本文關(guān)鍵詞：論大型連鎖超市的物流管理，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

論我國連鎖超市經(jīng)營與物流管理現(xiàn)代化2009-05-26 16:16

         論我國連鎖超市經(jīng)營與物流管理現(xiàn)代化
                                         （ 以沃爾瑪百貨有限公司為例）
摘要：隨著我國加入WTO，國外的著名大型連鎖超市如沃爾瑪、家樂福等已紛紛在 中國 駐足搶灘，大有蔓延全國之勢。國外連鎖業(yè)從經(jīng)營方式到運作理念都已經(jīng)相當成熟，它們在物流配送方式建設(shè)上的經(jīng)驗更是值得我國借鑒。沃爾瑪、家樂福擁有的超乎尋常的競爭優(yōu)勢（體現(xiàn)在其商品價格低廉、種類齊全以及對顧客需求的快速反映）。除了歸功于其強大的 經(jīng)濟 實力和品牌效應之外，更是它們運用先進物流管理手段的結(jié)果。中國超市如不盡快采取措施，迅速提高其競爭力，被洋超市吞噬亦不會久遠。加快超市連鎖，實現(xiàn)產(chǎn)銷聯(lián)盟，提高物流管理水平將是增強我國超市競爭力的必然選擇。
Abstract: With China's accession to the WTO, foreign well-known large supermarket chains such as Wal-Mart, Carrefour, etc., have all stopped landing in China, spread throughout the entire country of great potential. Foreign chains to operate from the concept of operations have been very mature, and their way of construction of logistics and distribution experience is worthy of our country learn from. Wal-Mart, Carrefour has the competitive advantage of an unusually (reflected in its low commodity prices, as well as the full range of customer needs quickly). In addition due to its strong economic strength and brand, it is also their means of application of advanced logistics management results. Chinese supermarket as soon as possible, if not take measures to quickly enhance their competitiveness, and will not be long foreign supermarket engulfed. Speed up the supermarket chain to achieve production and marketing alliance will raise the level of logistics management is to enhance the competitiveness of China's supermarkets inevitable choice.




論文關(guān)鍵詞：現(xiàn)狀，物流現(xiàn)代化，發(fā)展對策
       目     錄
研究背景：
研究目的：
（一）研究內(nèi)容與思路：以沃爾瑪管理系統(tǒng)為例
1顧客需求管理
2、供應商和合作伙伴管理
3、物流配送系統(tǒng)管理
4、供應鏈交互信息管理
（二）我國連鎖超市物流管理現(xiàn)狀
1.物流的 社會 化和專業(yè)化程度低
2.物流信息技術(shù)手段落后
3.標準化程度低
4.第三方物流發(fā)展緩慢
（三）提高超市物流管理水平的對策
1.組建配送中心
2.改善配送流程
3.提高標準化的 應用 水平和程度
4.構(gòu)建完善的物流管理信息系統(tǒng)
5.加快超市物流人才培養(yǎng)
結(jié)論
致謝
參考文獻:



