隨著我國金融業(yè)改革的不斷深入發(fā)展,金融領(lǐng)域的競爭不斷加劇,中國經(jīng)濟已進入了一個“新常態(tài)”,處在一個經(jīng)濟增長速度換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期、前期刺激政策消化期等“三期疊加”的階段。因此,國有商業(yè)銀行面臨著前所未有的挑戰(zhàn),而要適應(yīng)金融領(lǐng)域競爭激烈變幻莫測的發(fā)展局面,國有商業(yè)銀行,尤其是其基層機構(gòu),需要面對的挑戰(zhàn)和困難也越來越多。這就需要制定滿足盈利、風(fēng)險、服務(wù)于一體的戰(zhàn)略,但反觀現(xiàn)狀,由于體系龐大、分支機構(gòu)較多,國有商業(yè)銀行在績效考核過程中往往存在火車頭先跑,火車身偏離方向的情況。而通過落腳于基層機構(gòu)探索怎樣就不斷增長的戰(zhàn)略任務(wù)進行科學(xué)權(quán)衡,創(chuàng)新目前的績效考核體系,有利于解決基層網(wǎng)點在制定績效考核指標(biāo)時,僅僅聚焦于短期盈利目標(biāo)、單一指標(biāo)考核等傳統(tǒng)管理模式所存在的問題,因此,通過對基層機構(gòu)績效考核指標(biāo)優(yōu)化的探索,可以為國有商業(yè)銀行整體考核傳導(dǎo)提供經(jīng)驗。對基層行經(jīng)營管理結(jié)果的綜合考評包括金融、執(zhí)行、客戶、盈利、風(fēng)險防范等多方面的內(nèi)容,績效管理必須逐步科學(xué)化,就要求必須根據(jù)現(xiàn)行體制下存在的問題,進行深入研究。本文以工商銀行A支行為例,通過具體分析工商銀行A支行績效考核現(xiàn)狀及存在的問題,以平衡積分卡為... 

【文章來源】：云南大學(xué)云南省 211工程院校

【文章頁數(shù)】：62 頁

【學(xué)位級別】：碩士

【文章目錄】：
摘要
ABSTRACT
1. 導(dǎo)論
    1.1 研究背景及意義
    1.2 研究現(xiàn)狀
    1.3 研究方法及內(nèi)容
2. 相關(guān)理論概述
    2.1 績效考核理論概述
    2.2 績效考核指標(biāo)概念
    2.3 平衡計分卡理論概述
    2.4 戰(zhàn)略地圖概述
3. 工商銀行A支行績效管理現(xiàn)狀及問題分析
    3.1 公司概況
    3.2 績效考核現(xiàn)狀
    3.3 工商銀行A支行績效考核指標(biāo)的主要問題
    3.4 使用平衡計分卡的必要性
4. 基于平衡記分卡的工商銀行A支行分支機構(gòu)績效考核指標(biāo)體系的優(yōu)化
    4.1 工商銀行A支行的戰(zhàn)略地圖構(gòu)建
    4.2 工商銀行A支行的戰(zhàn)略目標(biāo)分解
    4.3 基于平衡計分卡的工商銀行A支行績效考核指標(biāo)調(diào)查
    4.4 平衡計分卡考核指標(biāo)體系的優(yōu)化流程
    4.5 績效考核指標(biāo)權(quán)重的優(yōu)化
    4.6 根據(jù)優(yōu)化后的績效考核指標(biāo)制定的考核辦法
5. 工商銀行A支行績效考核實施對策
    5.1 以戰(zhàn)略導(dǎo)向統(tǒng)籌績效考核
    5.2 以優(yōu)化管理保障考核實施
    5.3 以團隊協(xié)作構(gòu)建績效文化
    5.4 以薪酬掛鉤推進績效考核
    5.5 以系統(tǒng)設(shè)計提供技術(shù)支持
6. 結(jié)論與展望
    6.1 主要觀點
    6.2 研究不足
    6.3 展望
參考文獻(xiàn)
附錄1
附錄2
致謝



本文編號：3170233