本文關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展趨勢，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

　　一、引言

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理作為一門學(xué)科誕生于五、六十年代，其中，60年代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的成就主要有兩個：一是錢得勒的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假說，二是安東尼－安索夫－安德魯斯范式。錢得勒從案例研究入手，給出了企業(yè)戰(zhàn)略的定義，分析了企業(yè)成長方式與結(jié)構(gòu)變革的關(guān)系，得出了“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假說，為以后的研究奠定了基礎(chǔ)。安東尼在法約爾管理職能劃分的基礎(chǔ)上，將計劃和控制進一步細化為戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制和操作控制，并分別對應(yīng)于組織的高、中、低三個層次。安東尼認為，戰(zhàn)略規(guī)劃是組織高層管理的一項獨特而重要的活動——這一重要認識在安索夫和安德魯斯的著作中得到進一步強化，并在有關(guān)的概念發(fā)展和過程細化方面得到深化，從而形成所謂的安東尼－安索夫－安德魯斯范式。這一范式認為，戰(zhàn)略管理就是高層管理者研究、制定、實施和控制組織的長期目標、成長方式與組織架構(gòu)的過程。到70年代末這一范式被廣泛傳播和接受，至今仍然是接受程度和實施最廣泛的一種觀點。

　　這一范式的重點是分析和推理，隱含的前提是通過分析、經(jīng)驗和洞察力的結(jié)合，高層管理者可對未來進行可靠的預(yù)測，制定合理的戰(zhàn)略并加以貫徹執(zhí)行。環(huán)境是可預(yù)測的或基本可預(yù)測的，戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行可以分離，戰(zhàn)略形成是內(nèi)容導(dǎo)向的。這些特點與六、七十年代的經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定的特點適應(yīng)。從70年代至80年代中期，企業(yè)戰(zhàn)略管理得到進一步發(fā)展與豐富，出現(xiàn)了多種理論學(xué)派，但其主流如70年代的經(jīng)營組合管理理論、80年的競爭定位理論等基本屬于該范式。

　　80年代后期尤其是進入90年代以后，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化日益明顯。從外部環(huán)境看，技術(shù)創(chuàng)新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)越來越大；從內(nèi)部環(huán)境看，員工素質(zhì)普遍提高、自我發(fā)展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化等，這些都使得傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理范式面臨挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)使得戰(zhàn)略管理理論的重點開始由傳統(tǒng)的經(jīng)營宗旨制定轉(zhuǎn)向愿景驅(qū)動型管理，由適應(yīng)環(huán)境變化為主的競爭定位理論轉(zhuǎn)向以創(chuàng)造未來為主的核心競爭力理論，由戰(zhàn)略制定與執(zhí)行分離轉(zhuǎn)向兩者相關(guān)聯(lián)的學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀，由以競爭為主導(dǎo)轉(zhuǎn)向競爭與合作并重，由高層管理者承擔(dān)全部戰(zhàn)略管理責(zé)任轉(zhuǎn)向激發(fā)員工努力、上下層互動與組織學(xué)習(xí)。戰(zhàn)略管理的研究也呈現(xiàn)出強調(diào)理論的動態(tài)化、強調(diào)從實踐中學(xué)習(xí)、各學(xué)派進一步整合等特點。本文的目的就是介紹90年代以來上述各方面的理論進展，評述其特征與意義，并揭示企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展趨勢，以期對我國企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究與實踐有所裨益。

　　二、企業(yè)愿景驅(qū)動型管理

　　在70年代，管理學(xué)者就認識到企業(yè)使命或宗旨的制定是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的一個重要部分，如著名管理學(xué)家德魯克就曾認為，提出“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”就等價于提出了“企業(yè)的使命是什么”；管理學(xué)家阿貝爾提出用顧客需求、顧客群體和技術(shù)來定義業(yè)務(wù)。到80年代，大部分戰(zhàn)略管理著作都把定義企業(yè)使命或宗旨看作是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項首要任務(wù)，并且認為，企業(yè)的宗旨說明書應(yīng)包括更多的內(nèi)容，比如有的管理學(xué)者認為應(yīng)包括九個基本部分：顧客，產(chǎn)品或服務(wù)，市場，技術(shù)，生存，增長與盈利水平，經(jīng)營哲學(xué)，自我概念，公眾形象，對雇員的考慮等；有的管理學(xué)者還把經(jīng)營哲學(xué)和其他要素明確分開，并探討其不同特點與作用。進入90年代以后，隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)宗旨或使命對戰(zhàn)略管理的重要性進一步增強，出現(xiàn)了所謂的愿景驅(qū)動式管理。這其中有影響和代表性的有哈梅爾與普拉哈拉德提出的“戰(zhàn)略意圖”概念、彼得圣吉提出的共同愿景①、柯林斯和珀斯提出的“愿景型企業(yè)”。為簡便計，本文主要以柯林斯和珀斯1994年發(fā)表的專著《鑄造永存：愿景型企業(yè)的成功特性》為主進行討論。在這本書里，作者認為，保持核心價值和核心使命不變，同時又使經(jīng)營目標、戰(zhàn)略與行動適應(yīng)變化的環(huán)境是企業(yè)不斷自我革新并取得長期優(yōu)秀業(yè)績的原因，而構(gòu)建與貫徹有效的企業(yè)愿景是成功的關(guān)鍵。具體來說，該理論的要點如下：

