本文關鍵詞：全生命周期項目管理成熟度模型研究，，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

2010 7 年 月 第8 卷第 7 期

項目管理技術
PRO JECT MANAGEMENT TECHNO LOGY

Vo l 8 N o 7 Ju l 2010

全生命周期項目管理成熟度模型研究
潘廣欽
(達州職業(yè)技術學院, 四川 達州 635001)

摘要:

項目管理成熟度是最近幾年國 內(nèi)項目管 理領域 研究的熱 點之一。提 出全生 命周期項 目管理 成熟 度模型, 為組織提供了一種自學習、 自改進、自提 高的方 法和工具。 通過模糊 綜合評 價法 對模型 指標 體系進行測評, 組織可以清楚知道各 最佳實踐 和整體 項目管理 水平所 處的成熟 度等級, 清 楚差距 與問 題之所在, 進而制定切實可行的改進措施并加以實施, 逐步提升生存競爭戰(zhàn)略能力。 關鍵詞: 全生命周期; 項目管理; 成熟度模型; LC P - MMM

0 引言
全生命周期項目管理作 為一種科 學的管 理體 系和方法, 已 在我 國許 多組 織 中得 到推 廣應 用。 隨著市場競爭的日益加 劇, 全生命周 期項目 管理 已成為組 織獲 得競 爭優(yōu) 勢, 提 高市 場競 爭能 力, 實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的關鍵要素。 可是在我國組織實施全 生命周期 項目管 理能 力水平高低不齊, 各個組織 都期望認 清自己 的全 生命周期項目管理水平, 明 確如何提 升全生 命周 期項目管理水平。全生命周 期項目管 理成熟 度模 型 (M aturityM odel) 提供了一種框架, 能 夠幫助 組織評 估 自 身的 項 目 管 理水 平, 找到 差 距 與 不 足, 通過持續(xù)不斷 地改進項 目管理 能力, 最終幫 助組織成功 地實施項 目, 實 現(xiàn)目標。本文正 是在 通過對現(xiàn)有項目 管理成熟 度模型認 識學習 的基礎 上, 嘗試建立全生命周期項目管理成熟度模型的框 架, 為組織提升項目管理能力水平提供一種思路。

成熟度等級是由項目 生命周期 中各階 段被定 義、管理、測量和控制 的程度 所決定的。 它表明 了組織能力、經(jīng)驗和連 貫性的 成長過程。 成熟度 等級定義了組織在向成熟 管理組織 邁進過 程中的 階段。每一個成熟度等級 都表明組 織管理 的一個 等級, 每一個成熟度等級 都為管理 過程持 續(xù)改進 提供了一個臺階。每一個 等級包含 了一個 過程目 標, 目標滿足時, 能使管 理過程的 一個重 要成分 穩(wěn)定。每達到成熟度模型 的一個等 級就建 立起了 管理過程的一個不同的 成分, 帶來 組織管 理能力 的增長。成熟度模型為描 述如何提 高或獲 得某些 期待物 (如能力 ) 定義了一種過程框 架。因此成 熟度模型是一整套的科 學體系 和方法, 是 表征一 個組織項目管理能力從 低級向 高級發(fā)展, 項目實 施的成功率不斷提高的過程
[ 3- 4]

。

2 全生命周期項目管理成熟度模型 的構建
全生命周期項目管理成 熟度模型 ( L ife Cycle P ro ject M anagemen t M atu rity M od e,l LC- PMMM ) 是組織用于測評和有效管 理組織內(nèi) 所有項 目來實 施自己戰(zhàn)略目標能力的 一種方 法, 是能夠 幫助組 織不斷提 高市 場競 爭能 力 的一 種有 力工 具。 LCPMMM 可以為學習者和使用者 提供一種對 全生命 周期項目管理能力進行自 我評估與 自我改 進的路 徑、工具和標準, 用以測 評組織全 生命周 期項目

