員工能進(jìn)能出、收入能高能低、干部能上能下的“六能”機(jī)制，是招商銀行最具影響力的人事制度創(chuàng)新，多年以來對(duì)于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮了巨大的激勵(lì)作用。隨著金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，招商銀行“二次轉(zhuǎn)型”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)績(jī)效管理提出了更高的要求，不少績(jī)效管理問題日益凸顯，突出體現(xiàn)在六個(gè)“不到位”：理念弱化，高績(jī)效企業(yè)文化的營(yíng)造不到位；責(zé)任缺失，管理者對(duì)績(jī)效管理的履職不到位；管理缺位，系統(tǒng)化績(jī)效管理體系的建設(shè)不到位；缺乏整合，多維度立體化的考核評(píng)價(jià)不到位；缺乏落實(shí)，績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用不到位；缺乏信息化，績(jī)效管理技術(shù)手段不到位。這是本課題研究的背景所在。本文以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)績(jī)效管理理論和平衡計(jì)分卡績(jī)效管理理論為指導(dǎo)，綜合參考國(guó)內(nèi)外績(jī)效管理研究成果，在對(duì)當(dāng)前招商銀行長(zhǎng)沙分行績(jī)效管理體系背景認(rèn)知的基礎(chǔ)上，分析了企業(yè)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀以及績(jī)效考核存在的問題。其可取之處主要在于：把績(jī)效管理當(dāng)作一個(gè)項(xiàng)目來做，逐層分解，逐步反饋，完成了對(duì)招商銀行長(zhǎng)沙分行績(jī)效管理系統(tǒng)的建立，重視了績(jī)效目標(biāo)的制定與績(jī)效輔導(dǎo)。但是，也存在績(jī)效管理沒有與人力資源系統(tǒng)其它模塊協(xié)同作用等問題。在分析招商銀行長(zhǎng)沙分行績(jī)效管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，本文提出... 

【文章來源】：湖南大學(xué)湖南省 211工程院校 985工程院校 教育部直屬院校

【文章頁(yè)數(shù)】：83 頁(yè)

【學(xué)位級(jí)別】：碩士

【文章目錄】：
摘要
Abstract
插圖索引
附表索引
第1章 緒論
    1.1 研究背景及意義
        1.1.1 研究的背景
        1.1.2 研究的意義
    1.2 績(jī)效管理理論相關(guān)綜述
        1.2.1 績(jī)效管理有關(guān)概念
        1.2.2 績(jī)效管理的意義
        1.2.3 績(jī)效管理的程序
        1.2.4 績(jī)效目標(biāo)體系的建立
        1.2.5 績(jī)效評(píng)估的方法
        1.2.6 績(jī)效管理的應(yīng)用回報(bào)
    1.3 研究?jī)?nèi)容與框架
        1.3.1 研究的主要內(nèi)容
        1.3.2 研究的框架
第2章 招商銀行長(zhǎng)沙分行績(jī)效管理體系現(xiàn)狀分析
    2.1 招商銀行長(zhǎng)沙分行基本情況
    2.2 招商銀行長(zhǎng)沙分行的績(jī)效管理現(xiàn)狀
        2.2.1 績(jī)效管理現(xiàn)狀分析
        2.2.2 現(xiàn)行績(jī)效管理體系存在的問題
    2.3 主要問題的原因分析
        2.3.1 宏觀原因
        2.3.2 微觀原因
    2.4 實(shí)施思路之一：工作分析
        2.4.1 工作分析的概念及步驟
        2.4.2 收集工作信息
        2.4.3 崗位分類
        2.4.4 確定崗位職責(zé)
    2.5 實(shí)施思路之二：收集績(jī)效評(píng)估信息
        2.5.1 設(shè)計(jì)調(diào)查問卷
        2.5.2 問卷調(diào)查分析
    2.6 實(shí)施思路之三：設(shè)立 KPI 績(jī)效指標(biāo)
        2.6.1 實(shí)施目標(biāo)管理
        2.6.2 建立 KPI 關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)
        2.6.3 招商銀行長(zhǎng)沙分行目標(biāo)管理辦法及 KPI 指標(biāo)體系
第3章 招商銀行長(zhǎng)沙分行績(jī)效管理體系優(yōu)化方案設(shè)計(jì)
    3.1 招商銀行長(zhǎng)沙分行績(jī)效管理目標(biāo)確立
        3.1.1 招商銀行長(zhǎng)沙分行各階層業(yè)務(wù)重心
        3.1.2 招商銀行長(zhǎng)沙分行績(jī)效目標(biāo)確定
        3.1.3 高層管理者目標(biāo)確立
        3.1.4 中、基層管理者及員工目標(biāo)確定
    3.2 招商銀行長(zhǎng)沙分行績(jī)效輔導(dǎo)與溝通
        3.2.1 績(jī)效輔導(dǎo)和跟蹤環(huán)節(jié)
        3.2.2 績(jī)效溝通技巧
    3.3 招商銀行長(zhǎng)沙分行績(jī)效評(píng)估制度設(shè)計(jì)
        3.3.1 分類分層考核體系建立步驟
        3.3.2 績(jī)效考核制度建立
        3.3.3 評(píng)估等級(jí)確定
    3.4 招商銀行長(zhǎng)沙分行績(jī)效反饋構(gòu)建
        3.4.1 績(jī)效評(píng)估面談
        3.4.2 績(jī)效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用
        3.4.3 申訴及監(jiān)督核查特殊情況處理
        3.4.4 對(duì)被評(píng)估人拒絕評(píng)估的處理
        3.4.5 評(píng)估系統(tǒng)測(cè)評(píng)與持續(xù)改進(jìn)
第4章 招商銀行長(zhǎng)沙分行績(jī)效管理優(yōu)化效果及保障
    4.1 招商銀行長(zhǎng)沙分行績(jī)效管理優(yōu)化方案的預(yù)期效果
    4.2 招商銀行長(zhǎng)沙分行績(jī)效管理優(yōu)化方案的實(shí)施保障
        4.2.1 實(shí)施以 KPI 為基礎(chǔ)的薪酬計(jì)劃
        4.2.2 認(rèn)真培訓(xùn)銀行中層管理人員
        4.2.3 制定科學(xué)績(jī)效管理方案
        4.2.4 打造強(qiáng)大持久的執(zhí)行力
結(jié)論
參考文獻(xiàn)
附錄 A：績(jī)效管理調(diào)查問卷設(shè)計(jì)表
附錄 B 績(jī)效反饋面談案例
致謝



本文編號(hào)：3079979