從上個世紀90年代末期開始的家電行業(yè)價格戰(zhàn)，一方面把家電這一原來百姓眼中的“幾大件”變成了普及的物品，另一方面此起彼伏的價格戰(zhàn)也把整個行業(yè)拖進了深淵。成本的過快增長在相當程度上抵消了銷售額的增長，直接成為利潤下降的罪魁禍首。以2000年為例，空調大戰(zhàn)導致美的公司主營業(yè)務利潤從上一年同期的22.19%降至17.89%。彩電大戰(zhàn)使行業(yè)老大、老二績優(yōu)不保，四川長虹、深康佳凈利潤分別下降40.69%及40.53%，毛利率分別降至17.34%及17.28%。深康佳甚至出現(xiàn)了大額的虧損。

    在這種情況下，各家電企業(yè)紛紛采取措施進行自救。由于能夠大幅減低成本，物流成為了很多家電企業(yè)的“救命稻草”。其中比較典型的有兩種類型。一種是以海爾公司為代表的通過成立物流本部，進行事業(yè)部層面的供應鏈整合，來提高物流效率。而另一種就是以美的為代表的通過第三方物流的專業(yè)化管理來降低物流成本。

    五年三大步

    供應鏈上物流的速度以及成本一直是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題，據(jù)統(tǒng)計，中國制造企業(yè)有90%的時間花費在物流上，只有10%用于制造; 中國企業(yè)物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30%-40%。中國企業(yè)本來在基于產品創(chuàng)新的超額贏利方面較之發(fā)達國家企業(yè)就不占優(yōu)，筆耕論文新浪博客，而供應鏈上的支出又使得原本不豐厚的利潤變得更加微薄。

    中國有其特定的歷史國情，落后的基礎設施、破碎且混亂的分銷體系、不成熟的3PL能力、地方保護主義、不穩(wěn)定且不嚴格執(zhí)行的法律都給中國企業(yè)供應鏈體系的成熟與完善設置了障礙。

    在上市以后，美的公司（000527）為了既可滿足消費者對產品越來越苛刻的差異化需求和愿意支付的價格，又可確立在接近飽和的中國家電業(yè)生存空間中的獨特地位，在管理層融資收購改革（MBO）的同時，用五年的時間進行了一場 “低成本差異一體化”的物流完善之路，就是通過不斷完善的物流設計保證公司總成本領先，又能實行適度差異化。根據(jù)PMG 供應鏈成熟度模型的劃分，我們可以把美的公司的物流完善之路劃分為三層: “I級: 通過物流中心內部整合”; “II級: 通過安得物流進行外部整合”; “III級: 信息化上馬完善整條供應鏈”。

    首先，美的集團進行改組，使用“事業(yè)部制”和分級法人提高反應速度。各“事業(yè)部”均通過相對獨立的后勤體系來覆蓋市場。

    98-99年虛擬物流中心

    空調、風扇這樣季節(jié)性強的產品，斷貨或者壓貨是常有的事。各事業(yè)部的上千個型號的產品，分散在全國各地的100多個倉庫里，有時一個倉庫甚至就是只存兩三種商品的“窗口”，光是調來調去就是一筆巨大的開支。而且因為信息傳導渠道不暢，傳導鏈條過長，市場信息又常常誤導工廠的生產，造成生產過量或緊缺。

    為減少無效物流，在保證事業(yè)部銷售的前提下，美的在1998——1999年走出了物流完善的第一步:開始建立“內部虛擬物流中心”，通過物流中心內部整合資源。初步改善整合現(xiàn)物流環(huán)節(jié)中不合理方面，并為長期物流發(fā)展作準備的。內部虛擬物流中心以滿足事業(yè)部所有日常銷售的倉儲運輸要求為最高目標。

    內部虛擬物流中心以各事業(yè)部原有物流人員與操作流程為基礎，并分別運作以保證與現(xiàn)在工作的連續(xù)性。物流中心的組織定位是行政上隸屬集團，業(yè)務上服務于事業(yè)部。

    虛擬物流中心的主要工作
 ●倉儲整合: 開始進行本部和外部倉庫的全面整合，并合理設計全國的倉儲網(wǎng)絡;
●與第三方物流公司的集中的業(yè)務聯(lián)系; 在不改變剛簽定的物流合同的情況下，統(tǒng)一開展與第三方物流公司的業(yè)務，實現(xiàn)統(tǒng)一標準管理;
●物流業(yè)務流程及規(guī)范的標準化: 制定流程、規(guī)章、職責等;

    值得注意的是，在這一階段，內部虛擬物流中心對倉庫管理進行全面的整合，包括統(tǒng)一租賃、管理、監(jiān)控等。并且在不具備整合的IT系統(tǒng)支持下（此時ORAGLE系統(tǒng)正在上馬），各事業(yè)部物流人員仍按照原有流程執(zhí)行發(fā)貨運輸。發(fā)貨計劃也暫時沒有整合。

    00-01年

    神來之筆般的安得物流

    在美的重整供應鏈的一系列“潤物細無聲”的動作中，安得物流公司的成立，是尤其令人側目的一個亮點。2000年美的通過建立自己的第三方物流公司——安得物流，不僅解決了別的企業(yè)為之頭痛的物流成本居高不下的問題，還造就了一個新的利潤增長點。

    安得物流公司的主要業(yè)務是建立自己的平臺，包括倉儲平臺和網(wǎng)絡平臺。美的把各個事業(yè)部原先分散的倉儲資源整合起來交給安得，使安得在全國建立了比較健全的倉儲網(wǎng)絡。信息技術平臺在8月份也可以試運行。安得還掌管家庭事業(yè)部的全部運輸業(yè)務和空調事業(yè)部1/3的運輸業(yè)務。

    安得的出現(xiàn)使得美的公司總部的物流工作量大量減少，工作趨向監(jiān)督、管理。美的公司總部的工作就變?yōu)榱苏�、招�?

    物流的全面整合集成化。包括發(fā)貨運輸計劃整合和倉儲整合;
    集中招標管理第三方物流公司。對物流公司進行統(tǒng)一招標管理、評估及合同簽訂;
    集成的IT系統(tǒng)實施應用。IT系統(tǒng)支持事業(yè)部各自的庫存補貨計劃自動化，并根據(jù)不同的發(fā)貨計劃指定運輸計劃。
安得的出現(xiàn)還使美的公司根據(jù)安得的價格，可以去壓外面運輸公司的價，使得運輸費削減了10%以上，一年下來可以節(jié)省幾百萬元。

    同時，服務水平也提高了。家庭電器事業(yè)部的倉儲業(yè)務以前也是外包，現(xiàn)在2000多萬臺產品的運輸、倉儲全部交給安得，安得24小時發(fā)貨，做到貨物先進先出，減少積壓折價的壓力，還實現(xiàn)電腦管理、信息反饋，這些是以前沒法做到的。美的以前的裝車時間需要60分鐘，現(xiàn)在加快到每20分鐘裝一車，以前上午10點前能發(fā)車的很少，現(xiàn)在早上8點半就可以大批發(fā)車了。