　　1、一個好的公司愿景應(yīng)包括兩個部分：核心信仰與未來顯像。前者包括核心價值和核心使命，用以規(guī)定企業(yè)的基本價值觀念和存在的原因，是企業(yè)長久不變的東西；后者包括要10到30年努力來實現(xiàn)的宏大遠景目標和對它的鮮活描述，它們是企業(yè)期望去變成、創(chuàng)造、并需要重大改變和進步才能獲取的東西，其作用是激發(fā)變革與進步。

　　2、核心信仰規(guī)定了組織的耐久性，它如同把組織黏結(jié)起來穿越時間的粘合劑。核心價值是一個組織的最基本和持久的信念，它具有內(nèi)在性，被組織內(nèi)的成員所看重，獨立于環(huán)境、競爭要求或管理時尚，一般3—5條。核心使命規(guī)定了組織存在的理由，它是組織努力的指明星，可以通過連續(xù)追問來理清。核心信仰必須被組織成員共享，它的設(shè)定是一個組織自我發(fā)現(xiàn)的過程，是員工自我看重的價值而非別人強加。

　　3、未來顯像的作用是激發(fā)變革與進步。真正的宏大遠景目標應(yīng)明確和有力，成為人們努力的焦點，并且是團隊精神的催化劑。它應(yīng)有明確的期限，并且容易理解。對組織整體來講，這個目標應(yīng)該需要10—30年的努力來完成。合適的宏大遠景目標的設(shè)定要超出組織的現(xiàn)有能力和目前環(huán)境，并且是需要管理者和員工共同參與的一個創(chuàng)造性的過程。它主要有四大類：目標式、共同敵人式、榜樣式、內(nèi)部轉(zhuǎn)型式，分別適合于不同環(huán)境和情況下的企業(yè)。此外，需要用生動、鮮活的語言把宏大遠景實現(xiàn)后的情景如圖畫般地描述出來。對它的鮮活描述要展示出激情與堅定，以激發(fā)人們的熱情和動力。

　　4、愿景驅(qū)動式管理不僅要求建立一個符合要求的愿景，而且要求創(chuàng)造各種有形的機制配合核心信仰的保持和激發(fā)實現(xiàn)未來顯像的各種變革。這些機制包括更強有力的企業(yè)文化氛圍、適合企業(yè)特性的員工遴選與培訓(xùn)、企業(yè)內(nèi)部成長的領(lǐng)導(dǎo)人選擇機制，以及永不滿足的自我改善（自我超越）等。這些機制相互配合并且緊密圍繞企業(yè)愿景，這是愿景型企業(yè)持久而有活力的機制保障。

　　從理論本身看，該研究的最大貢獻是把核心價值、使命、宏大遠景目標等要素的不同特點和對企業(yè)長期發(fā)展的作用納入了企業(yè)愿景的統(tǒng)一概念框架中，并突出了愿景驅(qū)動式管理在企業(yè)持續(xù)發(fā)展中的重要性。從戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的角度而言，它比90年代前的理論更強調(diào)確定使命、組織層次的宏大遠景目標等對企業(yè)創(chuàng)新與長期發(fā)展的激勵作用，同哈梅爾和普拉哈拉德提出的“戰(zhàn)略意圖”、圣吉的“共同愿景”等概念一樣，它突破了傳統(tǒng)的宗旨說明書較局限于中短期眼光、激勵性不足等弊端，同時克服了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃過于強調(diào)分析競爭者優(yōu)劣勢與公司資源等，卻無法培育出長程的行動所需要的一種哈梅爾與普拉哈拉德所說的“值得全心追求的目標”的缺點。與“戰(zhàn)略意圖”、“共同愿景”等概念相比，其框架更加完整統(tǒng)一，便于操作。從理論傾向上看，它與80年代日本企業(yè)管理方法對美國企業(yè)管理影響的一種表現(xiàn)。從學(xué)說發(fā)展史角度看，它繼承了80年代中期麥肯錫7犛模型強調(diào)企業(yè)共享價值觀的特點和管理實證主義的研究方法，但在研究中采用更細致的實際公司分對比較的方法，因而結(jié)論更有說服力。

