伴隨著中國企業(yè)的成長,市場競爭的加劇以及國內(nèi)外市場的融合,近年來并購案例逐漸增多,兼并收購融資需求大、增長快,并購貸款已經(jīng)成為加速并購業(yè)務發(fā)展的重要推手。但是,并購貸款是一項全新的高風險貸款品種,其風險性和復雜性均高于傳統(tǒng)意義上的貸款。因此,風險防范是我國商業(yè)銀行開展并購貸款業(yè)務時的重中之重,如何防范并購貸款業(yè)務風險也是我國商業(yè)銀行開展并購貸款業(yè)務前必須要解決的首要問題。 本文選擇并購貸款業(yè)務風險防范作為研究對象,首先通過對中國銀監(jiān)會頒布的《商業(yè)銀行并購貸款風險管理指引》(以下簡稱《指引》)條款的仔細解讀基礎之上分析總結(jié)出并購貸款業(yè)務的風險理論和風險防范方法；其次,結(jié)合國外并購貸款業(yè)務的開展經(jīng)驗,重點以美、日兩國并購貸款業(yè)務模式和風范防范經(jīng)驗作為我國商業(yè)銀行開展并購貸款業(yè)務的風險防范借鑒；再次,通過比較分析法研究了我國商業(yè)銀行并購貸款業(yè)務風險防范的現(xiàn)行措施和管理辦法,總結(jié)出我國商業(yè)銀行開展并購貸款業(yè)務風險防范具體措施的成功經(jīng)驗及不足之處；再次,本文從實證的角度結(jié)合案例分析了我國商業(yè)銀行在并購貸款業(yè)務風險防范中的具體措施和防范思路,將理論與實際相結(jié)合。最后,本文從商業(yè)銀行角度出發(fā),針對并購貸款業(yè)務風險防范提出了具體建議。 本文區(qū)別于相關(guān)論文的主要創(chuàng)新之處在于：本文的并購貸款風險防范側(cè)重于操作層面以及案例實證研究,具有較強的現(xiàn)實意義。經(jīng)過本文分析和研究,筆者提出了“我國商業(yè)銀行并購貸款業(yè)務風險防范需要遵循的四個原則”、“拓寬商業(yè)銀行業(yè)務范圍,引入債權(quán)人公司治理機制”、“強化并購貸款全過程風險防范,推進企業(yè)財務顧問業(yè)務”、“采用合理股權(quán)評估手段,最大程度保證并購貸款資金安全”、“大力推行銀團貸款,分散風險”、“加強并購人才培養(yǎng),提升商業(yè)銀行并購貸款品牌競爭力”等風險防范建議,進一步豐富了我國商業(yè)銀行并購貸款業(yè)務風險防范措施,對我國并購貸款業(yè)務的發(fā)展提供了一些新的方法和思路。
【學位單位】：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學
【學位級別】：碩士
【學位年份】：2011
【中圖分類】：F832.4
【部分圖文】：

它不僅是企業(yè)自身資本運營和規(guī)模擴張的途徑，更是成為經(jīng)濟資源優(yōu)化配置、技術(shù)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)移、國際產(chǎn)業(yè)地整合以及世界經(jīng)濟發(fā)展的重要手段和強勁動力。20n年3月4日開幕的十一屆全國人大三次會議中，國家總理溫家寶在工作會議報告中特別指出:“加快實施‘走出去’戰(zhàn)略，支持有條件企業(yè)開展海外并購，深化境外資源互利合作‘”。2008年，全球發(fā)生的并購案例規(guī)模達到4.07萬件，并購交易額度達到2.9萬億美元;即使是在金融危機最為嚴重的2009年，兩項指標也分別達到了3.8萬件和2.1萬億美元。同年，隨著亞太新興經(jīng)濟體的強勢增長，亞太地區(qū)并購交易表現(xiàn)的異�；钴S，全球并購市場也在逐漸向亞太地區(qū)轉(zhuǎn)移，亞洲新興經(jīng)濟體提前復蘇帶動了整個亞太地區(qū)國家并購交易。中國并購市場的快速繁榮和高速發(fā)展，給全球并購市場帶去了強勁活力�；仡�2002年中國并購元年開始、2004年中國IT并購元年、到2009年中國企業(yè)海外并購潮涌之年(如圖1.1)，再到2010年，中國并購交易市場的規(guī)模達到了1772.1億美元(如圖1.2)，縱觀全球并購市場，中國并購規(guī)模已經(jīng)位居世界第二位，僅次于美國。據(jù)摩根大通大中華區(qū)并購業(yè)務主管顧宏表示:從2010年初至今，在全球收購買方國家的排名中，中國以740億美元的交易額名列第二，美國以3160億美元位列第一;在被收購方國家的排名中，中國以550億美元排名第二，美國以3560億美元仍然位列第一2。

名管理學大師德魯克曾經(jīng)說過:“公司收購不僅僅是一種財務活動，是發(fā)展，在業(yè)務上取得成功，才是一個成功的收購�！币豁椚蚍秶鷥�(nèi)的出:“在并購活動的不同階段，失敗的概率也大不相同:在并購前和并和17%;而在并購后的整合階段，失敗的可能性則可能高達53%�！庇傻慕Y(jié)束只是并購協(xié)同效應的一個開端。只有并購雙方實施并購戰(zhàn)略行可持續(xù)發(fā)展和規(guī)模效應遞增，才真正預示著一宗并購行為的成功。整合后的風險中，企業(yè)文化的整合發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。2005年爾卡特手機這個案例中，TCL集團希望通過并購阿爾卡特手機事業(yè)部市場的進入和布局。但由于TCL公司管理層過于側(cè)重對研發(fā)、生產(chǎn)以作，而忽略了人事制度調(diào)整。首先，TCL不論是在海外市場還是國來兩家公司兩套人馬體系進行運作，因此協(xié)同效應難以得到充分發(fā)揮府和工會管理制度也很讓TCL管理者感到不適應;再次，TCL還對歐產(chǎn)生的巨額費用并沒做好充足準備，在經(jīng)歷了8個月磨合后，就宣告解并購失敗的主要原因就是TCL對于人力資源整合工作未給予足夠重視而忽視了文化上的整合，最終導致人刁‘大量流失和企業(yè)的持續(xù)虧損，見中西方企業(yè)文化欺異殲購失敗原因調(diào)查

并購失敗的主要原因就是TCL對于人力資源整合工作未給予足夠重視和充足準備，從而忽視了文化上的整合，最終導致人刁‘大量流失和企業(yè)的持續(xù)虧損，見下圖 2.4、圖2.5:中西方企業(yè)文化欺異西方企業(yè)石‘方企業(yè)透:們公，卜關(guān)系殲購失敗原因調(diào)查文化不扣容不存在協(xié)f.1效應新企亞無交革能力份理j，j創(chuàng)理扮卜料‘，。理。，，，{長乞5寧，夸一長硯爪“%{璐趁;，象璧;。2準公資別水側(cè)拉招系卜級決中頭照等敬通集和效撅通釗化控f溝分取雙適放決當向一

本文編號：2814591