本文關鍵詞：戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展趨勢，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

　　一、引言

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理作為一門學科誕生于五、六十年代，其中，60年代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的成就主要有兩個：一是錢得勒的“結構跟隨戰(zhàn)略”假說，二是安東尼－安索夫－安德魯斯范式。錢得勒從案例研究入手，給出了企業(yè)戰(zhàn)略的定義，分析了企業(yè)成長方式與結構變革的關系，得出了“結構跟隨戰(zhàn)略”假說，為以后的研究奠定了基礎。安東尼在法約爾管理職能劃分的基礎上，將計劃和控制進一步細化為戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制和操作控制，并分別對應于組織的高、中、低三個層次。安東尼認為，戰(zhàn)略規(guī)劃是組織高層管理的一項獨特而重要的活動——這一重要認識在安索夫和安德魯斯的著作中得到進一步強化，并在有關的概念發(fā)展和過程細化方面得到深化，從而形成所謂的安東尼－安索夫－安德魯斯范式。這一范式認為，戰(zhàn)略管理就是高層管理者研究、制定、實施和控制組織的長期目標、成長方式與組織架構的過程。到70年代末這一范式被廣泛傳播和接受，至今仍然是接受程度和實施最廣泛的一種觀點。

　　這一范式的重點是分析和推理，隱含的前提是通過分析、經驗和洞察力的結合，高層管理者可對未來進行可靠的預測，制定合理的戰(zhàn)略并加以貫徹執(zhí)行。環(huán)境是可預測的或基本可預測的，戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行可以分離，戰(zhàn)略形成是內容導向的。這些特點與六、七十年代的經營環(huán)境相對穩(wěn)定的特點適應。從70年代至80年代中期，企業(yè)戰(zhàn)略管理得到進一步發(fā)展與豐富，出現(xiàn)了多種理論學派，但其主流如70年代的經營組合管理理論、80年的競爭定位理論等基本屬于該范式。

　　80年代后期尤其是進入90年代以后，企業(yè)經營環(huán)境的變化日益明顯。從外部環(huán)境看，技術創(chuàng)新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)越來越大；從內部環(huán)境看，員工素質普遍提高、自我發(fā)展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化等，這些都使得傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理范式面臨挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)使得戰(zhàn)略管理理論的重點開始由傳統(tǒng)的經營宗旨制定轉向愿景驅動型管理，由適應環(huán)境變化為主的競爭定位理論轉向以創(chuàng)造未來為主的核心競爭力理論，由戰(zhàn)略制定與執(zhí)行分離轉向兩者相關聯(lián)的學習學派的戰(zhàn)略形成觀，由以競爭為主導轉向競爭與合作并重，由高層管理者承擔全部戰(zhàn)略管理責任轉向激發(fā)員工努力、上下層互動與組織學習。戰(zhàn)略管理的研究也呈現(xiàn)出強調理論的動態(tài)化、強調從實踐中學習、各學派進一步整合等特點。本文的目的就是介紹90年代以來上述各方面的理論進展，評述其特征與意義，并揭示企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展趨勢，以期對我國企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究與實踐有所裨益。

　　二、企業(yè)愿景驅動型管理

　　在70年代，管理學者就認識到企業(yè)使命或宗旨的制定是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的一個重要部分，如著名管理學家德魯克就曾認為，提出“企業(yè)的業(yè)務是什么”就等價于提出了“企業(yè)的使命是什么”；管理學家阿貝爾提出用顧客需求、顧客群體和技術來定義業(yè)務。到80年代，大部分戰(zhàn)略管理著作都把定義企業(yè)使命或宗旨看作是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項首要任務，并且認為，企業(yè)的宗旨說明書應包括更多的內容，比如有的管理學者認為應包括九個基本部分：顧客，產品或服務，市場，技術，生存，增長與盈利水平，經營哲學，自我概念，公眾形象，對雇員的考慮等；有的管理學者還把經營哲學和其他要素明確分開，并探討其不同特點與作用。進入90年代以后，隨著經營環(huán)境的變化，企業(yè)宗旨或使命對戰(zhàn)略管理的重要性進一步增強，出現(xiàn)了所謂的愿景驅動式管理。這其中有影響和代表性的有哈梅爾與普拉哈拉德提出的“戰(zhàn)略意圖”概念、彼得圣吉提出的共同愿景①、柯林斯和珀斯提出的“愿景型企業(yè)”。為簡便計，本文主要以柯林斯和珀斯1994年發(fā)表的專著《鑄造永存：愿景型企業(yè)的成功特性》為主進行討論。在這本書里，作者認為，保持核心價值和核心使命不變，同時又使經營目標、戰(zhàn)略與行動適應變化的環(huán)境是企業(yè)不斷自我革新并取得長期優(yōu)秀業(yè)績的原因，而構建與貫徹有效的企業(yè)愿景是成功的關鍵。具體來說，該理論的要點如下：