　　企業(yè)愿景驅(qū)動型管理的出現(xiàn)表明，90年代的戰(zhàn)略管理理論更加注重強調(diào)核心價值、使命、組織層次的宏大遠景目標等對企業(yè)變革與長期發(fā)展的激勵作用，更加注重戰(zhàn)略的未來導(dǎo)向和長期效果，這應(yīng)被視作90年代以至下世紀初企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的一個基本趨勢。

　　三、資源基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀與核心競爭力模型

　　在整個80年代，波特的著作《競爭戰(zhàn)略》（1980）、《競爭優(yōu)勢》（1985）對戰(zhàn)略管理的理論和實踐產(chǎn)生了強烈的影響，并成為這一時期的主流模式。波特認為，在決定企業(yè)贏利性的因素中，市場結(jié)構(gòu)起著最重要的作用，企業(yè)如何在各種競爭力量中確定合適的定位（犘狅狊犻狋犻狅狀），是取得優(yōu)良業(yè)績的關(guān)鍵。根據(jù)這一觀點，波特提出如下制定競爭戰(zhàn)略的基本過程：首先，分析有吸引力的行業(yè)區(qū)割的各種競爭力量，基本分析工具是五種競爭力量模型；然后識別、評價和選擇適合所選定行業(yè)區(qū)割的競爭戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略或者集中一點戰(zhàn)略；最后，實施所選定的戰(zhàn)略。上述過程是以這樣的認識為基礎(chǔ)的，即行業(yè)吸引力是贏利性的主要決定因素，企業(yè)的恰當定位是獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)②。但是80年代末尤其是進入90年代以后，隨著經(jīng)營環(huán)境中不確定性的增大，產(chǎn)業(yè)邊界日益模糊，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性日益下降，以企業(yè)恰當定位獲得競爭優(yōu)勢變得越來越難以持續(xù)，相反卻可能在產(chǎn)業(yè)競爭力量突變或產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中落伍。事實也表明，行業(yè)內(nèi)公司之間的利潤水平就象行業(yè)之間的利潤水平那樣，存在著很大差異。在這種嚴重的挑戰(zhàn)面前，企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論出現(xiàn)了兩大新趨勢：一是競爭優(yōu)勢理論重點開始轉(zhuǎn)向以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀，并出現(xiàn)了核心競爭力等一系列新的理論與模型；二是強調(diào)戰(zhàn)略形成中的學(xué)習(xí)觀，并認為唯一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢就是比對手更快的學(xué)習(xí)能力（這一趨勢將在下節(jié)集中討論）。在前一趨勢中，最有影響和代表性的要數(shù)倫敦商學(xué)院的哈梅爾與密西根大學(xué)的普拉哈拉德1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章《公司的核心競爭力》。在這篇文章里，他們提出，核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新事業(yè)發(fā)展的源泉，它們應(yīng)成為公司的戰(zhàn)略的焦點，企業(yè)只有把自己看作是核心能力、核心產(chǎn)品和市場導(dǎo)向的事業(yè)這樣的層次結(jié)構(gòu)時，才能在全球競爭中取得持久的領(lǐng)先地位。具體來說，其理論要點如下：

　　1、從短期看，公司的競爭力產(chǎn)生于現(xiàn)有產(chǎn)品的價格／性能特征，但是全球化競爭已使成本和質(zhì)量作為競爭優(yōu)勢的重要性日趨下降；從長期看，公司的競爭力產(chǎn)生于以比競爭對手以更低成本和更快速度建立核心競爭力的能力。競爭優(yōu)勢的真正來源在于管理者將公司范圍的技術(shù)和生產(chǎn)技能變成競爭力的能力，它將使不同的事業(yè)去快速適應(yīng)變化的機會。

　　2、多角化公司就象一棵大樹，樹干和主要分枝是核心產(chǎn)品，小的樹枝是經(jīng)營單位；樹葉花朵、果實是最終產(chǎn)品；提供撫育、營養(yǎng)和穩(wěn)定性的根系則是核心競爭力。核心競爭力是多因素的混合體，它是技術(shù)、治理機制和集體學(xué)習(xí)的結(jié)合。集體學(xué)習(xí)是指生產(chǎn)中涉及的各種技術(shù)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一；治理機制是管理跨組織邊界（不同職能、不同經(jīng)營單位）的工作交流、參與和承擔(dān)責(zé)任與投入的機制。至少有三個檢驗標準可以用來確認企業(yè)的核心競爭力或核心能力：第一，核心競爭力為通往多種市場提供潛在通道；第二，核心競爭力應(yīng)該對最終產(chǎn)品所體現(xiàn)的消費者福利有顯著的貢獻；第三，核心競爭力應(yīng)使競爭者難以模仿。