研究背景：　自1990年12月，我國第一家超市——東莞美佳超級市場開業(yè)以來，十七年間，連鎖超市已如雨后春筍般遍布全國，并日益為廣大消費者接受和歡迎，成為人們?nèi)粘Ｉ钪斜夭豢缮俚馁徫飯鏊＿B鎖超市從最初的食品經(jīng)營到日用雜貨，服裝和小型家電的銷售，“一站式”消費模式為連鎖超市贏得了越來越多的客源。雖然連鎖超市的經(jīng)營模式引入我國的時間并不長，但在全球化經(jīng)濟的大背景下，我國連鎖超市業(yè)借鑒國外先進經(jīng)驗和經(jīng)營理念已獲得長足發(fā)展。在2005年前30強連鎖企業(yè)中，超市（包括大型超市和倉儲會員店）的銷售量與2004年同期相比增長了19.4%，占30家企業(yè)總銷售額的45.2%，店鋪數(shù)增長了17.6%。在商務部公布的2006年上半年連鎖企業(yè)30強的名單中，連鎖超市仍占據(jù)主導地位。尤其是在我國加入世貿(mào)組織后，越來越多的世界零售業(yè)巨頭開始介入我國的連鎖超市經(jīng)營，如美國的沃爾瑪、法國的家樂福、荷蘭的萬客隆等，必然會對我國的連鎖超市業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊。而與國際巨頭們相比，我國的連鎖超市尚處于成長階段，還存在著規(guī)范化程度低，管理體系低下，物流配送體系不健全，從業(yè)人員素質(zhì)水平不高
   研究目的：眾所，周知超市是目前消費者購買商品的最直接途徑。通過本地的調(diào)查問卷發(fā)現(xiàn)，消費者在選擇超市時主要有三個因素在起作用，即價廉物美、品種齊全、交通便利。而價廉物美則是消費者選擇超市的首要決定條件，即第一誘因。那么面對幾近相同的進貨渠道和價格折扣，如何才能在最大程度上降低自己產(chǎn)品的成本呢？物流成為連鎖超市業(yè)商家們的首選。合理的物流管理可以有效地降低商品的成本，間接地增加顧客源，提高連鎖超市的核心競爭力。 
   研究內(nèi)容與思路：以沃爾瑪管理系統(tǒng)為例
 1、顧客需求管理
 沃爾瑪?shù)墓⿷湽芾硎堑湫偷睦瓌邮焦⿷湽芾恚匆宰罱K顧客的需求為驅(qū)動力，整個供應鏈的集成度較高，數(shù)據(jù)交換迅速，反應敏捷。
  零售業(yè)是直接與最終消費者打交道的行業(yè)，顧客決定一切，如果企業(yè)不以滿足消費者需要為中心是無法生存下去的。這一點沃爾瑪公司理解得最為透徹。以推銷員出身的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆，深知顧客真正需要什麼，因此從在小鎮(zhèn)最初經(jīng)營雜貨業(yè)，到后來轉(zhuǎn)而經(jīng)營折扣百貨業(yè)，山姆一直堅持低價位，標準化服務，堅持以鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)為基地，都是遵循了顧客第一和讓顧客滿意原則的結(jié)果。
  "讓顧客滿意"排在沃爾瑪公司目標的第一位，"顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資"，是公司的基本經(jīng)營理念
 公司為顧客提供"無條件退貨"保證和"高品質(zhì)服務"的承諾，絕不只是一句口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質(zhì)服務意味著顧客永遠是對的。在沃爾瑪每周都進行顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集的信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放、營造舒適的購物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的垢污享受。
  只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。這一點反映在與供應商的關(guān)系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全，品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。為此，公司要求采購人員必須強硬，因為他們不是為公司討價還價，而是為所有顧客討價還價，為顧客爭取到最好的價錢，而不必對供應商感到抱歉。沃爾瑪不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨，這一切沃爾瑪自己會搞定，唯一要的就是得到最低價。 
 2、供應商和合作伙伴管理
     供應商參與了企業(yè)價值鏈的形成過程，對企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應鏈管理的重點。供應鏈管理的關(guān)鍵就在于供應鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作。企業(yè)供應鏈合作關(guān)系的建立是一個復雜的過程。沃爾瑪與供應商建立合作伙伴關(guān)系經(jīng)歷了一個較長的艱難的過程
  在眾多的供應商眼里，沃爾瑪一直是以強硬的令人生畏的形象出現(xiàn)。早在80年代初，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2%-6%，正好相當于銷售代理的傭金數(shù)，如果制造商不同意減價，并且為此在新聞界展開了一場譴責沃爾瑪?shù)倪\動。
 直到80年代末，技術(shù)進步提供了更多可督促制造商降低成本，削減價格的手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對抗。沃爾瑪開始全面改善與供應商的關(guān)系，主要是通過計算機聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的伙伴關(guān)系建立