　　1、一個好的公司愿景應包括兩個部分：核心信仰與未來顯像。前者包括核心價值和核心使命，用以規(guī)定企業(yè)的基本價值觀念和存在的原因，是企業(yè)長久不變的東西；后者包括要10到30年努力來實現(xiàn)的宏大遠景目標和對它的鮮活描述，它們是企業(yè)期望去變成、創(chuàng)造、并需要重大改變和進步才能獲取的東西，其作用是激發(fā)變革與進步。

　　2、核心信仰規(guī)定了組織的耐久性，它如同把組織黏結起來穿越時間的粘合劑。核心價值是一個組織的最基本和持久的信念，它具有內在性，被組織內的成員所看重，獨立于環(huán)境、競爭要求或管理時尚，一般3—5條。核心使命規(guī)定了組織存在的理由，它是組織努力的指明星，可以通過連續(xù)追問來理清。核心信仰必須被組織成員共享，它的設定是一個組織自我發(fā)現(xiàn)的過程，是員工自我看重的價值而非別人強加。

　　3、未來顯像的作用是激發(fā)變革與進步。真正的宏大遠景目標應明確和有力，成為人們努力的焦點，并且是團隊精神的催化劑。它應有明確的期限，并且容易理解。對組織整體來講，這個目標應該需要10—30年的努力來完成。合適的宏大遠景目標的設定要超出組織的現(xiàn)有能力和目前環(huán)境，并且是需要管理者和員工共同參與的一個創(chuàng)造性的過程。它主要有四大類：目標式、共同敵人式、榜樣式、內部轉型式，分別適合于不同環(huán)境和情況下的企業(yè)。此外，需要用生動、鮮活的語言把宏大遠景實現(xiàn)后的情景如圖畫般地描述出來。對它的鮮活描述要展示出激情與堅定，以激發(fā)人們的熱情和動力。

　　4、愿景驅動式管理不僅要求建立一個符合要求的愿景，而且要求創(chuàng)造各種有形的機制配合核心信仰的保持和激發(fā)實現(xiàn)未來顯像的各種變革。這些機制包括更強有力的企業(yè)文化氛圍、適合企業(yè)特性的員工遴選與培訓、企業(yè)內部成長的領導人選擇機制，以及永不滿足的自我改善（自我超越）等。這些機制相互配合并且緊密圍繞企業(yè)愿景，這是愿景型企業(yè)持久而有活力的機制保障。

　　從理論本身看，該研究的最大貢獻是把核心價值、使命、宏大遠景目標等要素的不同特點和對企業(yè)長期發(fā)展的作用納入了企業(yè)愿景的統(tǒng)一概念框架中，并突出了愿景驅動式管理在企業(yè)持續(xù)發(fā)展中的重要性。從戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的角度而言，它比90年代前的理論更強調確定使命、組織層次的宏大遠景目標等對企業(yè)創(chuàng)新與長期發(fā)展的激勵作用，同哈梅爾和普拉哈拉德提出的“戰(zhàn)略意圖”、圣吉的“共同愿景”等概念一樣，它突破了傳統(tǒng)的宗旨說明書較局限于中短期眼光、激勵性不足等弊端，同時克服了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃過于強調分析競爭者優(yōu)劣勢與公司資源等，卻無法培育出長程的行動所需要的一種哈梅爾與普拉哈拉德所說的“值得全心追求的目標”的缺點。與“戰(zhàn)略意圖”、“共同愿景”等概念相比，其框架更加完整統(tǒng)一，便于操作。從理論傾向上看，它與80年代日本企業(yè)管理方法對美國企業(yè)管理影響的一種表現(xiàn)。從學說發(fā)展史角度看，它繼承了80年代中期麥肯錫7犛模型強調企業(yè)共享價值觀的特點和管理實證主義的研究方法，但在研究中采用更細致的實際公司分對比較的方法，因而結論更有說服力。