　　3、多元化的企業(yè)應(yīng)是核心競爭力的組合，而不是傳統(tǒng)理論中的產(chǎn)品和事業(yè)組合。兩種不同的企業(yè)概念對管理有十分不同的含義。一個在全球取得領(lǐng)先地位的企業(yè)，必須把自己看作是核心競爭力的組合，并在核心競爭力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個層次展開競爭，如果企業(yè)在建立核心競爭力的競賽中獲勝，而不是僅僅在幾項技術(shù)方面建立領(lǐng)先地位，它將在新事業(yè)發(fā)展步伐上超過競爭對手；如果企業(yè)在獲得核心產(chǎn)品的制造份額的競賽中取勝，它在改進產(chǎn)品特色和性能／價格比方面快于競爭對手。

　　4、企業(yè)要發(fā)展核心競爭力，首先要開發(fā)企業(yè)層次的戰(zhàn)略構(gòu)造，以維持高級管理層資源配置的一致性；其次，要把核心競爭力作為企業(yè)重要資源加以培養(yǎng)和使用。戰(zhàn)略構(gòu)造是辨認構(gòu)建何種核心競爭力及其有關(guān)技術(shù)的未來路線圖。它對不同的企業(yè)是不同的。通過開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)造，如NEC的“通信與計算機相融合”，可以為企業(yè)從戰(zhàn)略聯(lián)合中學(xué)習(xí)提供激勵，為企業(yè)內(nèi)部開發(fā)努力提供焦點，并使整個組織明白資源配制的優(yōu)先級，從而減少確保未來領(lǐng)先地位所需要的投資。把核心競爭力作為企業(yè)重要資源加以培養(yǎng)和使用，要求管理者對有關(guān)核心競爭力的資產(chǎn)的分布、數(shù)量和質(zhì)量加以辨認，同時在企業(yè)范圍內(nèi)加以調(diào)配使用，并通過有關(guān)的報酬、人事制度促進其培養(yǎng)和利用。

　　從以上介紹中可以看出，該理論的最大貢獻是把開創(chuàng)新事業(yè)作為公司戰(zhàn)略的焦點，并把核心競爭力作為企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新事業(yè)發(fā)展的源泉。從理論基礎(chǔ)看，核心競爭力模型的基礎(chǔ)是以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀，它源于資源為基礎(chǔ)的企業(yè)觀，即把企業(yè)看作是一系列獨特的資源的組合，而不是同質(zhì)的的追求利潤最大化的“黑箱”（后者是新古典經(jīng)濟學(xué)的典型觀點）。與傳統(tǒng)的定位為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀不同，資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀認為：一個公司可以獲得超出市場平均水平的利潤，原因在于它能夠比競爭者更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭者更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，就必須去尋找最有價值的核心能力，去發(fā)現(xiàn)怎樣運用這些能力獲得最大利潤的方式。在這里，即使是對核心競爭力最符合行業(yè)成功關(guān)鍵要求的公司來說，選擇和貫徹最具贏利條件的戰(zhàn)略也充滿了風(fēng)險，成功的可能性是有限的，因此，競爭定位理論所依賴的來自傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟理論的、用市場進化表示的可預(yù)測性（一種均衡性），已經(jīng)被戰(zhàn)略的不確定性、不均衡性所取代。

　　從戰(zhàn)略管理理論發(fā)展史的角度看，比起90年代以前的傳統(tǒng)理論，它更注重把企業(yè)內(nèi)部資源要素作用的分析說明放在與對產(chǎn)業(yè)環(huán)境經(jīng)濟分析并列——如果不是說更重要——的位置上進行戰(zhàn)略思考，并把“不均衡”作為其基本出發(fā)點，就此方面看，它和80年代末日本著名戰(zhàn)略管理學(xué)者伊丹敬之進行比較，可以發(fā)現(xiàn)：兩者的共同點是把企業(yè)看作是不同的價值創(chuàng)造要素的集合；兩者的不同點是：前者側(cè)重于公司層次，后者側(cè)重于事業(yè)層次；前者側(cè)重于能力與隱含知識，后者側(cè)重于具體功能與活動；前者側(cè)重于開創(chuàng)新事業(yè)和未來競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)，后者側(cè)重于在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品中取得競爭優(yōu)勢的分析。從研究方法上看，“核心競爭力”理論模型是建立在對日本企業(yè)長期高效發(fā)展的實證分析基礎(chǔ)之上，體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理理論研究中注重從實踐中學(xué)習(xí)的特點。

　　資源基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀和核心競爭力模型的出現(xiàn)，標志著90年代戰(zhàn)略管理理論的重點已經(jīng)由對短期、外在的競爭優(yōu)勢的追求轉(zhuǎn)向?qū)Τ志玫�、�?nèi)在的競爭優(yōu)勢的追求，已經(jīng)由目前的產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)向為創(chuàng)造未來而競爭，戰(zhàn)略管理的均衡與可預(yù)測范式開始被不均衡與不確定性所取代。

