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國外某航天企業(yè)項目管理模式探討

發(fā)布時間：2012-09-01 點擊次數(shù)：次

     1　前言目前,國內(nèi)外項目管理技術(shù)日趨成熟,相關(guān)的理論、實踐飛速發(fā)展,已從單項目管理逐漸地向企業(yè)級、多項目組合管理等方向延伸,并在大型工程項目、國防科研項目上取得項目管理的突破性進展,不但大幅度提升項目進度、高效利用資源、合理分配成本,而且逐步形成企業(yè)在市場競爭的核心能力。國際先進的宇航研制企業(yè),其項目管理經(jīng)驗豐富,管理方式相對成熟。本文學(xué)習(xí)、研究了國外某航天企業(yè)的相關(guān)資料后,又查詢相關(guān)參考文獻，著重描述了該航天企業(yè)的項目管理模式,主要包含其項目管理組織結(jié)構(gòu)及管理職能、計劃管理流程及管理細節(jié)、多項目的資源管理和信息系統(tǒng)實現(xiàn)方式等內(nèi)容。然后,從以上角度分析了我國相關(guān)航天院所的項目管理[2]與國際先進宇航公司的差距,并從作者的角度提出了一些改進的策略和建議。

    2　國外某航天企業(yè)項目管理簡介 2.1　國外某航天企業(yè)的項目管理組織結(jié)構(gòu)及管理職能國外某航天企業(yè)項目管理組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。圖1　國外某航天企業(yè)項目管理組織結(jié)構(gòu)圖 Fig.1　Organization of the project management 　　其中主要部門的管理職能如下: 1)項目管理辦公室(PMO) 主要職能是:建立項目管理制度,提取、分析所有項目的綜合信息,對項目辦公室進行考核,確定各個項目的優(yōu)先級,協(xié)調(diào)多項目間的關(guān)系。 2)項目辦公室(PO) 主要職能是:編制項目的工作分解結(jié)構(gòu)(Work Breakdown Structure,WBS)和里程碑計劃,以及對子項目的任務(wù)進行發(fā)包和合同談判,并對整個項目的進度進行管理。 3)子公司(承包商)綜合管理辦公室主要職能是:建立子項目管理制度,提取、分析所有項目的綜合信息,對子項目辦公室進行考核,確定子項目的優(yōu)先級,協(xié)調(diào)多項目間的關(guān)系,解決內(nèi)部資源的沖突問題。 4)子項目辦公室(承包商項目辦公室) 主要職能是:進一步分解編制子項目WBS,并編制子項目的詳細計劃,對子項目合同進行談判,管理子項目進度并定期向上匯報。

      2.2　某航天企業(yè)項目管理主流程和內(nèi)容某企業(yè)項目管理的主要流程圖如圖2所示�！　�1)WBS分解、頂層計劃編制某航天企業(yè)在承接合同后,根據(jù)合同的要求編制工作分解和頂層計劃,主要的目的和原則有以下幾方面: (1)約束分包合同(分公司、子公司、承包商)的內(nèi)容; (2)體現(xiàn)項目中主要承擔(dān)單位之間工作的邏輯關(guān)系; (3)初步核算出項目所需的周期。 2)項目任務(wù)的分包和策劃該企業(yè)所承接的任務(wù),并不是完全在內(nèi)部完成, 根據(jù)承接任務(wù)的不同,會有幾十家到上千家,甚至幾千家的各級承包商參與到不同的項目中。該企業(yè)在編制出頂層計劃后,會根據(jù)頂層計劃的工作內(nèi)容和時間要求,與承包商進行項目分包合同前的談判。頂層計劃需要滿足總合同的要求,項目辦公室需要在這個階段保存一份基準計劃與未來協(xié)商后的計劃進行統(tǒng)計比較和分析調(diào)整。承包商在收到該企業(yè)的邀約后,根據(jù)其工作范圍和周期要求,進行初步的工作分解和計劃編排,形成初步可行的計劃,并根據(jù)得出的分析結(jié)果與該企業(yè)進行談判。承包商根據(jù)自身的能力(人力資源、技術(shù)能力、配套材料、設(shè)備設(shè)施等)估算出項目的完成期限、經(jīng)費需求等信息。該企業(yè)也會考察一些重點承包商的技術(shù)能力和資源投入量。一般情況下,該企業(yè)并不是非常關(guān)注下級承包商研制生產(chǎn)的詳細計劃,只有當(dāng)該承包商的研制生產(chǎn)計劃出現(xiàn)延遲或者當(dāng)該計劃有特殊原因需要緊密關(guān)注的情況下,該企業(yè)才會要求下級承包商匯報詳細計劃。

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