1 成熟度模型的概念
成熟 現(xiàn)
[ 1]

是指 管理的 能力 達到 某種規(guī) 定要 求

的狀態(tài), 這 種狀 態(tài) 能 夠保 證 組 織 目標 很 好 地 實 。成熟度是反映成熟 的一種程度, 是指 管理 能力必須隨著時間持續(xù) 提高, 這樣才 能在競 爭中 不斷地獲取成功。它意味著 在發(fā)展過 程中不 斷充 實和改善管理戰(zhàn)略成功實施的能力
[ 2]

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管理成熟度水 平現(xiàn) 在所處 的狀 態(tài), 查找差 距和 問題 之所在, 并制訂相應的持續(xù)改進計劃。

2 1 全生命周期項目管理成熟度的概念范圍框 架
項目管理成熟 度模 型的概 念主要 來源 于已被 軟 件行業(yè)所廣泛接 受的軟 件開發(fā) 過程 能力成 熟度 模型 (C MM )。 C MM 由美 國卡 內(nèi)基 梅隆 大 學的 軟件 工 程學院 ( SE I) 開發(fā)。項目管理成熟度模型包括改進 的內(nèi)容和改進 的步 驟, 使用該 模型 的用戶 除須 知道 自己所處的當前狀態(tài), 還須知道實現(xiàn)改進的 路線圖。 項目管理成熟度 模型一 般由組 織項 目管理 能力 與相 應的結果、測評能力方法和提升能力順序 三個部分組成, 如圖 1 所示。 目前項 目 管 理 成熟 度 模 型 總數(shù) 超 過 30種, 成 熟度 概念 在不 同 的 典型 項 目管 理成熟度模型中的內(nèi)涵有所不同, 區(qū)別主 要在于不同的項目管理成熟度模型關注的 是工作 ( 工 序 ) 流 程 成 熟 度、單 項目 管 理成熟度或 是整個 組織 項目管 理成 熟度。 典型的不同項目管理成熟度模型的區(qū)別如 表 1所示。 本文提出全生命周期項目管理成熟度 的概念范圍框架是由組織管理集成保障支 持和組織全生命周期項目管理兩大系統(tǒng)的 成熟度組成。組織全生命周期項目管理成 熟度的概念范圍框架如圖 2所示。
表 1 典型的不同項目管理成熟度模型的區(qū)別 [ 5]
提 SE I 出 者 模 型 名 稱 特 點

CMM 軟件成熟度模型 ( Capabil ityM atu rityM odel) PM S PM 3模型 ( P roject M anagem ent Solu tions Inc P roject M anagem entM aturityM od , el)

側重于軟件開發(fā)過程的管理及工程能力的提高與評 估, 不主張越級進化 從項目管理的九大知識領域分別評級, 創(chuàng)建了一個項 目管理協(xié)會的項目管理知識體系與等級水平之間的交叉 矩陣, 采用嚴格的 木桶原理 評價標準 從組織項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的角度著手超越了以前單純從 項目管理實際操作出發(fā)建立的成熟度模型, 把組織的發(fā)展 與項目管理的戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系起來, 成熟度的評價除了涉及 項目管理九大知識領域, 還將組織中的其他因素考慮進來 注重過程, 將項目管理九大知識領域, 按照項目生命周 期的五個階段與項目管理成熟度結合起來考慮 模型分為四個等級, 把項目管理上升到組織層面。以項目 管理的三個層次 (項目、項目組合、項目投資組合)、項目管 理九大知識領域和項目生命周期構成一個三維的管理模型

美國項目管理解決方案公司

哈 羅德 科 茲 納 ( Harold K erzner ) 博士 Y oung Hoon Kwak 博 士 和 C W illiam Ibbs 博士

K-P MMM 模型 ( Harold K erzner P rojectM an agementM aturityM odel)

( PM ) 2模型 ( Berkeley P rojectM anage ment ProcessM aturityM odel) OPM 3模型 ( O rganization P rojectM anage ment M aturityModel)