　　四、學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點管理

　　在70年代和80年代，在戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的過程中，學(xué)習(xí)學(xué)派是一個日益引起人們關(guān)注的學(xué)派。該學(xué)派的代表人物是奎因和明茨伯格。該學(xué)派的主要觀點是：戰(zhàn)略的形成并非是一個嚴格的計劃過程，考慮到組織的權(quán)力和行為等因素，戰(zhàn)略的形成與演變帶有明顯的“邏輯漸進主義”色彩——既有計劃性，又有權(quán)力與行為因素的影響，因而戰(zhàn)略形成應(yīng)被看成是一種有目的的、能動的、既包含分析又涉及行為因素的發(fā)展過程�！斑壿嫕u進主義”在理論上的根據(jù)，是認知的局限性。該學(xué)派認為，由于戰(zhàn)略的核心是處理未知的未來，它涉及的因素太多因而無法準確預(yù)測，只有從明確的較大范圍的目標與意圖逐步轉(zhuǎn)向具體的戰(zhàn)略，才是合理的。因此，戰(zhàn)略的形成與發(fā)展就是思想與行動、控制與學(xué)習(xí)、穩(wěn)定與改變相結(jié)合的藝術(shù)性過程。戰(zhàn)略制定是過程導(dǎo)向的，在此過程中集體學(xué)習(xí)對戰(zhàn)略制定與形成至關(guān)重要。80年代末，明茨伯格明確提出了戰(zhàn)略形成的草根模型。在該模型里，明茲伯格認為戰(zhàn)略的雛形可以在組織的各種地方出現(xiàn)，只要那些地方的人們有學(xué)習(xí)的能力和相應(yīng)的資源支持；當這些戰(zhàn)略擴散成為集體中多數(shù)人的行為模式時，便成為組織戰(zhàn)略；這種擴散過程不一定要是自覺的；這些新戰(zhàn)略往往在組織改變時期而擴散成長的；管理這個戰(zhàn)略形成過程不能拔苗助長，而應(yīng)認識并關(guān)注它的出現(xiàn)并在適當時間予以介入，使之成為組織戰(zhàn)略。

　　在90年代以后，隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化日益劇烈，學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀對企業(yè)戰(zhàn)略管理、尤其是高科技企業(yè)的戰(zhàn)略管理的影響越來越大，在理論和實踐上也涌現(xiàn)出不少新發(fā)展，③影響較大、有代表性的是布格爾曼和葛洛夫提出的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”管理理論，其理論要點可歸納如下：

　　1、在環(huán)境變化劇烈的產(chǎn)業(yè)、尤其是高科技產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，環(huán)境變化的不可預(yù)測性會使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略行動之間產(chǎn)生不一致。這種不一致常常會導(dǎo)致組織中出現(xiàn)“戰(zhàn)略矛盾”，這種矛盾將阻礙產(chǎn)業(yè)或公司的轉(zhuǎn)型，是組織面臨“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”的標志。此時，公司的新戰(zhàn)略意圖的有效制定依賴于高層管理者在戰(zhàn)略矛盾引起的沖突訊息中獲得有效訊息的能力。

　　2、從理論上來講，公司“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”的到來是五種動態(tài)力量作用的結(jié)果。這些力量是“產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)（由波特的競爭力量確定）、公司的獨特能力或核心競爭力、公司名義戰(zhàn)略、戰(zhàn)略行動，以及公司的內(nèi)部選擇環(huán)境（主要包括行政管理系統(tǒng)如資源分配規(guī)則和文化系統(tǒng)）。當產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)與公司的獨特能力或核心競爭力產(chǎn)生不一致（或者是由于前者發(fā)生變化，，或后者的變化引出了新機會）、公司名義戰(zhàn)略與戰(zhàn)略行動間產(chǎn)生不一致（或者是由于公司戰(zhàn)略的慣性，或者由于中層管理者的自主行動等導(dǎo)致）或兩者同時發(fā)生時（這意味著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的到來），舊的名義戰(zhàn)略在失效，新的戰(zhàn)略意圖尚未形成，公司的內(nèi)部選擇環(huán)境將對公司的稀缺資源分配發(fā)生作用，影響戰(zhàn)略行動的效果。