　　企業(yè)愿景驅動型管理的出現(xiàn)表明，90年代的戰(zhàn)略管理理論更加注重強調核心價值、使命、組織層次的宏大遠景目標等對企業(yè)變革與長期發(fā)展的激勵作用，更加注重戰(zhàn)略的未來導向和長期效果，這應被視作90年代以至下世紀初企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的一個基本趨勢。

　　三、資源基礎的競爭優(yōu)勢觀與核心競爭力模型

　　在整個80年代，波特的著作《競爭戰(zhàn)略》（1980）、《競爭優(yōu)勢》（1985）對戰(zhàn)略管理的理論和實踐產生了強烈的影響，并成為這一時期的主流模式。波特認為，在決定企業(yè)贏利性的因素中，市場結構起著最重要的作用，企業(yè)如何在各種競爭力量中確定合適的定位（犘狅狊犻狋犻狅狀），是取得優(yōu)良業(yè)績的關鍵。根據(jù)這一觀點，波特提出如下制定競爭戰(zhàn)略的基本過程：首先，分析有吸引力的行業(yè)區(qū)割的各種競爭力量，基本分析工具是五種競爭力量模型；然后識別、評價和選擇適合所選定行業(yè)區(qū)割的競爭戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略或者集中一點戰(zhàn)略；最后，實施所選定的戰(zhàn)略。上述過程是以這樣的認識為基礎的，即行業(yè)吸引力是贏利性的主要決定因素，企業(yè)的恰當定位是獲得競爭優(yōu)勢的基礎②。但是80年代末尤其是進入90年代以后，隨著經營環(huán)境中不確定性的增大，產業(yè)邊界日益模糊，產業(yè)結構的穩(wěn)定性日益下降，以企業(yè)恰當定位獲得競爭優(yōu)勢變得越來越難以持續(xù)，相反卻可能在產業(yè)競爭力量突變或產業(yè)轉型的過程中落伍。事實也表明，行業(yè)內公司之間的利潤水平就象行業(yè)之間的利潤水平那樣，存在著很大差異。在這種嚴重的挑戰(zhàn)面前，企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論出現(xiàn)了兩大新趨勢：一是競爭優(yōu)勢理論重點開始轉向以資源為基礎的競爭優(yōu)勢觀，并出現(xiàn)了核心競爭力等一系列新的理論與模型；二是強調戰(zhàn)略形成中的學習觀，并認為唯一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢就是比對手更快的學習能力（這一趨勢將在下節(jié)集中討論）。在前一趨勢中，最有影響和代表性的要數(shù)倫敦商學院的哈梅爾與密西根大學的普拉哈拉德1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章《公司的核心競爭力》。在這篇文章里，他們提出，核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新事業(yè)發(fā)展的源泉，它們應成為公司的戰(zhàn)略的焦點，企業(yè)只有把自己看作是核心能力、核心產品和市場導向的事業(yè)這樣的層次結構時，才能在全球競爭中取得持久的領先地位。具體來說，其理論要點如下：

　　1、從短期看，公司的競爭力產生于現(xiàn)有產品的價格／性能特征，但是全球化競爭已使成本和質量作為競爭優(yōu)勢的重要性日趨下降；從長期看，公司的競爭力產生于以比競爭對手以更低成本和更快速度建立核心競爭力的能力。競爭優(yōu)勢的真正來源在于管理者將公司范圍的技術和生產技能變成競爭力的能力，它將使不同的事業(yè)去快速適應變化的機會。

　　2、多角化公司就象一棵大樹，樹干和主要分枝是核心產品，小的樹枝是經營單位；樹葉花朵、果實是最終產品；提供撫育、營養(yǎng)和穩(wěn)定性的根系則是核心競爭力。核心競爭力是多因素的混合體，它是技術、治理機制和集體學習的結合。集體學習是指生產中涉及的各種技術的協(xié)調和統(tǒng)一；治理機制是管理跨組織邊界（不同職能、不同經營單位）的工作交流、參與和承擔責任與投入的機制。至少有三個檢驗標準可以用來確認企業(yè)的核心競爭力或核心能力：第一，核心競爭力為通往多種市場提供潛在通道；第二，核心競爭力應該對最終產品所體現(xiàn)的消費者福利有顯著的貢獻；第三，核心競爭力應使競爭者難以模仿。