項目管理協(xié)會 ( PM I)

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2 2 LC-PMMM 的模型結構 本文構建的組織全生命 周期項目 管理成 熟度 模型 ( LC- P MMM ) 參考 潘吉 仁等 提出的 建筑 企 [ 6] 業(yè)組織項目管 理成熟 度模型 ( CE -OPM 3 ) 的三 維模型結構, 結合全生命周 期項目管 理的集 成思 想構建了組織全生命周期項 目管理成 熟度三 維模 型結構, 如圖 3所示。

信息的集 成、 資源 的 綜 合集 成 和 管 理 過程 的 集 成, 從啟動階段開始就對 項目整個 管理過 程進行 集成管理和監(jiān)督, 保證各 階段的管 理人員 服務于 一體, 實現(xiàn)在分布環(huán)境中 群體活動 的信息 交換和 共享, 改串行為并行進 行, 減少真 正的后 階段對 前階段的更改反饋。所以 維度 2反 映的是 組織集 成保障支持系統(tǒng)中的不同 的主要保 障支持 方面和 不同 方 面 的 關 鍵 支 持 措 施, 同樣是測評對象維。 成熟度持續(xù) 改進等 級維 (維 度 3 ) 將組織 全生 命 周 期 項 目 管 理 成 熟度的 等級確定為從 1 到 5 的 5 個 級 別, 最 低 級別 的 組 織 全 生 命 周 期 項目 管 理 成 熟 度 等 級 定 為 1 級, 最 高 級 別 的 組 織全 生 命 周 期 項 目 管 理 成 熟 度 定 為 5 級。 定 義 成熟度的 5個級別名稱 為: 經(jīng) 驗 式 管 理; 制 度 化 管 理; 規(guī)范 化管理; 集 成化 管理; 持續(xù)改進管理。維 度 3 反 映 的 是對 維 度 1 和 維 度 2 分 別 或綜 合 測 評 所 得結 果 達 到 成 熟 度 的 等

圖 3 組織全生命周期項目管理成熟度三維模型結構

圖 3中, 組 織 項目 管理 成 熟度 維 ( 維度 1 ) 表示的是由單個項目管 理、集群項目 管理和 組合 項目管理等 3種不同類型的 項目管理 構成了 整個 組織全生命周期項目管 理。全生命周 期項目 管理 包括項目啟動階段、 規(guī)劃階段、 實施階段、 收尾 階段和運營維護階段的 過程管理, 所以維度 1 反 映的是組織全生命周期項目 管理的不 同類別 和不 同類別中的關鍵過程, 是測評對象維。 組織集成保障 支持系 統(tǒng)維度維 ( 維度 2) 包 括整個組 織統(tǒng) 一的 管理 理念、 統(tǒng)一 的管 理目 標、 統(tǒng)一的管理思想、統(tǒng)一領 導下的 管理組織、 統(tǒng)一 的管理語言、統(tǒng)一的管理規(guī) 則及集成 化的管 理信 息系統(tǒng), 這些組織級的基礎 性與支持 性的體 系建 設情況構成了整個組織為圓 滿高效地 完成各 類項 目管理的組織集成保障 支持系統(tǒng)。全 生命周 期項 目管理模式由項目負 責人領導, 立足全局, 通過

級和程度。 圖 3 中 的測 評 對 象的 關 鍵 領域 ( K ey A rea , KA ) , 表示要達 到某一成 熟度等 級, 組織全 生命 周期項目管理應該具備或 完成的關 鍵活動 或者應 做好的關 鍵支 持工 作。 KA 根據(jù) 模型 測評 對 象維 分解為關 鍵過程域 ( K ey Process A rea KPA ) 和 , 關鍵支持域 ( K ey Support A rea, K SA )。

