發(fā)布時間：2014-07-27 07:32

　　一、渠道的控制和管理
　�。ㄒ唬┣罌_突的基本類型
　　發(fā)生在渠道關系中的沖突可以按照以下四種標準進行分類：按照渠道成員的關系類型可分為水平沖突、垂直沖突和多渠道沖突；按其產生的原因可分為競爭性沖突和非競爭性沖突；按照其顯現程度可分為潛在沖突和現實沖突；按照其性質可分為功能性沖突和病態(tài)沖突。
　　以上按四種分類方法對沖突行為做了歸類和分析，目的是想從不同角度去考察渠道關系中的沖突問題，找出妥善的解決方法。渠道成員應投入時間和精力去設計好渠道構架和“游戲規(guī)則”，以降低潛在沖突發(fā)展成為現實沖突的可能性。
　�。ǘ┤绾斡行Ы鉀Q渠道沖突
　　渠道沖突控制管理是指分析和研究渠道合作關系，對預防、化解渠道沖突工作加以計劃、組織、協(xié)調和控制的過程。這一過程包括以下方面：
　　第一，明確沖突問題。這是沖突管理的第一步，這一步主要應做好以下幾方面工作：一是端正對渠道沖突的認識，確信沖突存在的客觀性和不可避免性，樹立沖突管理思想和意識；二是區(qū)分潛在沖突問題和現實沖突問題；三是區(qū)分沖突性問題和病態(tài)沖突問題；四是確定可調和沖突問題和不可調和沖突；五是弄清楚沖突的本質問題；六是仔細界定競爭問題和沖突問題。沖突問題能否被發(fā)掘和確認，與管理者掌握的資料信息的量和質有關。建立有關沖突的調研分析制度，構建起有關沖突管理的信息系統(tǒng)，是確定沖突問題的依托和條件。
　　第二，分析沖突問題。沖突問題主要有兩方面的內容：一是分析產生沖突的原因；二是分析沖突可能產生的影響。沖突的原因分析有助于尋找到有效解決沖突問題的方法和措施，沖突的影響分析有利于界定沖突的性質，有利于沖突資源的配置和利用。
　　第三，明確沖突管理的目標。渠道沖突管理目標一般可分為防預性目標、緩解性目標、化解性目標和無沖突目標等四類。預防性目標是指預防沖突發(fā)生和預防沖突惡化的目標；緩解性目標是指降低沖突水平的管理目標；化解性目標是指消除和解決沖突問題的目標；無沖突目標可能是擴張性的，即通過并購而使渠道成員之間的合作關系變?yōu)榍莱蓡T的歸屬關系，也可能是緊縮性的，即中斷與某一渠道成員的合作關系甚至摒棄該渠道系統(tǒng)，根除產生沖突的基礎和條件。
　　第四，制定并優(yōu)化渠道沖突管理方案。渠道沖突管理方案應該包含現實沖突管理目標的策略措施和有關工作流程、制度與資源準備、評估和檢測標準等方面的內容。
　　第五，方案的落實與執(zhí)行。方案的落實執(zhí)行主要是選擇適當的人員，在適當的時機全面推行和落實沖突管理方案。在這一階段，有關的資源配置到位并采取相應的激勵和控制措施，對確保方案執(zhí)行關系重大。
　　第六，檢查、評估沖突管理績效。這一階段主要是做好沖突管理的檢查和效果評估工作，找出工作差距，進一步完善沖突管理措施，提高沖突管理水平。
　�。ㄈ┲虚g商倒貨問題的控管
　　在新設計的渠道中由于現實的問題如內部業(yè)務操作不一致、客戶返利方式單一、內部激勵機制不合理等導致最大的沖突是中間商倒貨，針對市場情況制定出以下可行方案：
　　第一，公司內部各區(qū)域分公司業(yè)務操作的相互協(xié)調，即在不同的分公司在執(zhí)行不同的渠道價格時不能各自為政，應該事前相互告之以避免區(qū)域間過高的價格差異，盡可能減少區(qū)域之間倒貨。
　　第二，合理分配中間商的業(yè)績。建立客戶資料（包含客戶每月的交易品項、數量以及庫存、分銷狀況等），根據整體市場和公司的總體發(fā)展來分析客戶的發(fā)展情況再為其分配下階段的業(yè)績。只有這樣，才能保證業(yè)績的分配不會過高，筆耕論文，以避免客戶為完成業(yè)績去倒貨，同時也不會因為業(yè)績過低而分散精力去經營競爭對手的產品。
