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工程項目管理論文：國內(nèi)外常用工程項目管理模式綜述 ，，工程項目管理論文。
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　工程項目管理論文：國內(nèi)外常用工程項目管理模式綜述 　　 　　摘　要:闡述了當(dāng)今國內(nèi)外常用的工程項目管理模式以及一些新近出現(xiàn)的管理模式。
從總體上來看,由于項目規(guī)模的不斷擴(kuò)大,今后的工程項目管理模式將向以一種管理模式為主,其他模式為輔;向項目的全壽命管理和協(xié)作共贏的方向發(fā)展。
　　關(guān)鍵詞:工程項目;管理模式;融資模式;伙伴協(xié)作模式 　　 1引言 　　工程項目與其他項目相比,最顯著的特點是規(guī)模大、參與方多、投資巨大、建設(shè)工期長、項目間存在個體差異性。
這些項目特性的存在,使得項目建設(shè)隱含著巨大的風(fēng)險。
而運用不同的項目管理模式,是規(guī)避風(fēng)險、實現(xiàn)項目目標(biāo)的重要方法。
在項目管理產(chǎn)生的近百年時間里,產(chǎn)生了多種成熟的項目管理模式,可以說每一種項目管理模式都有合理的地方也有缺陷,只有采用適宜的模式才能達(dá)到最佳的建設(shè)目標(biāo)。
筆者簡要介紹了DB模式、DBB模式、EPC模式、CM模式、MC模式,PMC模式、PM模式;融資模式以及近年來新出現(xiàn)的一些注重伙伴協(xié)作的模式,包括Partnering模式、伙伴關(guān)系模式、動態(tài)聯(lián)盟模式和PC模式等。
　　2　國內(nèi)外工程項目管理模式簡介 　　2.1　DB模式 　　即設(shè)計-建造模式(Design-Build),在國際上也稱交鑰匙模式(Turn-Key-Operate)、一攬子工程(PackageDeal),在中國稱設(shè)計-施工總承包模式(Design-Construction),是指在項目的初始階段,業(yè)主邀請幾家有資格的承包商進(jìn)行議標(biāo),根據(jù)項目確定的原則,各承包商提出初步設(shè)計和成本概算,中標(biāo)承包商將負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工。
　　優(yōu)點:1)業(yè)主和承包商密切合作,完成項目規(guī)劃直至驗收,減少了協(xié)調(diào)的時間和費用;2)承包商可在參與初期將其材料、施工方法、結(jié)構(gòu)、價格和市場等知識和經(jīng)驗融入設(shè)計中;3)有利于控制成本,降低造價。
國外經(jīng)驗證明:實行DB模式,平均可降低造價10%左右;4)有利于進(jìn)度控制,縮短工期;5)風(fēng)險責(zé)任單一。
從總體來說,建設(shè)項目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系,業(yè)主的責(zé)任是按合同規(guī)定的方式付款,總承包商的責(zé)任是按時提供業(yè)主所需的產(chǎn)品,總承包商對于項目建設(shè)的全過程負(fù)有全部的責(zé)任。
缺點:1)業(yè)主對最終設(shè)計和細(xì)節(jié)控制能力較低。
有研究顯示,DB模式是業(yè)主對設(shè)計最缺乏控制的模式;2)承包商的設(shè)計對工程經(jīng)濟(jì)性有很大影響,在DB模式下承包商承擔(dān)了更大的風(fēng)險;3)建筑質(zhì)量控制主要取決于業(yè)主招標(biāo)時功能描述書的質(zhì)量,而且總承包商的水平對設(shè)計質(zhì)量有較大影響;4)出現(xiàn)時間較短,缺乏特定的法律、法規(guī)約束,沒有專門的險種;5)交付方式操作復(fù)雜,競爭性較小。
　　2.2　DBB模式 　　即設(shè)計-招標(biāo)-建造模式(Design-Bid-Build),它是一種在國際上比較通用且應(yīng)用最早的工程項目發(fā)包模式之一。
指由業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進(jìn)行前期的各項工作(如進(jìn)行機(jī)會研究、可行性研究等),待項目評估立項后再進(jìn)行設(shè)計。
在設(shè)計階段編制施工招標(biāo)文件,隨后通過招標(biāo)選擇承包商;而有關(guān)單項工程的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。
在工程項目實施階段,工程師則為業(yè)主提供施工管理服務(wù)。
這種模式最突出的特點是強(qiáng)調(diào)工程項目的實施必須按照D-B-B的順序進(jìn)行,只有一個階

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