朱涵鈺    中南財經(jīng)政法大學(xué)會計學(xué)院

摘要：沃爾瑪公司在極短的時間內(nèi)從一家小型折扣商店轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛄闶蹣I(yè)巨頭,它先進的物流管理體系無疑是使其得以飛速發(fā)展的中流砥柱。本文以分析沃爾瑪物流配送體系為例，對我國物流配送成本管理中存在的問題進行研究，并據(jù)此提出切實可行的實質(zhì)性建議。

關(guān)鍵詞：成本管理；物流配送；零售業(yè)

一、我國零售業(yè)目前物流配送現(xiàn)狀以及所存在的問題

（一）物流配送的基礎(chǔ)設(shè)施不完善

超強度的長時間作業(yè)是進行物流配送的顯著特征，而完善的物流配送設(shè)施則是提高物流配送效率的基礎(chǔ)，直接影響到配送的持續(xù)性與時效性。要想實現(xiàn)物流配送效率質(zhì)的飛躍必須要依靠現(xiàn)代化技術(shù)的支持。但是在我國零售業(yè)目前對其物流配送領(lǐng)域包括運輸設(shè)備、裝卸搬運設(shè)備、信息技術(shù)設(shè)備等重要的基礎(chǔ)設(shè)施方面投入明顯不足，遠沒有達到現(xiàn)代化物流的高水平要求，使得許多訂貨處理的環(huán)節(jié)還時常會出現(xiàn)人工處理訂單的現(xiàn)象。這不僅但耽誤了配送的時效性，也使得配送的質(zhì)量難以得到可靠保證。

（二）物流配送沒有實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)

（三）物流配送缺乏有效的合作機制

基于傳統(tǒng)觀念的影響絕大多數(shù)的公司不論規(guī)模大小，比起選擇讓其他公司承包自己本企業(yè)的物流配送環(huán)節(jié)，反而更愿意加花費更大的代價，建立起屬于自己完善的配送體系。但是這并不是一件值得稱贊的事情，反而這種落后的絕對觀念很容易造成資源在整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的重復(fù)配置，這已經(jīng)成為導(dǎo)致低水平的物流管理和物流成本激增的主要原因。雖然我國企業(yè)針對物流配送環(huán)節(jié)的改革一直在進行中，但是由于其配送制度在初始設(shè)計時就受到舊觀念的影響缺乏科學(xué)性和適應(yīng)性，企業(yè)間有效的合作機制在短時間內(nèi)仍然難以實現(xiàn)。

二、關(guān)于沃爾瑪物流成本管理體系分析

（一）沃爾瑪物流配送體系的構(gòu)成

實現(xiàn)貨物的有效配置是沃爾瑪公司在成立之初就設(shè)定好的目標，因為它可以公司幫助用最低的經(jīng)濟成本進行存貨周轉(zhuǎn)，同時還可以最大限度地提高銷售額。沃爾瑪?shù)呐渌椭行奈挥谖锪骰氐闹行奈恢�，其建立了超過100家零售店，一般在每320平方公里建立一個配送中心，以滿足100多個零售網(wǎng)點的供貨需求，從而縮短交貨時間，降低運輸成本。同時，沃爾瑪開創(chuàng)了獨特的交叉配送法，采購和運輸幾乎同時進行，取消了入庫，，倉儲，分檢等步驟，從而加快了貨物的流通速度。通過這種靈活和高效的物流配送方法，使沃爾瑪在競爭激烈的零售行業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位。所以沃爾瑪實現(xiàn)高銷售和低成本的核心之處正是其高效率高靈活度的物流配送體系。

2.科學(xué)選用配送運輸方式

沃爾瑪在配送運作時，大部分供應(yīng)商處到配送中心的部分通過鐵路運輸，而從配送中心運送貨物到零售網(wǎng)點的部分由運輸車隊承擔。車隊可以在返程途中捎帶沿途供應(yīng)商處的商品。此般科學(xué)選用運輸方式為公司節(jié)約了大量的資金，客觀上迎合了沃爾瑪經(jīng)營理念中的低成本戰(zhàn)略。

沃爾瑪配送中心完全實行自動化運營。配送環(huán)節(jié)涉及到的每件商品都會被貼上一張電子條碼，然后放入傳送帶上進行貨物傳遞。通過激光掃描器和配套的電子信息設(shè)備可以隨時追蹤每件商品的所在具體位置及運送情況，這樣的自動化運營手段可以保證每天至少配送20萬箱的貨物。同時，沃爾瑪公司也特別注重企業(yè)配送組織的完善。通過建立自己的車隊來配送貨物，從一定程度上保持了配送工作的靈活性和可控性，從而保證了可以為一線零售網(wǎng)點提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。也正是這樣的低成本配送體系使得沃爾瑪公司在其競爭對手中總是可以享有相當大的競爭優(yōu)勢。

（二）沃爾瑪物流配送體系的運作

1.與第三方物流合作共贏

眾所周知，沃爾瑪在美國國內(nèi)的物流配送以自營配送為主，建立了自己的運輸配送系統(tǒng)且成立了專門的管理團隊。但是因為多種因素的限制，這種自營配送的方式并不是在世界各個領(lǐng)域都能如此推行。所以在除美國外的地方，沃爾瑪選擇與第三方的物流公司進行合作，而飛馳公司就是其中之一。飛馳公司主營物流服務(wù)，是沃爾瑪公司在除美國本土外的物流配送的支柱，同樣可以視作沃爾瑪家族的一員。飛馳公司同沃爾瑪公司合作共贏，精益求精，共同為了高效的貨物配送體系及具有競爭力的成本而奮斗著。