3 組織全生命周期項目管理成熟度測評
組織全生命周期項目 管理成熟 度測評 的目的 是明確組織實施全生命 周期項 目管理的 現(xiàn)狀, 診 斷差距與問題所在, 提 出改進 計劃與實 施, 從而 不斷提升全生命周期項 目管理 能力, 增強 市場競 爭能力, 也使組織 戰(zhàn)略改善 的路線 圖 存的道路更加清晰。 競爭生

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LC-PMMM 為組 織提供 了不 斷合理 改進全 生 命 周 期 項 目 管 理 能 力 的 實 施 指 導 方 針, PMMM 的測評實施步驟如圖 4 所示。 LC-

級指標下 的統(tǒng) 一的 管理 理念、 統(tǒng)一 的管 理 目標、 統(tǒng)一的管理思想、統(tǒng)一 領導下 的管理組 織、統(tǒng)一 的管理語言、統(tǒng)一的管理 規(guī)則與集 成化的 管理信 息系統(tǒng)等 7個指標, 在二 級指標下 還可進 一步對 指標進行細化生成三級測 評指標 (如單 項目管理 成熟度二 級 指 標就 可 細 化 為范 圍 管 理、項 目 組 織、成 本 管 理、進 度 管 理、質(zhì) 量 管 理、 資 源 管 理、環(huán) 境 管 理、安 全 管 理、采 購 管 理、 溝 通 管 理、風險管 理、 收 尾管 理 和 運 維 管 理 等 三 級 指

圖 4 全生命周期項目管理成熟度測評實施步驟

標 ), 測評指標 的級 數(shù)需 根據(jù) 測評 深度 進行 細化 和選取。 表 2中的測評分值以 指標平均 水平或 優(yōu)秀水 平為基準給出, 平均水平 和優(yōu)秀水 平的值 需要行 業(yè)專家或行業(yè)標準給出。 平均水平 是行業(yè) 的指標 平均值, 平均值可能處 于較優(yōu) 水平, 也可 能處于 較差水平; 優(yōu)秀水平是優(yōu) 秀組織的 指標水 平或是 競爭對手的指標水平。

3 1 建立全生命周期項目管理成熟度測評 評分卡
基于基準分析的思想建 立組織全 生命周 期項 目管理成熟度測評評分 卡, 其基本 形式如表 2 所 示。 表 2中的測評指標只 列出了 兩級指標, 一級 指標為組織項目管理成熟度 維與組織 集成保 障支 持系統(tǒng)成熟度維, 二級指標 包括組織 項目管 理成 熟度維一級指標下的單 項目管理 成熟度 指標、群 項目管理成熟度指標和組合 項目管理 成熟度 指標 等 3個 指 標 , 組 織 集 成 保 障 支 持 系 統(tǒng) 成 熟 度 維 一

3 2 差距分析
根據(jù)表 2的指標實際 測評值就 可看出 組織全 生命周期項目管理成熟 度各指 標的相對 優(yōu)劣, 但 還不能 直 觀反 映組 織 全生 命 周期 項 目管 理 各最 佳

表 2 組織全生命周期項目管理成熟度測評指標評分卡
測評分值 ( 10分制 ) 測 評 指 標 1~ 4 較差 組織 項目 管理 成熟 度維 單項目管理成熟度指標 群項目管理成熟度指標 組合項目管理成熟度指標 統(tǒng)一的管理理念 統(tǒng)一的管理目標 組織 集成 保障 支持 系統(tǒng) 成熟 度維 統(tǒng)一的管理思想 統(tǒng)一領導下的管理組織 統(tǒng)一的管理語言 統(tǒng)一的管理規(guī)則 集成化的管理信息系統(tǒng) 4~ 6 差 6~ 7 一般 7~ 9 優(yōu) 9~ 10 較優(yōu)

