對項目總承包管理模式的探索是項目管理的基礎。為更好地進行項目管理,提出項目"菱形管控"模式,介紹了其理念、各崗位職責、聯(lián)動機制、管理思路等內(nèi)容,并結(jié)合新開發(fā)銀行項目進行了實際工程應用,取得了良好的項目管理效果,可為類似項目參考。 

【文章來源】：建筑施工. 2020,42(05)

【文章頁數(shù)】：3 頁

【部分圖文】：

“菱形管控”設計圖標

以團隊定位、團隊權限、團隊目標、團隊考核作為菱形管控模式的管理四大原則。項目總經(jīng)理作為菱形管控的決策者，確定經(jīng)營條線、技術條線及安全條線的工作目標和職責，在此基礎上，進一步把每個條線的工作目標和責任具體化、規(guī)范化，并制定《菱形管控條線業(yè)務協(xié)作指導書》，通過指導書明確各條線間的協(xié)作職責，包括橫向協(xié)作關系、協(xié)作內(nèi)容，實行分工合作。同時，利用“打靶”聯(lián)動機制（圖2），使各部門之間環(huán)環(huán)相扣，互相協(xié)助，從把本條線工作做好向整個項目一起成功的理念靠攏。以新開發(fā)銀行為例，當項目總工程師收到業(yè)主下發(fā)的新增鋼樓梯變更單后，確認該樓梯功能為裝飾樓梯，材料為鋼材，查閱相關圖紙，明確該變更屬于新增內(nèi)容，明確后把結(jié)果反饋給項目總經(jīng)濟師，與其進行協(xié)作并明確原先清單報價中是否包含該項目。將結(jié)果提交項目總經(jīng)理進行協(xié)商，將新增內(nèi)容進行界面劃分，結(jié)論是裝飾單位對鋼結(jié)構(gòu)深化不專業(yè)，由鋼結(jié)構(gòu)專業(yè)進行深化施工，飾面由裝飾單位施工，明確實施的專業(yè)單位，下發(fā)指令進行各專業(yè)之間的混凝土預留、埋件預留等協(xié)調(diào)工作，做好各專業(yè)單位的工作界面劃分。此外，項目總工程師做好各類方案的比選，相關業(yè)主指令以及聯(lián)系單的收集和存檔，為項目總經(jīng)濟師向業(yè)主進行相關簽證和索賠提供有力依據(jù)，利用菱形管控的“打靶”聯(lián)動機制協(xié)同各個層次，互相協(xié)助，推動項目管理工作。

1）注重菱形管控模式發(fā)展過程管理。目標管理是總承包菱形管控的核心，也是工作的重點（圖3）。目標明確、方法不明確往往是項目管理過程中最普遍的現(xiàn)象。因此管理目標明確，工作標準確定，成員具有共同愿景時，職責權屬才能得以認同。在管理模式的建設中，成員的不滿情緒和焦點問題得以表達和反映，鼓勵成員發(fā)揮個性，培養(yǎng)團隊的認同感和歸屬感，團結(jié)一致，對項目管理計劃認真執(zhí)行。2）注重菱形管控團隊精神的培養(yǎng)。團隊成員必須搞清楚項目團隊的最終目標、工作范圍以及進度計劃等，并建立一個相互信任的組織氛圍。以共享辦公室作為溝通基礎，建立暢通無阻的溝通機制，并實行周、月菱形管控例會機制，對現(xiàn)存問題及時提出并解決，創(chuàng)造信息共享的團隊氛圍，塑造誠信文化。

【參考文獻】：
期刊論文
[1]談我國工程項目管理的現(xiàn)狀及發(fā)展[J]. 席俊華.  山西建筑. 2012(28)
[2]談大標段總承包項目施工安全質(zhì)量管理優(yōu)勢[J]. 張業(yè)忠.  山西建筑. 2012(19)
[3]EPC模式下的工程項目管理優(yōu)化[J]. 吳茵.  山西建筑. 2010(12)
[4]EPC總承包管理模式在WEPEC項目中的應用[J]. 史清錄.  石油化工建設. 2006(06)



本文編號：3491125