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國(guó)外某航天企業(yè)項(xiàng)目管理模式探討

發(fā)布時(shí)間：2012-09-01 點(diǎn)擊次數(shù)：次

     1　前言目前,國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目管理技術(shù)日趨成熟,相關(guān)的理論、實(shí)踐飛速發(fā)展,已從單項(xiàng)目管理逐漸地向企業(yè)級(jí)、多項(xiàng)目組合管理等方向延伸,并在大型工程項(xiàng)目、國(guó)防科研項(xiàng)目上取得項(xiàng)目管理的突破性進(jìn)展,不但大幅度提升項(xiàng)目進(jìn)度、高效利用資源、合理分配成本,而且逐步形成企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心能力。國(guó)際先進(jìn)的宇航研制企業(yè),其項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)豐富,管理方式相對(duì)成熟。本文學(xué)習(xí)、研究了國(guó)外某航天企業(yè)的相關(guān)資料后,又查詢相關(guān)參考文獻(xiàn)，著重描述了該航天企業(yè)的項(xiàng)目管理模式,主要包含其項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)及管理職能、計(jì)劃管理流程及管理細(xì)節(jié)、多項(xiàng)目的資源管理和信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)方式等內(nèi)容。然后,從以上角度分析了我國(guó)相關(guān)航天院所的項(xiàng)目管理[2]與國(guó)際先進(jìn)宇航公司的差距,并從作者的角度提出了一些改進(jìn)的策略和建議。

    2　國(guó)外某航天企業(yè)項(xiàng)目管理簡(jiǎn)介 2.1　國(guó)外某航天企業(yè)的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)及管理職能國(guó)外某航天企業(yè)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。圖1　國(guó)外某航天企業(yè)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)圖 Fig.1　Organization of the project management 　　其中主要部門的管理職能如下: 1)項(xiàng)目管理辦公室(PMO) 主要職能是:建立項(xiàng)目管理制度,提取、分析所有項(xiàng)目的綜合信息,對(duì)項(xiàng)目辦公室進(jìn)行考核,確定各個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí),協(xié)調(diào)多項(xiàng)目間的關(guān)系。 2)項(xiàng)目辦公室(PO) 主要職能是:編制項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)(Work Breakdown Structure,WBS)和里程碑計(jì)劃,以及對(duì)子項(xiàng)目的任務(wù)進(jìn)行發(fā)包和合同談判,并對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行管理。 3)子公司(承包商)綜合管理辦公室主要職能是:建立子項(xiàng)目管理制度,提取、分析所有項(xiàng)目的綜合信息,對(duì)子項(xiàng)目辦公室進(jìn)行考核,確定子項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí),協(xié)調(diào)多項(xiàng)目間的關(guān)系,解決內(nèi)部資源的沖突問(wèn)題。 4)子項(xiàng)目辦公室(承包商項(xiàng)目辦公室) 主要職能是:進(jìn)一步分解編制子項(xiàng)目WBS,并編制子項(xiàng)目的詳細(xì)計(jì)劃,對(duì)子項(xiàng)目合同進(jìn)行談判,管理子項(xiàng)目進(jìn)度并定期向上匯報(bào)。

      2.2　某航天企業(yè)項(xiàng)目管理主流程和內(nèi)容某企業(yè)項(xiàng)目管理的主要流程圖如圖2所示�！　�1)WBS分解、頂層計(jì)劃編制某航天企業(yè)在承接合同后,根據(jù)合同的要求編制工作分解和頂層計(jì)劃,主要的目的和原則有以下幾方面: (1)約束分包合同(分公司、子公司、承包商)的內(nèi)容; (2)體現(xiàn)項(xiàng)目中主要承擔(dān)單位之間工作的邏輯關(guān)系; (3)初步核算出項(xiàng)目所需的周期。 2)項(xiàng)目任務(wù)的分包和策劃該企業(yè)所承接的任務(wù),并不是完全在內(nèi)部完成, 根據(jù)承接任務(wù)的不同,會(huì)有幾十家到上千家,甚至幾千家的各級(jí)承包商參與到不同的項(xiàng)目中。該企業(yè)在編制出頂層計(jì)劃后,會(huì)根據(jù)頂層計(jì)劃的工作內(nèi)容和時(shí)間要求,與承包商進(jìn)行項(xiàng)目分包合同前的談判。頂層計(jì)劃需要滿足總合同的要求,項(xiàng)目辦公室需要在這個(gè)階段保存一份基準(zhǔn)計(jì)劃與未來(lái)協(xié)商后的計(jì)劃進(jìn)行統(tǒng)計(jì)比較和分析調(diào)整。承包商在收到該企業(yè)的邀約后,根據(jù)其工作范圍和周期要求,進(jìn)行初步的工作分解和計(jì)劃編排,形成初步可行的計(jì)劃,并根據(jù)得出的分析結(jié)果與該企業(yè)進(jìn)行談判。承包商根據(jù)自身的能力(人力資源、技術(shù)能力、配套材料、設(shè)備設(shè)施等)估算出項(xiàng)目的完成期限、經(jīng)費(fèi)需求等信息。該企業(yè)也會(huì)考察一些重點(diǎn)承包商的技術(shù)能力和資源投入量。一般情況下,該企業(yè)并不是非常關(guān)注下級(jí)承包商研制生產(chǎn)的詳細(xì)計(jì)劃,只有當(dāng)該承包商的研制生產(chǎn)計(jì)劃出現(xiàn)延遲或者當(dāng)該計(jì)劃有特殊原因需要緊密關(guān)注的情況下,該企業(yè)才會(huì)要求下級(jí)承包商匯報(bào)詳細(xì)計(jì)劃。

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