　　3、多元化的企業(yè)應是核心競爭力的組合，而不是傳統(tǒng)理論中的產品和事業(yè)組合。兩種不同的企業(yè)概念對管理有十分不同的含義。一個在全球取得領先地位的企業(yè)，必須把自己看作是核心競爭力的組合，并在核心競爭力、核心產品和最終產品三個層次展開競爭，如果企業(yè)在建立核心競爭力的競賽中獲勝，而不是僅僅在幾項技術方面建立領先地位，它將在新事業(yè)發(fā)展步伐上超過競爭對手；如果企業(yè)在獲得核心產品的制造份額的競賽中取勝，它在改進產品特色和性能／價格比方面快于競爭對手。

　　4、企業(yè)要發(fā)展核心競爭力，首先要開發(fā)企業(yè)層次的戰(zhàn)略構造，以維持高級管理層資源配置的一致性；其次，要把核心競爭力作為企業(yè)重要資源加以培養(yǎng)和使用。戰(zhàn)略構造是辨認構建何種核心競爭力及其有關技術的未來路線圖。它對不同的企業(yè)是不同的。通過開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略構造，如NEC的“通信與計算機相融合”，可以為企業(yè)從戰(zhàn)略聯(lián)合中學習提供激勵，為企業(yè)內部開發(fā)努力提供焦點，并使整個組織明白資源配制的優(yōu)先級，從而減少確保未來領先地位所需要的投資。把核心競爭力作為企業(yè)重要資源加以培養(yǎng)和使用，要求管理者對有關核心競爭力的資產的分布、數(shù)量和質量加以辨認，同時在企業(yè)范圍內加以調配使用，并通過有關的報酬、人事制度促進其培養(yǎng)和利用。

　　從以上介紹中可以看出，該理論的最大貢獻是把開創(chuàng)新事業(yè)作為公司戰(zhàn)略的焦點，并把核心競爭力作為企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新事業(yè)發(fā)展的源泉。從理論基礎看，核心競爭力模型的基礎是以資源為基礎的競爭優(yōu)勢觀，它源于資源為基礎的企業(yè)觀，即把企業(yè)看作是一系列獨特的資源的組合，而不是同質的的追求利潤最大化的“黑箱”（后者是新古典經濟學的典型觀點）。與傳統(tǒng)的定位為基礎的競爭優(yōu)勢觀不同，資源為基礎的競爭優(yōu)勢觀認為：一個公司可以獲得超出市場平均水平的利潤，原因在于它能夠比競爭者更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭者更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結合起來。企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，就必須去尋找最有價值的核心能力，去發(fā)現(xiàn)怎樣運用這些能力獲得最大利潤的方式。在這里，即使是對核心競爭力最符合行業(yè)成功關鍵要求的公司來說，選擇和貫徹最具贏利條件的戰(zhàn)略也充滿了風險，成功的可能性是有限的，因此，競爭定位理論所依賴的來自傳統(tǒng)的產業(yè)經濟理論的、用市場進化表示的可預測性（一種均衡性），已經被戰(zhàn)略的不確定性、不均衡性所取代。

　　從戰(zhàn)略管理理論發(fā)展史的角度看，比起90年代以前的傳統(tǒng)理論，它更注重把企業(yè)內部資源要素作用的分析說明放在與對產業(yè)環(huán)境經濟分析并列——如果不是說更重要——的位置上進行戰(zhàn)略思考，并把“不均衡”作為其基本出發(fā)點，就此方面看，它和80年代末日本著名戰(zhàn)略管理學者伊丹敬之進行比較，可以發(fā)現(xiàn)：兩者的共同點是把企業(yè)看作是不同的價值創(chuàng)造要素的集合；兩者的不同點是：前者側重于公司層次，后者側重于事業(yè)層次；前者側重于能力與隱含知識，后者側重于具體功能與活動；前者側重于開創(chuàng)新事業(yè)和未來競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)，后者側重于在現(xiàn)有產業(yè)和產品中取得競爭優(yōu)勢的分析。從研究方法上看，“核心競爭力”理論模型是建立在對日本企業(yè)長期高效發(fā)展的實證分析基礎之上，體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理理論研究中注重從實踐中學習的特點。

　　資源基礎的競爭優(yōu)勢觀和核心競爭力模型的出現(xiàn)，標志著90年代戰(zhàn)略管理理論的重點已經由對短期、外在的競爭優(yōu)勢的追求轉向對持久的、內在的競爭優(yōu)勢的追求，已經由目前的產業(yè)與產品競爭轉向為創(chuàng)造未來而競爭，戰(zhàn)略管理的均衡與可預測范式開始被不均衡與不確定性所取代。