 在經(jīng)濟蕭條時期，一直有"自我擴張欲的家伙"之稱寶潔，企圖控制沃爾瑪對其產(chǎn)品的銷售價格和銷售條件，沃爾瑪也不示弱，針鋒相對，威脅終止寶潔公司產(chǎn)品的銷售或留給其最差的貨價位置，彼此之間沒有信息共享，沒有合作計劃，沒有系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，關(guān)系一度緊張。直到80年代中期，這種敵對關(guān)系才有所改變。寶潔的高級職員拜訪了當時初具規(guī)模的沃爾瑪，雙方就建立一個全新的供應商和零售商關(guān)系達成了協(xié)議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息，即寶潔公司可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)次此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷售計劃，從而大幅提高了經(jīng)營效率。10多年過去了，沃爾瑪和寶潔建立的長久的伙伴關(guān)系已成為零售商和制造商關(guān)系的標準。這一關(guān)系基于雙方成熟的依賴度：沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔沃爾瑪建立的顧客通道。  
  沃爾瑪與供應商努力建立伙伴關(guān)系的另一做法是為關(guān)鍵供應商在店內(nèi)安排適當?shù)目臻g，有時還讓這些供應商自行設(shè)計布置自己商品的展示區(qū)，旨在店內(nèi)造成一種更吸引，更專業(yè)化的購物環(huán)境。
 3、物流配送系統(tǒng)管理
有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費用的核心。在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初，由于地處偏僻小鎮(zhèn)，幾乎沒有哪個專業(yè)分銷商愿意為它的分店送貨，沃爾瑪?shù)母鞣值瓴坏貌蛔约合蛑圃焐逃嗀�，然后再�?lián)系貨車送貨，效率非常低。也就是在這種情況下，一向以節(jié)儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?970年建立，占地6000平方米，負責供貨給4個州的32家商場，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。到現(xiàn)在沃爾瑪擁有20多家的配送中心分別服務于美國18個州超過2500家商場，配送中心平均占地約10萬平方米。整個公司銷售8萬種商品，年銷售額1300多億美元，其85%的商品由這些配送中心供應，而其競爭對手只有大約50%-65%的商品采用集中配送方式。 
 配送中心完全實現(xiàn)了自動化。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。繁忙時，傳送帶每天能處理20萬箱的貨物。配送中心的一端是裝貨月臺，可供30輛卡車同時裝貨，另一端是卸貨月臺，可同時停放135輛大卡車。每個配送中心有600-800名員工，24小時連續(xù)作業(yè)，每天有160輛火車開進來卸貨，150輛車裝好貨物開出，許多商品在配送中心停留的時間總計不過48小時。
 沃爾瑪發(fā)展到今天，在美國已擁有完整的物流系統(tǒng)，而配送中心只是其中的一部分 
 沃爾瑪?shù)淖詣友a貨系統(tǒng)采用條形碼（UPC）技術(shù)，射頻數(shù)據(jù)通訊（RFDC）技術(shù)和電腦系統(tǒng)自動分析并建議采購量使得自動補貨系統(tǒng)更加準確、高效，降低了成本，加速了商品流轉(zhuǎn)以滿足顧客需要。
 90年代初沃爾瑪有2000多輛牽引車頭，1萬多個拖車車廂，5000名員工，3700名司機，車隊每年運輸次數(shù)達7.7萬輛次，并創(chuàng)下了310萬公里無事故記錄。車隊采用電腦進行車輛調(diào)度并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進行定位跟蹤。
  許多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特，都是將運輸工作包給專業(yè)貨運公司，以為這樣可以降低成本，但沃爾瑪一直堅持擁有自己的車隊和自己的司機，以保持靈活的和為一線商店提供最好的服務。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，而凱瑪特平均5天一次：沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^電腦總部訂貨，平均只需兩天就可以補貨，如果急需，則第二天即可到貨。這使得沃爾瑪在其競爭對手不能及時補貨時，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競爭優(yōu)勢。
