第1章引言

1.1我國建筑行業(yè)內(nèi)總承包商與分包商的關(guān)系現(xiàn)狀

建筑業(yè)作為“吃、穿、住、行”中重要的一環(huán)，關(guān)系到民眾最基本的生存需求，同時作為一個古老的行業(yè)，建筑業(yè)一直貫穿著人類文明的歷史進程。改革開放以來，中國建筑行業(yè)經(jīng)歷了一個高速發(fā)展的過程，在推動我國工業(yè)化和城市化發(fā)展中扮演了重要的角色，這種地位體現(xiàn)在建筑業(yè)在國民經(jīng)濟總產(chǎn)值中所占的比重和在造就更多就業(yè)機會中起到的突出作用。

隨著我國建筑行業(yè)市場的不斷完善和發(fā)展，工程項目施工管理已由過去的總承包商單獨完成工程項目的施工模式發(fā)展為以專業(yè)化分包管理為主、勞務(wù)企業(yè)共同參建的多元化經(jīng)營主體相互共存、互惠互利的管理模式，總承包商將部分工程交由具備相應(yīng)資質(zhì)的分包商，將主要精力投入到核心業(yè)務(wù)中，達到企業(yè)資源優(yōu)化配置的目的。因此，各種專業(yè)分包企業(yè)和勞務(wù)企業(yè)承擔(dān)了大量的工程任務(wù)，成為項目施工中不可缺少的重要力量之一，建筑市場形成完善的專業(yè)化分包體系成為必然趨勢。

然而根據(jù)實際情況來看，當(dāng)前我國建筑行業(yè)內(nèi)總承包商和分包商之間仍存在一些問題。由于總承包企業(yè)在市場上處于主導(dǎo)地位，每個總承包商都擁有大量的分包商隊伍，總承包商往往利用這種不對稱的競爭關(guān)系，通過壓低價格的辦法來為自身獲取更大的盈利空間，而分包商為了迎合總承包商的要求，不得不降低報價以期贏取合同。在這種惡性壓價的競爭環(huán)境下，分包商為了自身生存和獲取利潤，不得不過度壓減投入降低成本，這往往導(dǎo)致工程質(zhì)量下降，工期拖延，造成總承包商與分包商之間問題重重、糾紛不斷，相互推倭扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。究其原因，主要是建筑企業(yè)總體結(jié)構(gòu)不合理以及缺乏有效的市場協(xié)調(diào)和約束機制。

1.2研究的目的及意義

EPC工程總承包模式是國際通用的工程建設(shè)項目組織方式，有別于傳統(tǒng)的DBB模式，，EPC工程總承包商負責(zé)對建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等活動進行統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制。工程總承包方為提高其核心競爭力，可選擇將部分非核心業(yè)務(wù)委托給分包商完成，并對業(yè)主負責(zé)。對于工程總承包商來說，存在著以業(yè)主和分包商為主體的兩大利益相關(guān)方陣營，協(xié)調(diào)工作在總承包商與各利益相關(guān)方陣營間起到了重要的作用。本文主要研究的是工程總承包商與分包商之間協(xié)調(diào)機制的建立與運用。

由于在工程的建設(shè)實施過程中，往往會出現(xiàn)各種變更，特別是項目建設(shè)工期的改變，對整個項目的實施會產(chǎn)生重大的影響。這對總承包商和分包商的協(xié)調(diào)能力是一項巨大的考驗，如能通過科學(xué)合理的協(xié)調(diào)機制對總承包商和分包商的行為進行有效的協(xié)調(diào)、約束和激勵，將使各方形成合力，實現(xiàn)共贏的目標(biāo)。反之，如缺乏有效的協(xié)調(diào)機制，則會增加各方的沖突和內(nèi)耗，最終導(dǎo)致項目的失敗。

本文希望通過對S公司在實施某水利水電工程項目過程的探討，重點研究和分析總承包商S公司與合作聯(lián)盟中各分包商之間協(xié)調(diào)機制的建立與運用，以此尋找適合S公司在水利建設(shè)行業(yè)中應(yīng)用與完善的總承包商一一分包商協(xié)調(diào)機制，使合作聯(lián)盟在項目運作過程中提高管理水平，減少聯(lián)盟內(nèi)部各方?jīng)_突和內(nèi)耗，提高效率。