　　四、學習學派的戰(zhàn)略形成觀與戰(zhàn)略轉折點管理

　　在70年代和80年代，在戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的過程中，學習學派是一個日益引起人們關注的學派。該學派的代表人物是奎因和明茨伯格。該學派的主要觀點是：戰(zhàn)略的形成并非是一個嚴格的計劃過程，考慮到組織的權力和行為等因素，戰(zhàn)略的形成與演變帶有明顯的“邏輯漸進主義”色彩——既有計劃性，又有權力與行為因素的影響，因而戰(zhàn)略形成應被看成是一種有目的的、能動的、既包含分析又涉及行為因素的發(fā)展過程�！斑壿嫕u進主義”在理論上的根據(jù)，是認知的局限性。該學派認為，由于戰(zhàn)略的核心是處理未知的未來，它涉及的因素太多因而無法準確預測，只有從明確的較大范圍的目標與意圖逐步轉向具體的戰(zhàn)略，才是合理的。因此，戰(zhàn)略的形成與發(fā)展就是思想與行動、控制與學習、穩(wěn)定與改變相結合的藝術性過程。戰(zhàn)略制定是過程導向的，在此過程中集體學習對戰(zhàn)略制定與形成至關重要。80年代末，明茨伯格明確提出了戰(zhàn)略形成的草根模型。在該模型里，明茲伯格認為戰(zhàn)略的雛形可以在組織的各種地方出現(xiàn)，只要那些地方的人們有學習的能力和相應的資源支持；當這些戰(zhàn)略擴散成為集體中多數(shù)人的行為模式時，便成為組織戰(zhàn)略；這種擴散過程不一定要是自覺的；這些新戰(zhàn)略往往在組織改變時期而擴散成長的；管理這個戰(zhàn)略形成過程不能拔苗助長，而應認識并關注它的出現(xiàn)并在適當時間予以介入，使之成為組織戰(zhàn)略。

　　在90年代以后，隨著企業(yè)經營環(huán)境的變化日益劇烈，學習學派的戰(zhàn)略形成觀對企業(yè)戰(zhàn)略管理、尤其是高科技企業(yè)的戰(zhàn)略管理的影響越來越大，在理論和實踐上也涌現(xiàn)出不少新發(fā)展，③影響較大、有代表性的是布格爾曼和葛洛夫提出的“戰(zhàn)略轉折點”管理理論，其理論要點可歸納如下：

　　1、在環(huán)境變化劇烈的產業(yè)、尤其是高科技產業(yè)環(huán)境中，環(huán)境變化的不可預測性會使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略行動之間產生不一致。這種不一致常常會導致組織中出現(xiàn)“戰(zhàn)略矛盾”，這種矛盾將阻礙產業(yè)或公司的轉型，是組織面臨“戰(zhàn)略轉折點”的標志。此時，公司的新戰(zhàn)略意圖的有效制定依賴于高層管理者在戰(zhàn)略矛盾引起的沖突訊息中獲得有效訊息的能力。

　　2、從理論上來講，公司“戰(zhàn)略轉折點”的到來是五種動態(tài)力量作用的結果。這些力量是“產業(yè)內競爭優(yōu)勢的基礎（由波特的競爭力量確定）、公司的獨特能力或核心競爭力、公司名義戰(zhàn)略、戰(zhàn)略行動，以及公司的內部選擇環(huán)境（主要包括行政管理系統(tǒng)如資源分配規(guī)則和文化系統(tǒng)）。當產業(yè)內競爭優(yōu)勢的基礎與公司的獨特能力或核心競爭力產生不一致（或者是由于前者發(fā)生變化，，或后者的變化引出了新機會）、公司名義戰(zhàn)略與戰(zhàn)略行動間產生不一致（或者是由于公司戰(zhàn)略的慣性，或者由于中層管理者的自主行動等導致）或兩者同時發(fā)生時（這意味著戰(zhàn)略轉折點的到來），舊的名義戰(zhàn)略在失效，新的戰(zhàn)略意圖尚未形成，公司的內部選擇環(huán)境將對公司的稀缺資源分配發(fā)生作用，影響戰(zhàn)略行動的效果。