 沃爾瑪?shù)能囮犨�采用一系列科學的合理的運輸策略，如滿車（柜）運輸，散貨裝車，晚間送貨，按預約準時送貨，以及配送中心提供回程提貨運輸折扣，供應商按訂單要求備貨和按預約時間準時送貨，同時降低了沃爾瑪和供應商的運營成本。
   4、供應鏈交互信息管理 
信息共享是實現(xiàn)供應鏈管理的基礎(chǔ)。供應鏈的協(xié)調(diào)運行建立在節(jié)點主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上，因此，有效的供應鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報電話公司。沃爾瑪是第一發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司。它在本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務器就有200多個。截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元。
 80年代初，沃爾瑪較早地開始使用商品條嗎碼和電子掃描器實現(xiàn)存貨自動控制。采用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結(jié)帳時間，更便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、上架、售出的全過程，及時掌握商品銷售和運行信息，加快商品流轉(zhuǎn)速度。 
80年代末，沃爾瑪開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）與供應商建立自動訂貨系統(tǒng)。該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過計算機聯(lián)網(wǎng)，向供應商提供商業(yè)文件，發(fā)出采購指令，獲取收據(jù)和裝運清單等，同時也使供應商及時精確地把握其產(chǎn)品銷售情況。1990年沃爾瑪已與1800家供應商實現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為EDI技術(shù)的全美國最大用戶。
 沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統(tǒng)代替采購指令，真正實現(xiàn)了自動訂貨，此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。
正是依靠先進的電子通信手段，沃爾瑪才做到了商品的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應商保持同步。
 一、我國連鎖超市物流管理現(xiàn)狀 
　　 
　　1.物流的 社會 化和專業(yè)化程度低 
　　從超市內(nèi)部看，由于我國超市連鎖水平較低，很多超市各有各的供應商和物流渠道，造成物流活動分散，超市自行采購并由供應 企業(yè) 自行送貨，采購批量小，采購成本很難降下來。庫存積壓與斷貨現(xiàn)象并存，庫存成本較高。從超市外部環(huán)境看，物流專業(yè)化程度低，社會化意識淡薄。“大而全”、“小而全”的觀念 影響 許多企業(yè)。這種分散、低效、高耗的物流組織形式，只能阻礙企業(yè)的 發(fā)展 ，削弱整個供應鏈的競爭。 
 2.物流信息技術(shù)手段落后 
　　我國許多連鎖超市內(nèi)部缺乏應有的通信系統(tǒng)，總店與分店之間無法及時進行業(yè)務指導、銷售管理、信息交流以及商品配送和調(diào)劑。大部分連鎖店的配送中心尚停留在商品配送的人工管理和記賬水平上，未進入電腦聯(lián)網(wǎng)階段。配送中心支持決策系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等很不完善。缺貨斷檔或庫存積壓現(xiàn)象嚴重，降低了要貨、送貨的準確度。此外，許多連鎖超市與其供應商之間基本上不能及時進行數(shù)據(jù)交換，發(fā)貨方和訂貨方無法掌握訂貨狀況、貨物在庫狀況和在途狀況。超市與供應商之間的 電子 數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)未能廣泛 應用 。 
　3.標準化程度低 
　 目前 ，絕大多數(shù)連鎖超市都能做到門店的統(tǒng)一，但在商品容器及有關(guān)的裝卸搬運、存儲、運輸?shù)鹊脑O(shè)備未能實現(xiàn)統(tǒng)一的規(guī)格化和標準化。作為連鎖超市的最主要的信息手段——條形碼技術(shù)，也只在POS系統(tǒng)方面進行了簡單的運用，庫存、分貨揀選等基本上沒有涉及到，仍然以人工操作為主。至于顧客服務、品類管理、銷售、結(jié)算等幾乎無標準化可言。  
  4.第三方物流發(fā)展緩慢 
