中國石油以基于價值管理（VBM）的戰(zhàn)略管理會計理論框架為指導(dǎo),以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心,挖掘企業(yè)價值創(chuàng)造驅(qū)動因素,構(gòu)建了"業(yè)財融合、全球共享、司庫管理、資本運(yùn)營、金融控股"五大平臺,推動企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造,亦為大中型企業(yè)集團(tuán)完善管理會計體系提供相應(yīng)的理論基礎(chǔ)與經(jīng)驗(yàn)借鑒。 

【文章來源】：中國管理會計. 2020,(04)

【文章頁數(shù)】：22 頁

【部分圖文】：

中國石油“1359”財務(wù)運(yùn)營管控體系

結(jié)合中國石油集團(tuán)化經(jīng)營的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，首先需要明確戰(zhàn)略財務(wù)以價值創(chuàng)造為核心，保障財務(wù)管理活動能夠有效服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；其次，中國石油在原有VBM管理會計理論框架僅注重產(chǎn)品市場的基礎(chǔ)之上，創(chuàng)造性地將資本市場納入VBM理論框架，由此確立企業(yè)價值創(chuàng)造驅(qū)動因素主要包括運(yùn)營效率、風(fēng)險控制、資本成本、資金配置與變革創(chuàng)新。結(jié)合產(chǎn)品市場與資本市場運(yùn)營特點(diǎn)，重構(gòu)業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)、司庫財務(wù)、資本財務(wù)四大財務(wù)管理活動，服務(wù)于產(chǎn)品市場與資本市場價值創(chuàng)造；構(gòu)建業(yè)財融合平臺、全球共享平臺、司庫管理平臺、資本運(yùn)營平臺、金融控股平臺，為四大財務(wù)管理活動轉(zhuǎn)型提供支撐保障，創(chuàng)新性地形成VBM戰(zhàn)略管理會計理論體系，如圖1所示。中國石油根據(jù)上述VBM戰(zhàn)略管理會計理論框架，在實(shí)踐過程中設(shè)計“一全面、三集中、五平臺、九轉(zhuǎn)型”財務(wù)運(yùn)營管控體系（簡稱“1359”財務(wù)運(yùn)營管控體系），以集中統(tǒng)一管控為基礎(chǔ)，發(fā)揮戰(zhàn)略財務(wù)的引領(lǐng)作用，提升集團(tuán)財務(wù)運(yùn)營管控水平。其中，“一全面”表示全面預(yù)算管理；“三集中”表示會計核算集中、資金集中、債務(wù)集中；“五平臺”指業(yè)財融合平臺、全球共享平臺、司庫管理平臺、資本運(yùn)營平臺與金融控股平臺；“九轉(zhuǎn)型”要求從決策執(zhí)行向決策支撐轉(zhuǎn)變，從價值核算向價值提升轉(zhuǎn)變，從工業(yè)化思維向互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變，從集權(quán)管理向分級授權(quán)管理轉(zhuǎn)變，從職能管理向一體化協(xié)同管理轉(zhuǎn)變，從內(nèi)部管理向內(nèi)外聯(lián)動管理轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)會計思維向管理思維轉(zhuǎn)變，從事后監(jiān)督向源頭治理轉(zhuǎn)變，從單一專業(yè)知識向復(fù)合知識結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，如圖2。

(2）確立底線目標(biāo)，倒逼業(yè)財協(xié)同。為把業(yè)績預(yù)期轉(zhuǎn)化為能夠更清晰感知的量化目標(biāo)，根據(jù)壓力測試結(jié)果，將“油價40美元/桶集團(tuán)整體不虧損、自由現(xiàn)金流長期為正”作為中國石油開源節(jié)流降本增效工程長期堅守的效益底線。底線目標(biāo)，成為公司確定業(yè)績改善目標(biāo)的重要依據(jù)，體現(xiàn)了預(yù)測、預(yù)期、預(yù)防并重的價值管理理念。各部門、各業(yè)務(wù)共同遵守上述底線目標(biāo)，進(jìn)而倒逼投資規(guī)劃、資金計劃和生產(chǎn)運(yùn)行安排等按照底線效益目標(biāo)不斷優(yōu)化。2. 以多維價值導(dǎo)向?yàn)樘厣哪繕?biāo)引領(lǐng)機(jī)制


本文編號：3359374