　　3、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的管理要經(jīng)過兩個時期：管理者對“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”的戰(zhàn)略認知與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。其中，前者有三個關(guān)鍵過程：認識到名義戰(zhàn)略與企業(yè)實際行動間的差距正日益增大；詢問這是否意味著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的到來；試圖辨別出現(xiàn)的新的戰(zhàn)略圖景并提供可以彌合差距和形成新的戰(zhàn)略意圖的框架。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點初期的實驗和混亂階段，高層管理層要幫助內(nèi)部選擇環(huán)境反映外部現(xiàn)實，要允許爭論，要通過廣泛深入的探討揭示變化的本質(zhì)，同時在感情上要正視戰(zhàn)略矛盾，要盡快從否認—逃避的感情反應(yīng)中脫離出來，接受事實，并在戰(zhàn)略認知的基礎(chǔ)上形成一個產(chǎn)業(yè)新圖和新的戰(zhàn)略意圖。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最后階段，明確的前進方向萬分重要，要明確追隨什么，不追隨什么，及時進行資源再分，采取戰(zhàn)略行動，實行高級管理層的整舊迎新，并在自上而下和自下而上的行動之間保持動態(tài)的對立統(tǒng)一（即在混亂統(tǒng)治時期許可中層管理者自下而上的探索行動，等公司隨后的行動方向清楚起來時，高層經(jīng)理們承擔(dān)起自上而下的亂中求治責(zé)任），帶領(lǐng)整個企業(yè)走出死亡之谷，抵達新的彼岸。

　　4、最善于應(yīng)付戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的企業(yè)是那些堅強有力的適應(yīng)性學(xué)習(xí)型組織。這樣的組織在文化上有兩個特點：一是它容忍爭論，甚至鼓勵爭論。激烈的互不相讓的爭論圍繞要研究的問題展開，參加爭論者無論職位高低、背景如何都可自由發(fā)言。二是它能夠作出明確的決策，接受明確的決策，并使整個組織齊心協(xié)力擁護該決策。

　　“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”管理理論上的最大貢獻，就是針對動態(tài)環(huán)境中的新戰(zhàn)略意圖的制定與形成過程，提出了以戰(zhàn)略矛盾、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點、戰(zhàn)略認知為基礎(chǔ)的基本分析框架，明確了高中層管理者在其中的作用方式和適應(yīng)性學(xué)習(xí)組織在轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略變革中的重要性。

　　從戰(zhàn)略管理發(fā)展史的角度看，它比90年代以前戰(zhàn)略形成理論、包括學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成理論，更注重對動態(tài)環(huán)境下轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略變革的過程與戰(zhàn)略管理方式的分析，加深了人們對此的認識，這是它在理論上的一個新發(fā)展。同時，這種轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略變革理論也吸收了戰(zhàn)略形成的“文化學(xué)派”的觀點，并把其理論基礎(chǔ)建立在吸收傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理模式的合理成分而揚棄其偏于靜態(tài)的缺陷的基礎(chǔ)之上，推進了戰(zhàn)略管理理論動態(tài)化的進程，為90年代戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展作出了自己的貢獻。從研究方法上看，該理論既吸收了已有戰(zhàn)略管理理論的合理成分，又在大量個案研究與親身實踐的基礎(chǔ)上進行修正、發(fā)展和完善，體現(xiàn)出既注重理論分析、又注重從實踐中學(xué)習(xí)的研究傾向。

　　“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”管理理論的發(fā)展，標志著動態(tài)環(huán)境下戰(zhàn)略形成與發(fā)展理論的深化和戰(zhàn)略管理理論動態(tài)化的新發(fā)展，也體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的新趨勢。

　　五、從競爭到超越競爭

　　90年代以前的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，都比較偏重討論競爭和競爭優(yōu)勢（如波特在80年代的著作），這曾經(jīng)對戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提高起到了積極的促進作用。但進入90年代以后，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動態(tài)化，技術(shù)創(chuàng)新的加劇，競爭的國際化和顧客需求的日益多樣化，創(chuàng)新和創(chuàng)造未來日益成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點。在此背景下，超越競爭成為戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的一個新熱點。其中，有較大影響和代表性的有德—博諾提出的超越競爭理論提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論、達韋尼提出的超級競爭模型等，這些理論從不同的角度提出了自己的觀點，如德—博諾是從價值創(chuàng)造與創(chuàng)造性思維角度分析的，莫爾是從企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)均衡的演化角度分析的，達韋尼是從競爭創(chuàng)新角度分析的。為簡便計，本文主要介紹莫爾提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論，其理論要點可歸納如下：

　　1、在當今產(chǎn)業(yè)界限日益融合的情況下，企業(yè)不應(yīng)把自己看作是單個的企業(yè)或擴展的企業(yè)，而應(yīng)把自己當作一個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成員，這個經(jīng)濟系統(tǒng)生產(chǎn)對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)，其成員包括供應(yīng)商、主要生產(chǎn)者、競爭者和其他利益相關(guān)者。隨著時間變化，它們常常傾向于圍繞其中一個或多個核心企業(yè)指引的方向，合作演進各自的能力和角色。這些領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的角色可能會隨時間而發(fā)生變化，但其發(fā)揮的功能對整個共同體有重要價值，因為它使其成員朝著共同愿景來配置投資并且相互支持。在這個系統(tǒng)中，企業(yè)的投資與回報是建立在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的雙循環(huán)效益遞增經(jīng)濟模型基礎(chǔ)之上。