2.建立起無縫供應(yīng)鏈系統(tǒng)

為了迎合沃爾瑪?shù)统杀镜慕?jīng)營戰(zhàn)略，物流環(huán)節(jié)在盡可能的節(jié)約成本的前提下為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。而要達到這種效果的前提是需要建立起一個“點對點的無縫物流系統(tǒng)”。對于無縫的定義可以解釋為供應(yīng)鏈整體的順暢鏈接，物流成本盡可能低廉，整個過程就像一件完整的外衣一樣是沒有縫的。與此同時無縫鏈接也把供應(yīng)商和消費者在無形當中結(jié)合起來，供應(yīng)商可以根據(jù)消費者對商品的需求反饋按需生產(chǎn)，以此來減少不必要的浪費。而沃爾瑪進行物流業(yè)務(wù)的指導(dǎo)原則就是必須要把所有的物流過程集中到一個傘形結(jié)構(gòu)之下，從而確保沃爾瑪在世界各地物流配送環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)一致。

3.先進的自動補發(fā)貨系統(tǒng)

擁有一套先進的自動補發(fā)貨系統(tǒng)是沃爾瑪取得成功的另一關(guān)鍵所在。沃爾瑪在世界各地的網(wǎng)點都會有一套這樣的系統(tǒng)，如此一來每個零售網(wǎng)點當前的貨物的庫存情況，以及在途物資和積留在配送網(wǎng)點的貨物，在有了自動補發(fā)貨系統(tǒng)后沃爾瑪?shù)目偪刂浦行脑谌魏螘r刻都能對這些數(shù)據(jù)了如指掌，并能很快的進行下一步銷售計劃的擬定。而供貨商們就可以根據(jù)賣的情況，以此來決定生產(chǎn)的狀況。這樣他們產(chǎn)品的成本也可以降低，從而使整個過程進入低成本的良性循環(huán)。

三、沃爾瑪先進的物流成本管理對我國零售業(yè)物流的啟示

(一)加快將新技術(shù)應(yīng)用于物流系統(tǒng)

組織建立起屬于自己的物流配送中心是我國零售業(yè)目前物流發(fā)展的重要方向。我們應(yīng)在合理運用好現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施的前提下，整合好現(xiàn)有的可以利用資源，做好技術(shù)的更新?lián)Q代工作。通過將現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)運用于零售業(yè)的物流領(lǐng)域，可以完全顛覆傳統(tǒng)落后的物流運輸方式�，F(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)通過共享的數(shù)據(jù)庫可以拉近企業(yè)與供應(yīng)商和客戶間的距離，縮短相互間接受信息的反應(yīng)時間按，需作出物流決策。同時現(xiàn)代化科技可以最大程度的保證信息傳遞的準確性和保密性，從而最終建立科學(xué)化，現(xiàn)代化的物流配送中心。

（二）加強配送中心的建設(shè)

“沃爾瑪85％以上的貨物都是集中配送的，而一般的連鎖企業(yè)只有50％貨物是集中配送的；沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊间N售額的2％，是競爭對手的50％”，以集中配送為主的是配送中心正是沃爾瑪在競爭中取得絕對優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。反觀我國零售業(yè)，當前我國大部分零售企業(yè)的配送方式還是以單點采購額零散進貨為主，故不能取得只有通過大量進貨才有的價格優(yōu)惠。更重要的是我國零售業(yè)尚未形成集中配送體系，如此一來，在高進貨成本和高配送成本的雙重壓力下，最終則難以在競爭日益激烈的商品市場上形成價格優(yōu)勢。因此，現(xiàn)階段的當務(wù)之急就是建立自己的中央采購制度和規(guī)�；呐渌腕w系，營造企業(yè)的核心競爭力，從而實現(xiàn)規(guī)模效益。

（三）與供應(yīng)商形成雙贏的合作體制

要想從根本上提高物流管理水平，就需要把目光延伸到整個供應(yīng)鏈當中去，轉(zhuǎn)變落后的觀念，實現(xiàn)信息的公開透明化，同供應(yīng)商進行實時數(shù)據(jù)共享，以此來提高我國零售業(yè)物流普遍較低的信息共享率，從而建立起同供應(yīng)商合作供應(yīng)的新局面，這正是我國零售業(yè)當前物流改革的重點。正如沃爾瑪公司，它旗下的各個網(wǎng)點都與供應(yīng)商形成了密切的聯(lián)系，使得總公司下達的指令可以得到最快速的傳遞和反應(yīng)，這樣雙方都可以在這個無縫鏈接的供應(yīng)鏈里獲得最大的利益，而努力促成這種雙贏的局面是沃爾瑪同供應(yīng)商往來的首要目的�！捌髽I(yè)就可以騰出毛利空間，將超額完成銷售預(yù)算目標增量部分的商業(yè)利潤拿出來，通過降低零售價格讓利給消費者，這種供應(yīng)商、零售商和消費者“三得利”的新型工商關(guān)系，無疑進一步增強了供需雙方參與市場”。

參考文獻

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