第2章理論綜述

2.1EPC總承包模式

2.1.1強調(diào)總承包商在項目實施過程中的主體地位

與傳統(tǒng)DBB模式不同，在模式下，總承包商對整個項目的規(guī)劃設(shè)計、材料及設(shè)備采購、施工安裝、調(diào)試運行及技術(shù)培訓(xùn)等各項活動進行統(tǒng)一的指揮協(xié)調(diào)和控制，對工程的進度、質(zhì)量、造價和安全全面負責(zé)，總承包商在項目實施過程中的主題地位得到凸顯。這對于總承包商來說，既獲得了更加靈活的盈利空間，也承受了高于DBB模式的風(fēng)險，由于業(yè)主只負責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制，總承包商除了施工風(fēng)險以外，還必須承擔(dān)規(guī)劃、設(shè)計及投融資等方面的風(fēng)險。

更高的風(fēng)險也意味著更大的獲利空間，由于業(yè)主介入項目具體組織實施活動的程度不深，EPC總承包商更易于發(fā)揮其主觀能動性。對此，國際咨詢工程師聯(lián)合會有明確的規(guī)定。在FIDIC銀皮書第3.5條中規(guī)定，業(yè)主就任何事項對承包商表示同意或不滿意時，應(yīng)該與承包商商量，促使其做出努力，達成協(xié)議；如不能達成協(xié)議，則業(yè)主應(yīng)按合同做出一個公平的終止，并接管所有有關(guān)現(xiàn)場。這些通知和決定，應(yīng)該用書面形式表達同意或不同意，并附有支持材料。在業(yè)主發(fā)出通知14天內(nèi)，承包商可以通知業(yè)主表示失望和不支持。此時，就應(yīng)該啟動合同爭議解決程序。正因為業(yè)主的權(quán)力受到一定的限制，EPC總承包商可以在符合業(yè)主期望的前提下，充分利用其管理經(jīng)驗為業(yè)主和自己創(chuàng)造更多的利益。

總承包商在項目實施過程中的主體地位還體現(xiàn)在其在項目組織實施過程中對各項活動的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和控制上，這點在總承包商和分包商、供應(yīng)商之間體現(xiàn)得最為明顯。在項目的具體實施過程中，總承包商必須對各分包商及供應(yīng)商進行實時的監(jiān)督和檢查，確保各施工階段進度、質(zhì)量、成本和安全滿足項目整體進度計劃，同時對業(yè)主負責(zé)。在這個過程中，總承包商與分包商、供應(yīng)商之間實時的、全程的溝通協(xié)調(diào)是必不可少的。

2.2組織間協(xié)調(diào)

EPC模式經(jīng)常運用于大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，這類建設(shè)項目往往具備參與方眾多、工程工序復(fù)雜、各參與方利益訴求不同的特點，因此EPC總承包商在項目全過程中的協(xié)調(diào)工作是十分復(fù)雜且重要的。

2.2.1協(xié)調(diào)的定義

亨利法約爾將協(xié)調(diào)看作是一種管理過程，他認為協(xié)調(diào)即將不同的活動有機地整合在一起，從而達到目標(biāo)，創(chuàng)造出總收入，“協(xié)調(diào)”與“計劃和預(yù)測、組織、命令、控制”共同組成了管理過程的五個基本要素。Curtis把協(xié)調(diào)定義為“為了保持產(chǎn)品活動的一致性或為了管理工作流內(nèi)的相互依賴性而采取的行動”。而對協(xié)調(diào)的定義為“協(xié)調(diào)是個體為了完成更大的目標(biāo)所需要努力的集成和統(tǒng)一”。Thomas W Malone從組織間依賴性的角度認為“協(xié)調(diào)即是管理組織活動之間的依賴性”。綜上所述，協(xié)調(diào)就是正確處理組織內(nèi)外的各種依賴關(guān)系，為組織正常運轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.2.2組織間協(xié)調(diào)的重要性

協(xié)調(diào)的問題在各類組織活動的過程中普遍存在，組織的高效運作就需要管理者對組織活動能夠進行有效的協(xié)調(diào)，有效的協(xié)調(diào)也是保證組織活動的結(jié)果能夠達到或者超出預(yù)期的績效關(guān)鍵隨著組織規(guī)模擴大或是專業(yè)化程度的增加，管理者所要面臨的協(xié)調(diào)工作將會更加復(fù)雜多樣，并且組織的領(lǐng)導(dǎo)體系可能會因為領(lǐng)導(dǎo)者無法適應(yīng)多樣化和復(fù)雜化的客觀職責(zé)要求而瀕臨瓦解。