　　2、在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)戰(zhàn)略的制定與傳統(tǒng)戰(zhàn)略有很大不同：它不是把產(chǎn)業(yè)或國家界限看作是給定的，而是在很大程度上可選擇的；戰(zhàn)略制定的基本單位不再是企業(yè)或產(chǎn)業(yè)，而是合作演化的生態(tài)系統(tǒng)；企業(yè)經(jīng)濟業(yè)績不僅是企業(yè)內(nèi)部管理好壞和行業(yè)平均利潤的函數(shù)，而主要是企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理好壞的函數(shù)；個別企業(yè)的成長不再是考慮重點，整個經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和公司在其中的地位成為考慮的重點；合作不再局限于直接的供應(yīng)商和顧客，而是擴展到包括所有尋求新主意和解決未滿足需求、并且可以被納入整個生態(tài)系統(tǒng)范圍內(nèi)的企業(yè)；競爭不再被看作主要的產(chǎn)品與產(chǎn)品、公司與公司之間進行，而主要是在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間以及在系統(tǒng)內(nèi)取得領(lǐng)導(dǎo)和中心地位間進行競爭。簡言之，競爭優(yōu)勢的來源在于在成功的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中取得領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　3、一個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作演化大約經(jīng)歷四個階段：開拓、擴展、權(quán)威、重振或死亡。在開拓階段，要形成生態(tài)系統(tǒng)的基本范式，即要綜合各種能力創(chuàng)造生態(tài)系統(tǒng)賴以建立的核心貢獻，企業(yè)面臨的合作性挑戰(zhàn)是同顧客和供應(yīng)商一起工作以確定新的價值主張的更有效實現(xiàn)它的基本圖式，競爭性挑戰(zhàn)是保護你的主意防止其他企業(yè)模仿，此階段對企業(yè)謀求領(lǐng)導(dǎo)地位的最大挑戰(zhàn)是能否提供比原來狀態(tài)大得多的價值；在擴展階段，要開始建立一系列重要的協(xié)作關(guān)系并進行投資以增強其規(guī)模和范圍，企業(yè)面臨的合作性挑戰(zhàn)是與伙伴和供應(yīng)商協(xié)作向更大市場提供新貢獻，要取得最大的市場覆蓋和大批量，競爭性挑戰(zhàn)是要讓你的方法成為市場標準并占據(jù)主要市場區(qū)割，以及強化同主導(dǎo)客戶、重要供應(yīng)商和主渠道的關(guān)系，此階段對企業(yè)謀求領(lǐng)導(dǎo)地位的最大挑戰(zhàn)是及時形成大批量；在權(quán)威階段，要關(guān)注于使自己的貢獻成為系統(tǒng)的核心，企業(yè)面臨的合作性挑戰(zhàn)是提供有號召力的未來愿景以鼓勵供應(yīng)商和顧客共同改善系統(tǒng)，競爭性挑戰(zhàn)是保持與系統(tǒng)內(nèi)的供應(yīng)商和顧客的強議價能力，此階段對企業(yè)謀求領(lǐng)導(dǎo)地位的最大挑戰(zhàn)是領(lǐng)導(dǎo)合作演進；在重振或死亡階段，要發(fā)現(xiàn)用新主意改造舊秩序的方法，企業(yè)面臨的合作性挑戰(zhàn)是同創(chuàng)新者一起給現(xiàn)有系統(tǒng)帶來新主意，競爭性挑戰(zhàn)是構(gòu)建高的進入障礙防止創(chuàng)新者建立其他系統(tǒng)，保持高的顧客轉(zhuǎn)換成本以獲得時間從而在現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)中增加新內(nèi)容，此階段對企業(yè)謀求領(lǐng)導(dǎo)地位的最大挑戰(zhàn)是繼續(xù)進行績效改善，否則就會衰退或死亡。

　　4、管理一個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)要考慮七個維度，即顧客、市場、產(chǎn)品或服務(wù)、經(jīng)營過程、組織、利益相關(guān)者、社會價值和政府政策，在合作演化的每一階段，管理者可從這七個方面根據(jù)各階段的主要任務(wù)和挑戰(zhàn)的特征進行管理，以最終達到在成功的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中取得領(lǐng)導(dǎo)地位的目的。