　　第三，徹底改變客戶返利標準。依照通路行銷的策略即將中間商的業(yè)績與市場維護水平相結合進行綜合考評。而中間商市場維護考評可參照五項標準——產品能見度、陳列面表現、價格維護、行銷用品使用和助銷活動支持來執(zhí)行。這樣的考核標準既有利于公司產品在終端市場的有效流通又能避免單純業(yè)績考評導致的中間商倒貨行為。
     二、渠道的變革與創(chuàng)新
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　　營銷渠道政策是生產企業(yè)、中間商或渠道成員、消費者或最終顧客三方利益的集中體現，三方的利益通過渠道政策中的基本項目如銷售價格、貨款支付、存貨數量、貨損處置、廣告宣傳、聯合促銷等作為連接點而緊密結合起來，包含著營銷渠道合作中各成員之間“一損俱損，一榮俱榮”的利害關系，因此，在營銷渠道政策的設計中，必須充分考慮各方的長期利益與短期利益，以公平、協(xié)調、互利和“雙贏”為根本原則，體現出鼓勵合作、引導行動、公平報酬、獎勵功臣、創(chuàng)造優(yōu)勢、動態(tài)發(fā)展的合作精神與渠道管理精髓。
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　　當渠道本身不能滿足或落后于產品在市場上的發(fā)展，或已限制了整體市場的向前推進，阻礙了消費需求的滿足和企業(yè)經營理念的實施，企業(yè)就必須主動出擊，進行渠道的變革和創(chuàng)新，從經營理念、內部組織結構、人員思想、渠道模式、經銷商合作基礎等方面進行改革，從而帶動整個渠道的提升，同時也穩(wěn)固了自身渠道的核心競爭力，建立自己在市場中的領導地位。在渠道創(chuàng)新方面：渠道模式方面的創(chuàng)新；渠道管理方面的創(chuàng)新。
　　就這兩方面，本文歸納總結了以下幾條創(chuàng)新途徑：
　　第一，渠道的寬深度決定方便面企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)模。渠道的寬度就像人的四肢一樣，渠道寬度越寬四肢就越健全。渠道的深度更像人的四肢長度，渠道越深四肢的能量就越大。因此，渠道網絡經脈的活絡直接決定了區(qū)域市場的生機與活力，所以說方便面企業(yè)要想在渠道上取得更多的銷量，就必須進一步拓展渠道的寬、深度。
　　第二，有效利用和整合現有的渠道資源。有效地利用和整合現有的渠道資源，不必再投入巨資，不失為一種明智之舉。企業(yè)讓出一部分利潤，將自建渠道的成本和風險進行轉移和分擔，同時通過銷售流程及管理方式的調整、改進，充分發(fā)揮渠道關系、配送體系、促銷配套等方面的資源效用，實現渠道效率的提高和費用的節(jié)約，這不僅符合市場資源優(yōu)化配置組合的規(guī)則，也使廠家在擴大渠道規(guī)模的同時得到了利益。
　　第三，提高渠道終端網點的優(yōu)質率。
　　第四，建立復合渠道模式。合理的產品線組合是進一步拓展市場必備的先決條件。企業(yè)必須通過不斷地研究消費者的消費習性變化，研究消費者的需求，進一步細分消費者中的不同群體，并推出了滿足不同消費者群體需求的針對性產品。
　　第五，拓展新終端。我們必須把一切可能發(fā)掘的終端發(fā)掘出來，不僅包括大型終端，也包括不被我們重視的無數小終端和非正式渠道，如酒店、餐飲、夜場（酒吧、迪廳、KTV）。這樣不但能增加新的銷售增長點，而且可以加快資金周轉，分擔大終端費用上升的壓力，有效解決渠道單一的矛盾。但廠家應當注意的是渠道管理能力決定小終端運作的成敗，這一點應引起廠家的重視創(chuàng)新與經銷商的合作模式。
     

 

本文編號：7476