第3章S公司一分包商戰(zhàn)略合作聯(lián)盟協(xié)調(diào)機制的構(gòu)建......13

3.1S公司與各分包商相互依賴性分析.......13

3.2S公司分包商協(xié)調(diào)機制建立的目的........15

3.3協(xié)調(diào)機制的構(gòu)建.......16

3.4本章小結(jié)........21

第4章S公司一分包商戰(zhàn)略合作聯(lián)盟協(xié)調(diào)機制的應(yīng)用........22

4.1項目實例.........22

4.2資源整合機制的應(yīng)用.......30

4.3信息溝通機制的應(yīng)用.......37

4.4利益分配激勵機制的應(yīng)用.......42

第5章結(jié)論........44

5.1研究結(jié)果.......45

5.2本文進一步的研究方向和展望.......45

第4章S公司一分包商戰(zhàn)略合作聯(lián)盟協(xié)調(diào)機制的應(yīng)用

4.1項目實例

本文擬以實際案例來驗證S公司分包商戰(zhàn)略合作聯(lián)盟協(xié)調(diào)機制的可行性。

4.1.1項百基本情況

本文所分析的實際案例為廣東某水電站建設(shè)項目，后文為便于描述簡稱為Z項目，其主體工程項目包括爛河瑣（含間門及啟閉設(shè)備安裝〉、船鬧、發(fā)電廠房及變電站、機組全套機電設(shè)備安裝等，計劃總工期為32個月，其中主體工程中標(biāo)金額為6.746億元。該項目釆用項目管理模式，S公司為EPC總承包商，負責(zé)該項目的設(shè)計、采購、施工安裝等。電站欄河壩工程計劃工期為284天，在項目的實施過程中，由于該年度訊期提前，為確保工程能夠?qū)崿F(xiàn)防訊抗洪目標(biāo)，欄河壩工程需縮短工期30天，作為項目總承包商，S公司要對各項工序的施工工期進行壓縮調(diào)整，而這其中牽涉到大量的和各分包商的協(xié)調(diào)工作，需要建立一系列有效的協(xié)調(diào)機制。

4.1.2欄河壩工程項目網(wǎng)絡(luò)圖

根據(jù)欄河坂工程的工序安排，繪制項目網(wǎng)絡(luò)圖（圖5）。

第5章結(jié)論

5.1研究結(jié)果

本文通過對S公司與分包商戰(zhàn)略合作聯(lián)盟的協(xié)調(diào)機制進行的研究和探索，并將協(xié)調(diào)機制引入實際案例中進行驗證，得出如下結(jié)論：

當(dāng)前我國工程項目管理的低效率和建筑業(yè)長期處于較低的發(fā)展水平很大程度上來源于項目實施階段中各方缺乏有效的協(xié)調(diào)機制和手段，而總承包商與分包商作為工程項目的具體實施者，在總承包商與分包商之間形成一種有效的資源整合機制、信息共享機制和利益分配激勵機制對于整個工程項目按時保質(zhì)保量完成起到重要作用。

通過對項目實施組織系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)或要素的協(xié)調(diào)與配置，以及人力資源、設(shè)備、資金、技術(shù)等關(guān)鍵要素之間的分配等資源整合手段，最大化地挖掘項目實施組織系統(tǒng)各子系統(tǒng)或要素的優(yōu)勢，彌補不足，使項目實施組織系統(tǒng)由于優(yōu)勢互補而產(chǎn)生整體功能效應(yīng)。

通過建立良好的基礎(chǔ)信息平臺，提高各類信息的共享程度和傳輸速度，增強聯(lián)盟成員企業(yè)之間的集成化程度，較好的解決了信息孤島效應(yīng)。同時，利用信息管理平臺中的戰(zhàn)略伙伴評價模塊，能對聯(lián)盟成員企業(yè)的各種行為產(chǎn)生評價和反饋，有效的抑制成員企業(yè)因利益驅(qū)使而產(chǎn)生的投機行為，促進合作聯(lián)盟的良性發(fā)展。

通過科學(xué)合理的利益分配激勵機制，在遵循“互利互惠、多投入多獲得以及風(fēng)險與收益成正比”的原則下，針對不同聯(lián)盟成員釆用不同的利益分配模式，在共擔(dān)風(fēng)險的同時使各方收益最大化，增加聯(lián)盟成員的積極性。

綜上所述，通過協(xié)調(diào)機制的建立與運用，S公司順利實現(xiàn)了Z項目縮短的目標(biāo)工期，取得了良好的社會效應(yīng)以及經(jīng)濟效益，合作聯(lián)盟成員間的訴求也獲得滿足，為整個合作聯(lián)盟的穩(wěn)定發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

參考文獻（略）