隨著全球供應鏈整合，第三方物流扮演了愈來愈重要的角色。但我國第三方物流發(fā)展緩慢，長期受行業(yè)限制和地域分割影響，第三方物流的物流網(wǎng)點沒有統(tǒng)一的布局，小、散、差的狀態(tài)較為普遍，像“海爾物流工地”大型物流配送中心屈指可數(shù)，而在分散狀態(tài)下的配送中心規(guī)模達不到提高總體效益的程度，未能形成規(guī)模優(yōu)勢，導致雙方的積極性受挫。5.
配送效率低下 當前，絕大多數(shù)連鎖超市的配送信息要經(jīng)過多次傳遞，由于信息的傳遞環(huán)節(jié)較多，容易產(chǎn)生失真現(xiàn)象，一旦訂單上的信息與超市不一致，配送商就要在制造商和超市之間進行多次斡旋，這不僅影響配送服務水平，還增加了不必要的配送成本。在配送業(yè)務操作上，大多數(shù)連鎖超市還僅僅停留在取貨、送貨的初始階段，配送業(yè)務技術(shù)含量低，距離高效物流化運作還有很大差距。據(jù)統(tǒng)計，目前，我國連鎖超市的平均配送率只有30%～60%。如此低的配送率不僅造成了整車裝載率低、回車空駛率高、運力的大量浪費，而且使遞送速度慢，保證率低。 
二、提高超市物流管理水平的對策  
　　1.組建配送中心 
配送中心是集商流、物流、信息流于一體的 現(xiàn)代 化經(jīng)營設(shè)施，它是超市連鎖經(jīng)營的基本條件。配送中心從生產(chǎn)廠家大批量進貨，建立穩(wěn)定的工商供貨關(guān)系，，可獲得較大的進貨折扣，降低產(chǎn)品成本；有配送中心按需及時配送商品，可有效減少超市網(wǎng)點的庫存，節(jié)約流動資金，大大增強超市的市場競爭力；先進的物流技術(shù)運用，及時組配商品，能有效改變層次復雜及凌亂的供貨關(guān)系，減輕超市網(wǎng)點采購、運轉(zhuǎn)的壓力。此外，配送中心是匯集市場商品信息的大本營，它便于根據(jù)連鎖經(jīng)營的特點，直接向廠家提供商品生產(chǎn)、包裝上的要求，也便于發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢，有效保證超市經(jīng)營的商品質(zhì)量。 轉(zhuǎn)貼于中中國
2.改善配送流程 
　　要根據(jù)銷售對象的不同要貨量，采用不同的運輸配送方式。應靈活掌握配送次數(shù)，根據(jù)不同門店的周轉(zhuǎn)速度決定是進行一日多配、一日一配還是幾日一配。要貨量大的店鋪應盡量從工廠直接運輸配送，要貨量相對少并較分散的店鋪，應盡量通過配送中心集中、定期配貨。要根據(jù)自身的實際情況，單獨或綜合使用 科學 的配送方式。當前，國際上的連鎖超市主要使用以下配送方式： 中國論文聯(lián)盟
　　共同配送。共同配送是指由幾個配送中心聯(lián)合起來，共同制定計劃，共同對某一地區(qū)的用戶進行配送，共同使用配送車輛。這是實行物流合理化的一種行之有效的、有良好 發(fā)展 前景的模式，這一模式能解決長途運輸車輛跑空車和運費上升的 問題 。采用共同配送，既能減少連鎖超市的物流設(shè)施投資，使物流設(shè)施布局合理化，也能充分地利用物流資源，同時還可促進實現(xiàn)質(zhì)量管理的制度化。在 目前 我國連鎖 企業(yè) 資金緊張、城市 交通 擁擠、污染嚴重、能源緊張的情況下，推行共同配送具有很大的現(xiàn)實意義。 
　　混合配送�；旌吓渌褪侵概渌蜆I(yè)務一部分由超市自身完成，另一部分外包給第三方物流。盡管配送業(yè)務全部由超市自身完成，易形成一定的規(guī)模 經(jīng)濟 ，并使管理簡化，但由于連鎖超市經(jīng)營的商品品種多、規(guī)格不一、銷量不等等情況，采用這種配送方式超出一定程度后不僅不能取得規(guī)模效益，反而還會造成規(guī)模不經(jīng)濟。而采用混合配送，合理安排超市自身完成的配送和外包給第三方完成的配送，能使配送成本最低。另外，在配送作業(yè)中，對貨物的裝卸搬運應推行集裝化、托盤化，這樣可在一定程度上提高整個配送作業(yè)的機械化水平。 
  3.提高標準化的 應用 水平和程度 
　　不僅要加強店鋪標準化建設(shè)，更要著重對戰(zhàn)略目標中主營業(yè)態(tài)的選擇，無論企業(yè)如何擴張，都必須制定自己的主營業(yè)態(tài)，既要做到門店的標準化，也要做到主營業(yè)態(tài)的標準化。 
　　要加強銷售、顧客服務、品類管理等的標準化建設(shè)。銷售標準化是對商品陳列、商品售價、折扣促銷等予以標準化。要通過設(shè)立專業(yè)的部門和專業(yè)的崗位人員進行集中管理，要將門店的職能從決策加執(zhí)行模式轉(zhuǎn)變?yōu)閱渭兊匿N售執(zhí)行，這也是高效率低成本經(jīng)營的基本要求。顧客服務標準化就是要通過流程和 內(nèi)容 的標準化來實現(xiàn)對服務水平的量化考核，這是保障服務質(zhì)量的前提。品類管理的標準化就是通過建立品類 分析 、品類評估、商品淘汰和引進的標準化流程使門店的銷售管理得到進一步的簡化，從成本結(jié)構(gòu)和毛利結(jié)構(gòu)兩方面分析商品在超市中的經(jīng)營價值，為采購中心提供有價值的指導方向，這也是適應消費需求、提高顧客滿意度和資金周轉(zhuǎn)率、增強競爭力的有效措施。更為重要的是，還要加強條形碼技術(shù)建設(shè)。不僅要在POS上應用條形碼技術(shù)，在庫存、分貨揀選等方面也應大力應用條形碼技術(shù)。這樣做，既能為加強庫存管理提供準確的依據(jù)，又能提高分貨揀選的速度和精確度。 