　　3、戰(zhàn)略轉折點的管理要經過兩個時期：管理者對“戰(zhàn)略轉折點”的戰(zhàn)略認知與戰(zhàn)略轉型。其中，前者有三個關鍵過程：認識到名義戰(zhàn)略與企業(yè)實際行動間的差距正日益增大；詢問這是否意味著戰(zhàn)略轉折點的到來；試圖辨別出現(xiàn)的新的戰(zhàn)略圖景并提供可以彌合差距和形成新的戰(zhàn)略意圖的框架。在戰(zhàn)略轉折點初期的實驗和混亂階段，高層管理層要幫助內部選擇環(huán)境反映外部現(xiàn)實，要允許爭論，要通過廣泛深入的探討揭示變化的本質，同時在感情上要正視戰(zhàn)略矛盾，要盡快從否認—逃避的感情反應中脫離出來，接受事實，并在戰(zhàn)略認知的基礎上形成一個產業(yè)新圖和新的戰(zhàn)略意圖。在戰(zhàn)略轉型的最后階段，明確的前進方向萬分重要，要明確追隨什么，不追隨什么，及時進行資源再分，采取戰(zhàn)略行動，實行高級管理層的整舊迎新，并在自上而下和自下而上的行動之間保持動態(tài)的對立統(tǒng)一（即在混亂統(tǒng)治時期許可中層管理者自下而上的探索行動，等公司隨后的行動方向清楚起來時，高層經理們承擔起自上而下的亂中求治責任），帶領整個企業(yè)走出死亡之谷，抵達新的彼岸。

　　4、最善于應付戰(zhàn)略轉折點的企業(yè)是那些堅強有力的適應性學習型組織。這樣的組織在文化上有兩個特點：一是它容忍爭論，甚至鼓勵爭論。激烈的互不相讓的爭論圍繞要研究的問題展開，參加爭論者無論職位高低、背景如何都可自由發(fā)言。二是它能夠作出明確的決策，接受明確的決策，并使整個組織齊心協(xié)力擁護該決策。

　　“戰(zhàn)略轉折點”管理理論上的最大貢獻，就是針對動態(tài)環(huán)境中的新戰(zhàn)略意圖的制定與形成過程，提出了以戰(zhàn)略矛盾、戰(zhàn)略轉折點、戰(zhàn)略認知為基礎的基本分析框架，明確了高中層管理者在其中的作用方式和適應性學習組織在轉型式戰(zhàn)略變革中的重要性。

　　從戰(zhàn)略管理發(fā)展史的角度看，它比90年代以前戰(zhàn)略形成理論、包括學習學派的戰(zhàn)略形成理論，更注重對動態(tài)環(huán)境下轉型式戰(zhàn)略變革的過程與戰(zhàn)略管理方式的分析，加深了人們對此的認識，這是它在理論上的一個新發(fā)展。同時，這種轉型式戰(zhàn)略變革理論也吸收了戰(zhàn)略形成的“文化學派”的觀點，并把其理論基礎建立在吸收傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理模式的合理成分而揚棄其偏于靜態(tài)的缺陷的基礎之上，推進了戰(zhàn)略管理理論動態(tài)化的進程，為90年代戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展作出了自己的貢獻。從研究方法上看，該理論既吸收了已有戰(zhàn)略管理理論的合理成分，又在大量個案研究與親身實踐的基礎上進行修正、發(fā)展和完善，體現(xiàn)出既注重理論分析、又注重從實踐中學習的研究傾向。

　　“戰(zhàn)略轉折點”管理理論的發(fā)展，標志著動態(tài)環(huán)境下戰(zhàn)略形成與發(fā)展理論的深化和戰(zhàn)略管理理論動態(tài)化的新發(fā)展，也體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的新趨勢。

　　五、從競爭到超越競爭

　　90年代以前的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，都比較偏重討論競爭和競爭優(yōu)勢（如波特在80年代的著作），這曾經對戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展和企業(yè)經營業(yè)績的提高起到了積極的促進作用。但進入90年代以后，隨著產業(yè)環(huán)境的日益動態(tài)化，技術創(chuàng)新的加劇，競爭的國際化和顧客需求的日益多樣化，創(chuàng)新和創(chuàng)造未來日益成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點。在此背景下，超越競爭成為戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的一個新熱點。其中，有較大影響和代表性的有德—博諾提出的超越競爭理論提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論、達韋尼提出的超級競爭模型等，這些理論從不同的角度提出了自己的觀點，如德—博諾是從價值創(chuàng)造與創(chuàng)造性思維角度分析的，莫爾是從企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)均衡的演化角度分析的，達韋尼是從競爭創(chuàng)新角度分析的。為簡便計，本文主要介紹莫爾提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論，其理論要點可歸納如下：

