當(dāng)下我國正處于“十三五”的最后階段,整體發(fā)展蒸蒸日上,人們的生活質(zhì)量持續(xù)改善,保持著經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康運(yùn)轉(zhuǎn)和社會(huì)穩(wěn)定的局面。市場化經(jīng)濟(jì)促進(jìn)企業(yè)組織向著標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)�；l(fā)展,財(cái)務(wù)分析在企業(yè)綜合管理體系的必要程度明顯提升。而財(cái)務(wù)診斷是基于財(cái)務(wù)分析體系的全面升級(jí)和拓展,不僅打破了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析公式化的刻板形象,還兼具客觀和科學(xué)的特征,因此,財(cái)務(wù)診斷對現(xiàn)代企業(yè)管理的重要性不言而喻。要保證財(cái)務(wù)診斷準(zhǔn)確可靠,必然要求診斷體系具有適用性、整體性和可行性。而哈佛分析框架立足于戰(zhàn)略視角,確保會(huì)計(jì)信息質(zhì)量符合要求,同時(shí)分析企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并做出合理展望,既考慮了企業(yè)內(nèi)外因素又易于實(shí)踐應(yīng)用,充分契合財(cái)務(wù)診斷體系的構(gòu)建需要。我國醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)不斷發(fā)展、體制改革逐漸深入,居民健康理念的樹立以及消費(fèi)能力的逐步增強(qiáng),相關(guān)監(jiān)管政策變化也直接影響著整個(gè)生物醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展。對于生物醫(yī)藥細(xì)分行業(yè)之一的血液制品企業(yè)來講,既充滿發(fā)展機(jī)會(huì)同時(shí)又面臨各種挑戰(zhàn),因此進(jìn)行財(cái)務(wù)診斷是提升企業(yè)綜合管理實(shí)力的必經(jīng)之路。本文選取的案例研究對象是主要從事生產(chǎn)和銷售血液制品的SL公司,運(yùn)用哈佛分析框架對SL公司進(jìn)行財(cái)務(wù)診斷,通過診斷,發(fā)現(xiàn)公司在經(jīng)營管理中存在的缺... 

【文章來源】：河南大學(xué)河南省

【文章頁數(shù)】：72 頁

【學(xué)位級(jí)別】：碩士

【部分圖文】：

本文框架結(jié)構(gòu)

11目數(shù)據(jù)均為歷史數(shù)據(jù)，未能反映當(dāng)前境況；單一比率分析得到的信息不夠完整，應(yīng)使用多個(gè)具代表性的指標(biāo)綜合分析。因素分析法則是反映各因素的影響力大小，如杜邦分析法的具體應(yīng)用。2.3哈佛分析框架理論2.3.1哈佛分析框架的提出哈佛分析框架由培浦、博那德和西里共同提出，對企業(yè)的財(cái)務(wù)分析只考察歷史報(bào)表資料是不完整的，應(yīng)該跳出限制充分考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境及自身的戰(zhàn)略應(yīng)對。該分析框架在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析中融入戰(zhàn)略環(huán)境分析，如宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境等，形成了一套更為完整的分析與評(píng)估理論框架，主要從戰(zhàn)略環(huán)境、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和發(fā)展前景的不同視角對企業(yè)進(jìn)行分析，如圖2-1所示。圖2-1哈佛分析框架2.3.2哈佛分析框架的分析維度及其關(guān)系哈佛分析框架的四個(gè)維度分別是戰(zhàn)略、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和前景分析，不止注重企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，還分析了宏觀和行業(yè)環(huán)境、關(guān)鍵會(huì)計(jì)報(bào)表項(xiàng)目并對行業(yè)和企業(yè)發(fā)展前景做預(yù)測。（1）戰(zhàn)略分析哈佛分析框架的首要分析步驟是戰(zhàn)略分析，這是與其他分析體系明顯不同之處。為使企業(yè)科學(xué)發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略的重要性不言而喻，以戰(zhàn)略分析為切入點(diǎn)能先確定企業(yè)的經(jīng)營、財(cái)務(wù)管理是否符合戰(zhàn)略規(guī)劃，使分析框架更具完整性和合理性。戰(zhàn)略分析時(shí)，使用PEST分析法剖析影響行業(yè)的四個(gè)宏觀視角，辨別出公司面臨的總體形勢；行業(yè)環(huán)境分析采用波特五力模型，從微觀視角揭示影響行業(yè)的各種競爭力，例如隱藏的競爭者、行

16分散型結(jié)構(gòu)而言，股東之間的相互約束可實(shí)現(xiàn)決策民主化，也使公司經(jīng)營部署由多名股東共同完成，規(guī)避了單一股東的“專權(quán)”給公司帶來損失的可能。相對的，股權(quán)分散即是決策權(quán)分散，會(huì)導(dǎo)致決策效率下降，可能令公司應(yīng)對市場變化反應(yīng)慢、同眼前的商機(jī)失之交臂；另外股東持股量偏小即受益程度低，因此利益驅(qū)動(dòng)力相對被弱化而怠于履行其監(jiān)管職責(zé)進(jìn)而對公司管理產(chǎn)生消極影響。SL公司是一家老牌上市公司，控股股東多次變更，原實(shí)際控制人債務(wù)及管理問題較多；自浙民投成為第一大股東后，對SL公司派入管理團(tuán)隊(duì)，并對SL公司核心子公司派入行業(yè)資深職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，對公司治理、歷史問題處理等方面帶來積極影響，信息披露監(jiān)管已由事前監(jiān)管變?yōu)橹蓖ㄅ叮煌苿?dòng)SL公司總部和其核心子公司精簡組織架構(gòu)，避免了股權(quán)分散帶來的決策效率下降問題。圖3-1SL公司持股量前五名股東圖3-2SL公司第一大股東股權(quán)關(guān)系

【參考文獻(xiàn)】：
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