4.構(gòu)建完善的物流管理信息系統(tǒng) 
　　 現(xiàn)代 物流管理是以信息化為基礎(chǔ)的管理活動,可以毫不夸張地說，沒有信息化的支持，就沒有現(xiàn)代物流管理。連鎖超市對外面對著成千上萬的供應商和瞬息萬變的市場，對內(nèi)承擔著眾多連鎖分店的配送和及時滿足他們不同需要的任務，這就要求連鎖超市必須要有完善的物流信息管理系統(tǒng)，才能使其管理真正落到實處，管出應有的經(jīng)濟效益來�？梢哉f，信息系統(tǒng)是連鎖超市的神經(jīng)中樞，它使整個連鎖超市的采購、分揀、加工、包裝、儲存、運輸和配送等作業(yè)系統(tǒng)有機地聯(lián)系起來。為此，連鎖超市，應努力構(gòu)建 計算 機信息管理系統(tǒng)，如決策支持系統(tǒng)、射頻標簽系統(tǒng)、地理信息系統(tǒng)、智能交通系統(tǒng)、銷售時點信息系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)、運輸信息管理系統(tǒng)及 電子 數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等，盡快實現(xiàn)管理的信息化和科學化。 
5.加快超市物流人才培養(yǎng) 
　　超市不僅需要熟悉物流服務組織、運輸組織管理以及市場營銷的專業(yè)人才，更需要計算機 網(wǎng)絡(luò) 技術(shù)及物流信息開發(fā)維護的專業(yè)人才。加快超市物流人才的培養(yǎng)極為重要。超市物流人才的培養(yǎng)應是多層次、多方面的，可采取正規(guī) 教育 和在線培訓、國內(nèi)培養(yǎng)與引進國外人才相結(jié)合的方式。一方面在高校設(shè)置“物流管理”專業(yè)，擴大招收物流專業(yè)本科和 研究 生，培養(yǎng)中高級物流人才，加強與國外物流 理論 界溝通，促進我國物流業(yè)的國際化；另一方面，加強培訓現(xiàn)有人才，實行“走出去”戰(zhàn)略， 學習 國外先進的物流理念和市場運作經(jīng)驗，以解決我國超市物流管理人才之急需。
　

結(jié)論
   加強信息化管理。努力構(gòu)建連鎖業(yè)內(nèi)部的信息管理系統(tǒng)，運用現(xiàn)代化的通信信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)手段，預先制定貨物的運送和配給方案，開設(shè)電子訂貨業(yè)務等等，面對瞬息萬變的市場，能夠做出快速的反應。完善企業(yè)內(nèi)部決策支持系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)、運輸信息管理系統(tǒng)等，盡快實現(xiàn)管理的信息化和科學化。 
　　提高標準化程度。不僅要在店面裝潢上做到標準化，還要注意在銷售、顧客服務、商品陳列上做到標準化管理，例如：商品售價、折扣促銷等方面。另外，在專業(yè)部門設(shè)置和人員服務上也要做到標準化，有統(tǒng)一的要求，能夠迅速地將總店的決策方案轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售執(zhí)行。 
　　改善配送措施�？梢宰冊瓉淼膯我慌渌蜑楣餐渌秃突旌吓渌�，這樣既節(jié)約了成本也提高了貨物的配送效率。同時把單純地服務型配送變?yōu)橛耘渌�，使庫存實現(xiàn)合理化、科學化的保管。 

致謝 

   我的論文終于定稿了，在辛苦了那么多個日夜以后，看著我的論文，心情頗為激動，表面上看來這只是我一個人在這幾個月努力的成果，其實并不是這樣，在我的背后有我整個組的鼎力支持，如果沒有了他們的支持與鼓勵，我不可能完成的那么順利。這讓我深深感受到了團隊合作的力量。 
能完成本次設(shè)計，更說明了我在大學中的成長。本課題在選題及研究過程中得到吳秋慧老師的悉心指導，為我畢業(yè)設(shè)計指明了方向。在設(shè)計過程中，吳秋慧老師多次為我指點迷津，詢問設(shè)計進程，幫助我開拓研究思路，精心點撥，鼓勵我去面對困難。吳秋慧老師一絲不茍的作風，嚴謹求實的態(tài)度，踏踏實實的精神，不僅授我以文，更教會了我對待問題的態(tài)度，雖然時間短暫，卻使我終生受益。 
感謝江西應用工程學院和老師們對我在大學細心的指導。 
在此，我要向諸位老師深深地鞠上一躬。感謝學院的領(lǐng)導為我們提供了良好的研究環(huán)境。感謝畢業(yè)論文組組長田根平老師的指點。我的畢業(yè)設(shè)計能夠順利完成與他們的頂力幫助是密不可分的。 
最后，向所有在畢業(yè)論文過程中幫助過我的人表示最忠心的謝意 


參考文獻: 
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