固有短板和與企業(yè)發(fā)展面臨的新形勢決定了企業(yè)必須加快戰(zhàn)略轉型

近年來，中央商貿(mào)企業(yè)在規(guī)模發(fā)展和主業(yè)經(jīng)營上取得顯著成績，但整體看來，當前中央商貿(mào)企業(yè)仍存在抗風險能力較弱、機制體制改革緩慢、競爭能力相對較弱等短板。從外部形勢來看，歐美等發(fā)達國家開始轉變過度消費模式，這將在相當長時期內(nèi)拉低我國外需，出口導向型的經(jīng)濟發(fā)展模式難以為繼；主要經(jīng)濟體貿(mào)易保護主義加劇，陸續(xù)出臺各種貿(mào)易限制措施和保護措施；一些發(fā)達國家提出重振制造業(yè)，加大出口，形成了全球資源價格快帶上漲，勞動力成本趨于上升，中國的低成本出口優(yōu)勢正在減弱。

總體而言，當今世界正在發(fā)生深刻變化，我國商貿(mào)流通業(yè)已經(jīng)進入只有加快戰(zhàn)略轉型，轉變發(fā)展方式才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵時期。戰(zhàn)略機遇十分寶貴，時不我待，稍縱即逝。我們必須主動適應環(huán)境變化，推動企業(yè)轉型升級，打造核心競爭能力。

二、把握企業(yè)轉型邊界和方式，是轉型升級成功的前提

在“十二五”時期，戰(zhàn)略轉型的實質是企業(yè)超越原有的單純依靠貿(mào)易發(fā)展的經(jīng)營模式，介入產(chǎn)業(yè)鏈上中下游的各個環(huán)節(jié)或從事多元化經(jīng)營，實質上是實業(yè)化戰(zhàn)略轉型。

（一）企業(yè)轉型的方式及存在問題

目前，中央商貿(mào)流通企業(yè)實業(yè)化戰(zhàn)略轉型大致按兩種思路進行：一種是以原有商貿(mào)流通所在行業(yè)為主線，沿著產(chǎn)業(yè)鏈縱向進行產(chǎn)業(yè)鏈延伸，控制產(chǎn)業(yè)上游資源、介入關鍵生產(chǎn)環(huán)節(jié)、拓展商貿(mào)服務功能，進而打造完整產(chǎn)業(yè)鏈，形成產(chǎn)品導向的全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營態(tài)勢。另一種是通過兼并重組涉足多個領域，形成了相關或非相關的橫向一體化，充分利用外部資源快速形成多元化經(jīng)營格局。

兩種企業(yè)轉型方式，雖然各有優(yōu)點，但也存在共同的問題。一是增加企業(yè)的資金負擔，二是對企業(yè)的管理帶來挑戰(zhàn)，三是轉型的邊界和轉型方式的選擇對企業(yè)經(jīng)營者提出了更高的要求。

（二）正確界定轉型邊界，探索適當轉型方式，是保持企業(yè)轉型穩(wěn)步推進的前提

首先，必須界定企業(yè)轉型邊界。一些企業(yè)在產(chǎn)業(yè)轉型方向的選擇上存在兩種傾向，一是進入領域過寬，甚至出現(xiàn)了機會導向型的盲目現(xiàn)象，未能立足于企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢和經(jīng)營資源，在所涉及的新領域，既不能打造差異化優(yōu)勢，又難于與行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)進行基于規(guī)模和成本的競爭。純粹為了產(chǎn)業(yè)化而產(chǎn)業(yè)化，不能形成有競爭力和可持續(xù)的企業(yè)運營模式。二是固守于原有經(jīng)營領域，既不敢延伸產(chǎn)業(yè)鏈，也不敢涉足多元化業(yè)務。兩種傾向均不可取，企業(yè)要從長遠著眼，結合外部環(huán)境和內(nèi)部能力，經(jīng)過仔細研究，慎重決策縱向延伸和橫向擴展的邊界，并根據(jù)邊界制訂分階段的目標和實施手段。具體界定邊界時要注意以下兩個方面：第一，必須重視轉型業(yè)務之間的關聯(lián)性，企業(yè)在進入新業(yè)務時特別要注意發(fā)揮企業(yè)原有的核心能力和優(yōu)勢，并且確保新進入的行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)周期的上升階段。第二，要考慮本企業(yè)是否有能力管理日益復雜的組織機構和業(yè)務類型。資本運作、并購重組可以快速帶來規(guī)模增長，但企業(yè)管理水平的提高，推動企業(yè)由外延式增長轉變?yōu)閮?nèi)涵式有機增長才能確保企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

其次，要探索適合本企業(yè)轉型的方式。企業(yè)轉型進行產(chǎn)業(yè)化，可以采取直接投資的方式進入，也可以采取參股或控股的方式進入，還可以采取聯(lián)盟的方式進入。具體采用哪種方式，要根據(jù)資金平衡、管理幅度等不同情況來綜合評定。