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實踐 ( Best Practice) 的成熟度情況。要使組織使 用者和管理者清楚知道 組織當前 所處狀 態(tài)、差距 與問題之所在, 真正知道 管理的 薄弱環(huán)節(jié), 提出 具有針對性的改進措施, 須 對成熟度 指標體 系進 行評價。 對 于成 熟 度 指標 體 系 的 評價 方 法 有 很 多, 考慮組織全生命周期項 目管理成 熟度指 標體 系的復雜性和模糊性特 點, 建議采用 模糊綜 合評 價法對組織全生命周期項目 管理成熟 度指標 體系 進行評價。模糊綜合評價法的實施步驟如下。 ( 1 ) 建立評價指標集。 總指 標: 組 織 全 生 命 周期 項 目 管 理 成 熟 度 U = { U 1, U 2 }; 一級 指 標: 組織 項 目 管理 成 熟 度 U 1 = {U 11, U 12, U 13 }, 組織集成 保障支 持系 統(tǒng)成熟度 U 2 = { U 21, U 22, U 23, U 24, U 25, U 26, U 27 }; 二級指標: 根據(jù)具 體細分情 況建立, 如單 項目 管理 成熟 度 U 11 = 等等垂手可得。 ( 2 ) 建立評價等級集。 對各指標做 出評價等 級, 常以較 差, 差, 一 般, 優(yōu), 較優(yōu)這 5 個等 級來加以 評價, 即評 價等 級集 G = {較差, 差, 一般, 優(yōu), 較優(yōu) } ( 3 ) 確立評價矩陣。 邀請項目管理專家對項 目管理成 熟度評 價指 標在評價等級下進行評價, 確立評價矩陣 M = ( r ij ) n
5

同時根據(jù)評分值, 也 可明確最 佳實踐 成熟度 和組織全生命周期項目管 理成熟度 處于哪 一成熟 度等級。

3 3 提出改進措施與實施
經(jīng)上述差距分析, 如 果最佳實 踐成熟 度處于 行業(yè)平均 水 平 之下, 管 理者 就 必 須 引 起高 度 重 視, 這些方面就是組織全 生命周期 項目管 理的薄 弱地方, 管理者就要進 一步細 化分析, 找 出問題 所在, 從而 采取 有效 的改 進措 施加 以正 確 實施, 達到改進這些最佳實踐 的目的。組 織也可 以對自 身各指標進行評價, 以不 斷向行業(yè) 的優(yōu)秀 水平靠 近, 顯示動態(tài)評價的效果。

4 結語
隨著項目管理的廣 泛應用, 項 目管理 理論體 系的逐步完善, 以及項目 管理技術 方法和 工具的 革新, 組織管理也從傳統(tǒng) 的項目管 理轉向 全生命 周期項目管理的生存競 爭戰(zhàn)略�；� 于全生 命周期 項目管理成熟度模型提供 了一個不 斷自我 評價 找出差距 實施改進的 過程, 通過 指標評 價與成 熟度等級相結合, 體現(xiàn)了 組織全生 命周期 項目管 理的動態(tài)改進思想, 也為 組織實施 科學合 理的管 理戰(zhàn)略提供了一種新的方法。

{U 111, U 112,

, U 113 },

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式中, rij為第 i個評價指標評價等級為 j的比例。 ( 4 ) 建立評價指標權重集。 權重集反映了指標集中 各指標不 同的重 要程 度, 權重的確定是一項非 常重要 的工作, 同 樣的 指標, 如果取不同的權重, 那么最終 的測評 結果 將會不一樣。由具有行業(yè)相 關經(jīng)驗的 專家確 定項 目管理成熟度的評價指標的權重集 = { a 1, a 2, ( 5 ) 計算模糊評價集。 F= M ( 6 ) 模糊綜合評價。 根據(jù) ( 5 ) 的結果, 將各 指標 評 價等 級進 行 綜合加權, 即綜合評分, 評 分越高說 明成熟 度越 高。 , an }

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  本文關鍵詞：全生命周期項目管理成熟度模型研究，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。