　　1、在當今產業(yè)界限日益融合的情況下，企業(yè)不應把自己看作是單個的企業(yè)或擴展的企業(yè)，而應把自己當作一個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成員，這個經濟系統(tǒng)生產對顧客有價值的產品或服務，其成員包括供應商、主要生產者、競爭者和其他利益相關者。隨著時間變化，它們常常傾向于圍繞其中一個或多個核心企業(yè)指引的方向，合作演進各自的能力和角色。這些領導企業(yè)的角色可能會隨時間而發(fā)生變化，但其發(fā)揮的功能對整個共同體有重要價值，因為它使其成員朝著共同愿景來配置投資并且相互支持。在這個系統(tǒng)中，企業(yè)的投資與回報是建立在網絡系統(tǒng)的雙循環(huán)效益遞增經濟模型基礎之上。

　　2、在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)戰(zhàn)略的制定與傳統(tǒng)戰(zhàn)略有很大不同：它不是把產業(yè)或國家界限看作是給定的，而是在很大程度上可選擇的；戰(zhàn)略制定的基本單位不再是企業(yè)或產業(yè)，而是合作演化的生態(tài)系統(tǒng)；企業(yè)經濟業(yè)績不僅是企業(yè)內部管理好壞和行業(yè)平均利潤的函數(shù)，而主要是企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中聯(lián)盟和網絡關系管理好壞的函數(shù)；個別企業(yè)的成長不再是考慮重點，整個經濟網絡的發(fā)展和公司在其中的地位成為考慮的重點；合作不再局限于直接的供應商和顧客，而是擴展到包括所有尋求新主意和解決未滿足需求、并且可以被納入整個生態(tài)系統(tǒng)范圍內的企業(yè)；競爭不再被看作主要的產品與產品、公司與公司之間進行，而主要是在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間以及在系統(tǒng)內取得領導和中心地位間進行競爭。簡言之，競爭優(yōu)勢的來源在于在成功的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中取得領導地位。

　　3、一個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作演化大約經歷四個階段：開拓、擴展、權威、重振或死亡。在開拓階段，要形成生態(tài)系統(tǒng)的基本范式，即要綜合各種能力創(chuàng)造生態(tài)系統(tǒng)賴以建立的核心貢獻，企業(yè)面臨的合作性挑戰(zhàn)是同顧客和供應商一起工作以確定新的價值主張的更有效實現(xiàn)它的基本圖式，競爭性挑戰(zhàn)是保護你的主意防止其他企業(yè)模仿，此階段對企業(yè)謀求領導地位的最大挑戰(zhàn)是能否提供比原來狀態(tài)大得多的價值；在擴展階段，要開始建立一系列重要的協(xié)作關系并進行投資以增強其規(guī)模和范圍，企業(yè)面臨的合作性挑戰(zhàn)是與伙伴和供應商協(xié)作向更大市場提供新貢獻，要取得最大的市場覆蓋和大批量，競爭性挑戰(zhàn)是要讓你的方法成為市場標準并占據(jù)主要市場區(qū)割，以及強化同主導客戶、重要供應商和主渠道的關系，此階段對企業(yè)謀求領導地位的最大挑戰(zhàn)是及時形成大批量；在權威階段，要關注于使自己的貢獻成為系統(tǒng)的核心，企業(yè)面臨的合作性挑戰(zhàn)是提供有號召力的未來愿景以鼓勵供應商和顧客共同改善系統(tǒng)，競爭性挑戰(zhàn)是保持與系統(tǒng)內的供應商和顧客的強議價能力，此階段對企業(yè)謀求領導地位的最大挑戰(zhàn)是領導合作演進；在重振或死亡階段，要發(fā)現(xiàn)用新主意改造舊秩序的方法，企業(yè)面臨的合作性挑戰(zhàn)是同創(chuàng)新者一起給現(xiàn)有系統(tǒng)帶來新主意，競爭性挑戰(zhàn)是構建高的進入障礙防止創(chuàng)新者建立其他系統(tǒng)，保持高的顧客轉換成本以獲得時間從而在現(xiàn)有產品或服務中增加新內容，此階段對企業(yè)謀求領導地位的最大挑戰(zhàn)是繼續(xù)進行績效改善，否則就會衰退或死亡。

　　4、管理一個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)要考慮七個維度，即顧客、市場、產品或服務、經營過程、組織、利益相關者、社會價值和政府政策，在合作演化的每一階段，管理者可從這七個方面根據(jù)各階段的主要任務和挑戰(zhàn)的特征進行管理，以最終達到在成功的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中取得領導地位的目的。