三、利用好企業(yè)現(xiàn)有競爭優(yōu)勢資源，是企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的基礎

在企業(yè)轉型過程中，如何利用傳統(tǒng)貿(mào)易優(yōu)勢是應該首先考慮的問題，日韓綜合商社在發(fā)展初期，都是以貿(mào)易起家，在發(fā)揮傳統(tǒng)貿(mào)易優(yōu)勢的基礎上，進入實業(yè)化領域，同時強化金融、保險、貨運、法律等貿(mào)易端的綜合服務，提供綜合性、高附加值的貿(mào)易物流服務。

我國的中央商貿(mào)企業(yè)目前所處的經(jīng)濟環(huán)境與上世紀70年代日本綜合商社的環(huán)境條件有類似。因此，在轉型過程中，可以更多的借鑒日韓綜合商社發(fā)展過程中的經(jīng)驗和特點。一方面，要充分發(fā)揮商貿(mào)流通在引導生產(chǎn)、消費和經(jīng)濟運行的先導性和龍頭作用；另一方面，在實際開展產(chǎn)業(yè)轉型時，可以借鑒日韓商社的一些成功經(jīng)驗，實現(xiàn)傳統(tǒng)貿(mào)易業(yè)務與新進入領域業(yè)務的緊密結合。例如：在業(yè)務模式上更關注核心主業(yè)，圍繞主業(yè)進行價值鏈的縱向延伸，通過控制自然資源獲得有利地位；通過地域擴張，以現(xiàn)有貿(mào)易網(wǎng)絡資源為基礎，實現(xiàn)商業(yè)資源的整合和共享；通過綜合商業(yè)服務帶動國內(nèi)重點工業(yè)的發(fā)展和升級；最終通過對支柱產(chǎn)業(yè)的培育，加強與同類商貿(mào)流通企業(yè)的重組調(diào)整，發(fā)展大型企業(yè)集團。

四、培育核心競爭能力是保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的靈魂

盡管一些企業(yè)通過兼并重組等方式基本完成了轉型升級的戰(zhàn)略布局，但要從“形似”發(fā)展到“神似”，即真正基于產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的高效運營，培育核心競爭能力是關鍵。

（一）商貿(mào)企業(yè)面臨的市場競爭態(tài)勢發(fā)生了很大變化

進入后金融危機時代，市場競爭無論從內(nèi)涵、范圍還是方式上都發(fā)生了重大變化，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是產(chǎn)品競爭向“產(chǎn)品+服務”的集成服務競爭轉變。二是內(nèi)外貿(mào)企業(yè)獨立運營向內(nèi)外貿(mào)一體化運營轉變。三是企業(yè)間的競爭逐漸擴展到基于產(chǎn)業(yè)鏈甚至是產(chǎn)業(yè)集群的競爭。

（二）培育核心競爭能力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的靈魂

面對競爭環(huán)境的變化，商貿(mào)企業(yè)必須通過實施“突破關鍵環(huán)節(jié)”戰(zhàn)略，重點突破研發(fā)、設計、銷售、品牌培育、技術服務、供應鏈管理等制約產(chǎn)業(yè)化結構優(yōu)化升級的關鍵環(huán)節(jié)，形成核心競爭能力。具體來講，重點培育三方面的核心能力，一是培養(yǎng)在產(chǎn)業(yè)價值鏈兩端的市場服務和技術開發(fā)這兩個環(huán)節(jié)的能力，產(chǎn)品生產(chǎn)和制造中間環(huán)節(jié)可選擇通過貼牌和外包的方式實現(xiàn)，，特別是在國家執(zhí)行“營改增”稅制改革后，這種專業(yè)生產(chǎn)外包的現(xiàn)象預計還會加劇；二是要培養(yǎng)駕馭國際國內(nèi)兩個市場的能力，通過信息、客戶、資源等優(yōu)勢實現(xiàn)一體化運作；三是加強對品牌的運作能力，提高產(chǎn)品附加值。

五、建立創(chuàng)新高效的運行機制是企業(yè)做大做強的保障

企業(yè)通過戰(zhàn)略轉型實現(xiàn)從貿(mào)易向產(chǎn)業(yè)化的轉變，除了要界定好企業(yè)轉型邊界，利用好現(xiàn)有優(yōu)勢，培育核心競爭力以外，還要建立集中高效的運作平臺，減少內(nèi)耗和與外部協(xié)調(diào)成本，提高運營效率�？梢钥紤]在集團層面建立一個管理平臺，集中管理品牌、金融、信息、技術、人力資源等帶有共性的工作，各業(yè)務單元只需要在管理平臺的支持下負責具體業(yè)務的運作，這種“平臺+業(yè)務單元”的運作方式很好解決了企業(yè)實業(yè)化戰(zhàn)略轉型所帶來的管理難度和管理費用增加、管理效率降低等相關問題。

參考文獻

向，2011

（32）

企業(yè)經(jīng)濟，2006（1）

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