　　從戰(zhàn)略管理理論發(fā)展史的角度看，該理論超越了90年代以前的戰(zhàn)略管理理論偏重競爭而忽視合作的缺陷，給出了在產(chǎn)業(yè)融合環(huán)境下理解企業(yè)經(jīng)營的整體畫面企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的基本框架，以及企業(yè)如何在其中發(fā)展并取得領(lǐng)導(dǎo)地位的戰(zhàn)略管理方法，這是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)合作演化理論的一個貢獻。從產(chǎn)生背景看，它適應(yīng)了90年代以至下個世紀產(chǎn)業(yè)環(huán)境激烈變化、創(chuàng)新和創(chuàng)造未來成為發(fā)展戰(zhàn)略焦點的趨勢要求，并吸收了產(chǎn)品生命周期理論、有關(guān)生態(tài)進化理論的合理成分。從理論的經(jīng)濟學(xué)基礎(chǔ)看，它把理論建立在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟而不是傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟或范圍經(jīng)濟的基礎(chǔ)上，并且從均衡演化的角度進行分析，這是它的一個特色。與超越競爭的其他理論相比，它的研究的時間視野相對較長，因而更具前瞻性。

　　超越競爭的各種理論、包括企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)合作演化理論的出現(xiàn)，標志著企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的進一步完善和豐富，表明創(chuàng)新和創(chuàng)造未來日益成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的新重點，也體現(xiàn)出戰(zhàn)略管理理論日益動態(tài)化的新趨勢。

　　六、新戰(zhàn)略的范式與研究新趨勢

　　90年代的戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展表明，在新世紀來臨之標，企業(yè)戰(zhàn)略管理的范式正在發(fā)生變化，一種新的“為未來而競爭”的戰(zhàn)略觀正在形成。這種新的戰(zhàn)略觀，要求企業(yè)在面對競爭性挑戰(zhàn)方面，具有更前瞻的眼光和更強的戰(zhàn)略主動性，而不僅僅是適應(yīng)和內(nèi)部調(diào)整；在發(fā)現(xiàn)未來方面，它要求企業(yè)勇于預(yù)見、善于預(yù)見并積極構(gòu)造戰(zhàn)略架構(gòu)，而不僅僅是定位和傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃；在動員起來面向未來方面，它要求企業(yè)更關(guān)注能力發(fā)展和資源積累，而不僅僅是能力配合和資源分配；在領(lǐng)先到達未來方面，它要求企業(yè)塑造新的產(chǎn)業(yè)規(guī)則、在核心競爭力方面領(lǐng)先、合作與競爭并重，而不僅僅是適應(yīng)現(xiàn)有規(guī)則、在產(chǎn)品上領(lǐng)先或作為單個實體參與競爭。

　　正如倫敦商學(xué)院的哈梅爾與密西根大學(xué)的普拉哈拉德1994年在其著作《競爭大未來》中所概括的那樣，這種新的戰(zhàn)略觀就是以不斷創(chuàng)造與把握不斷出現(xiàn)的商機為核心、進而創(chuàng)造光輝未來的戰(zhàn)略，它在下述方面具有如下的新特征：

　　從研究的發(fā)展趨勢看，90年代末以至下個世紀戰(zhàn)略管理研究將呈現(xiàn)如下重要特征：

　　1 注重理論的動態(tài)化。傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論偏重靜態(tài)，適宜于環(huán)境較穩(wěn)定、變化緩慢的情況；由于經(jīng)營環(huán)境的劇烈變化，新的戰(zhàn)略管理理論研究將在兩方面進一步動態(tài)化：一是環(huán)境方面的動態(tài)化，即更注重外部環(huán)境不連續(xù)變化時的戰(zhàn)略管理理論；二是內(nèi)容方面的動態(tài)化，即更注重企業(yè)愿景、戰(zhàn)略、組織能力和內(nèi)部系統(tǒng)與過程等不同內(nèi)容之間的相互聯(lián)系和動態(tài)適應(yīng)。

　　2 強調(diào)從實踐中學(xué)習(xí)的思想。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理研究比較重視理論推理與模型、計量分析，新的戰(zhàn)略管理理論研究更注重從實踐中學(xué)習(xí)并運用于實踐，如前面介紹的愿景驅(qū)動型管理、核心競爭力模型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點管理等都是在大量實例研究基礎(chǔ)之上總結(jié)提煉出來的。

　　3 各理論學(xué)派之間有整合趨勢。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論比較偏重從不同的角度和利用不同的學(xué)科工具進行研究，雖然今后多個學(xué)派仍將并存，但在初顯輪廓的新的戰(zhàn)略管理主流范式中，各理論學(xué)派將顯示出明顯的整合趨勢，并將在這個范式中有所貢獻，而不會出現(xiàn)一個學(xué)派的理論統(tǒng)治的局面。

  本文關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展趨勢，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。