　　從戰(zhàn)略管理理論發(fā)展史的角度看，該理論超越了90年代以前的戰(zhàn)略管理理論偏重競爭而忽視合作的缺陷，給出了在產業(yè)融合環(huán)境下理解企業(yè)經營的整體畫面企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的基本框架，以及企業(yè)如何在其中發(fā)展并取得領導地位的戰(zhàn)略管理方法，這是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)合作演化理論的一個貢獻。從產生背景看，它適應了90年代以至下個世紀產業(yè)環(huán)境激烈變化、創(chuàng)新和創(chuàng)造未來成為發(fā)展戰(zhàn)略焦點的趨勢要求，并吸收了產品生命周期理論、有關生態(tài)進化理論的合理成分。從理論的經濟學基礎看，它把理論建立在網絡經濟而不是傳統(tǒng)的規(guī)模經濟或范圍經濟的基礎上，并且從均衡演化的角度進行分析，這是它的一個特色。與超越競爭的其他理論相比，它的研究的時間視野相對較長，因而更具前瞻性。

　　超越競爭的各種理論、包括企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)合作演化理論的出現(xiàn)，標志著企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的進一步完善和豐富，表明創(chuàng)新和創(chuàng)造未來日益成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的新重點，也體現(xiàn)出戰(zhàn)略管理理論日益動態(tài)化的新趨勢。

　　六、新戰(zhàn)略的范式與研究新趨勢

　　90年代的戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展表明，在新世紀來臨之標，企業(yè)戰(zhàn)略管理的范式正在發(fā)生變化，一種新的“為未來而競爭”的戰(zhàn)略觀正在形成。這種新的戰(zhàn)略觀，要求企業(yè)在面對競爭性挑戰(zhàn)方面，具有更前瞻的眼光和更強的戰(zhàn)略主動性，而不僅僅是適應和內部調整；在發(fā)現(xiàn)未來方面，它要求企業(yè)勇于預見、善于預見并積極構造戰(zhàn)略架構，而不僅僅是定位和傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃；在動員起來面向未來方面，它要求企業(yè)更關注能力發(fā)展和資源積累，而不僅僅是能力配合和資源分配；在領先到達未來方面，它要求企業(yè)塑造新的產業(yè)規(guī)則、在核心競爭力方面領先、合作與競爭并重，而不僅僅是適應現(xiàn)有規(guī)則、在產品上領先或作為單個實體參與競爭。

　　正如倫敦商學院的哈梅爾與密西根大學的普拉哈拉德1994年在其著作《競爭大未來》中所概括的那樣，這種新的戰(zhàn)略觀就是以不斷創(chuàng)造與把握不斷出現(xiàn)的商機為核心、進而創(chuàng)造光輝未來的戰(zhàn)略，它在下述方面具有如下的新特征：

　　從研究的發(fā)展趨勢看，90年代末以至下個世紀戰(zhàn)略管理研究將呈現(xiàn)如下重要特征：

　　1 注重理論的動態(tài)化。傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論偏重靜態(tài)，適宜于環(huán)境較穩(wěn)定、變化緩慢的情況；由于經營環(huán)境的劇烈變化，新的戰(zhàn)略管理理論研究將在兩方面進一步動態(tài)化：一是環(huán)境方面的動態(tài)化，即更注重外部環(huán)境不連續(xù)變化時的戰(zhàn)略管理理論；二是內容方面的動態(tài)化，即更注重企業(yè)愿景、戰(zhàn)略、組織能力和內部系統(tǒng)與過程等不同內容之間的相互聯(lián)系和動態(tài)適應。

　　2 強調從實踐中學習的思想。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理研究比較重視理論推理與模型、計量分析，新的戰(zhàn)略管理理論研究更注重從實踐中學習并運用于實踐，如前面介紹的愿景驅動型管理、核心競爭力模型、戰(zhàn)略轉折點管理等都是在大量實例研究基礎之上總結提煉出來的。

　　3 各理論學派之間有整合趨勢。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論比較偏重從不同的角度和利用不同的學科工具進行研究，雖然今后多個學派仍將并存，但在初顯輪廓的新的戰(zhàn)略管理主流范式中，各理論學派將顯示出明顯的整合趨勢，并將在這個范式中有所貢獻，而不會出現(xiàn)一個學派的理論統(tǒng)治的局面。

  本文關鍵詞：戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展趨勢，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。