作用成本制度變革
   在銀行業(yè)中，一個具體產(chǎn)品成本的50％-80％都可能來自于眾多的共同成本項目，其中，筆耕文化推薦期刊，15％-20％是管理等間接費用，20％-40％是分銷體系和集中的后臺業(yè)務處理成本，15％-20％是信息數(shù)據(jù)處理成本，因此，對成本制度變革便成了銀行經(jīng)營中的關鍵問題。
　　首先，要提倡“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”作業(yè)成本制度下的成本觀，作業(yè)成本制度首先要確認每一部門所從事的工作，計算每種作業(yè)所發(fā)生的成本，然后，以產(chǎn)品對這些作業(yè)的需要為基礎，循著業(yè)務流程軌跡，將成本追溯至產(chǎn)品。
　　其次，銀行的業(yè)務流程是一個由此及彼，由內到外的作業(yè)鏈，同時也是一個價值鏈。在信息時代的新形勢下，銀行管理只有深入到作業(yè)單元，找出并剔除不增值作業(yè)，并盡可能在保證質量的情況下減少增值作業(yè)的耗費，才能真正在業(yè)務流程上獲得競爭優(yōu)勢。這就需要成本制度提供與作業(yè)相聯(lián)系的多層次信息。
　　再次，作業(yè)成本制度能夠把傳統(tǒng)上有限的財務變量成本動因擴展為集財務變量和非財務變量成本動因于一體的豐富的成本動因系列，并且特別強調非財務變量成本動因(如單據(jù)張數(shù)、接待客戶次數(shù)等)，使得銀行的成本項目各得其所地適用于不同的動因，這無疑改善了共同成本的分攤，進而導致了更為準確的產(chǎn)品成本計算。
　  銀行外包業(yè)務
　　銀行業(yè)務外包突破了傳統(tǒng)銀行資源認識范式的思想束縛，提倡銀行應該做的是創(chuàng)造、積蓄和運用內部核心資源，在此基礎上，可大膽借用外部資源和力量來塑造銀行的競爭力。這對于開拓我國銀行的經(jīng)營思維，跳出內部化的經(jīng)營管理模式具有相當大的啟發(fā)意義。
　　當前，我國銀行普遍面臨信息化的要求，而信息基礎設施又是一種資本密集型的項目，由任何一家銀行獨立來開發(fā)都會形成巨大的財務負擔，并且難以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的效果。從宏觀上看，其結果只能是重復建設，浪費資源。銀行必須使自己的信息部門從數(shù)據(jù)處理車間轉變?yōu)楦邇r值的服務部門，即要成為解決業(yè)務和客戶問題的部門而不是科技部門。銀行既沒有必要，也不可能包攬銀行全部的信息技術工作，更為可取的是將非核心的信息業(yè)務外包，自己則專做對銀行的競爭策略和市場開發(fā)有貢獻的高價值工作。
　　
　　銀行的集約化經(jīng)營變革
　首先，以流程系統(tǒng)為主軸推進科學的集約化。銀行要以業(yè)務流程為核心，建構最具整體效益的業(yè)務流程系統(tǒng)，從而有可能實現(xiàn)真正科學的集約化。以成本管理為例，我國銀行往往是在職能部門的基礎上壓縮消費支出，影響銀行的發(fā)展?jié)摿�。因此，應從業(yè)務流程入手，通過辨識、分解、評估流程，從而做出刪除、外包、壓縮、整合的變革。
　　其次，在創(chuàng)造性地使用信息技術中取得突破性的集約化。利用信息技術徹底翻新業(yè)務流程，就是要超越目前對信息技術主要限于初步的文字、數(shù)據(jù)、圖表處理的階段，發(fā)揮其無限的巨大潛力，創(chuàng)造出耳目一新的作業(yè)程序，例如同步工程、通才交易員等，從而挖掘集約化經(jīng)營的最大潛力。
　　再次，建立全方位、多層次的戰(zhàn)略合作關系。長期以來，我國銀行管理人員的精力耗散在眾多低附加值的活動上，從長遠來看，這無助于銀行積蓄起真正具有競爭優(yōu)勢的資源。因此，我國銀行亟須從戰(zhàn)略角度出發(fā)，開拓思維，跳出內部化的經(jīng)營管理模式，不失時機地與外部企業(yè)建立全方位、多層次的戰(zhàn)略合作關系，走一條“大而精”或“小而精”的發(fā)展之路