怡亞通早早的認(rèn)識(shí)到自己不是物流公司，而是供應(yīng)鏈管理服務(wù)提供商。在這點(diǎn)上，要比馬云定位于全社會(huì)物流行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的菜鳥(niǎo)更接地氣。堅(jiān)持380的全國(guó)既定戰(zhàn)略目標(biāo)，以服務(wù)高價(jià)值行業(yè)主要客戶為主要戰(zhàn)術(shù)，跟隨他們站穩(wěn)一二線城市、布局三、四線城市。同時(shí)，自建隊(duì)伍與轉(zhuǎn)外包相結(jié)合、質(zhì)量與速度相結(jié)合，打得頗有章法。面對(duì)物流業(yè)巨大的市場(chǎng)空間，怡亞通要想在與菜鳥(niǎo)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中勝出，后期需要在當(dāng)前主流客戶、今后主流客戶、社會(huì)物流公共基礎(chǔ)設(shè)施的三種定位里平衡抉擇與果斷升級(jí)，更重要地是需要產(chǎn)融結(jié)合的大思維、大布局、大整合。

    關(guān)鍵詞：怡亞通,四不像,新物種,菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò),強(qiáng)勁對(duì)手,物流管理師論文

 

    誰(shuí)是怡亞通？

 

    2008年11月，《創(chuàng)業(yè)家》封面文章報(bào)道了怡亞通這個(gè)“四不像”的新物種。文章當(dāng)時(shí)的描述是：“它沒(méi)有產(chǎn)品，不打品牌，更無(wú)銷售。既不是如富士康、比亞迪般精于內(nèi)部管理的制造業(yè)者，也非國(guó)美、蘇寧這樣掌握終端渠道咽喉的零售商。它不同于Google、思科等開(kāi)發(fā)任何革命性技術(shù)，也不像麥肯錫、埃森哲靠提供咨詢建議為生。”

 

    本質(zhì)上，怡亞通是一家供應(yīng)鏈管理服務(wù)商，它圍繞企業(yè)的采購(gòu)與分銷提供外包等諸多服務(wù)。它把客戶供應(yīng)鏈上的對(duì)外環(huán)節(jié)集中到自己的平臺(tái)上來(lái)，從而使客戶能更專注于自己的主業(yè)。

 

    怡亞通“380計(jì)劃”

 

    “380計(jì)劃”2009年啟動(dòng)，總投資為13.41億元，其中建設(shè)性投資為3.3億元，配套流動(dòng)資金為10.11億元。項(xiàng)目完成后，預(yù)計(jì)年平均銷售收入為124.37億元，年平均稅后利潤(rùn)1.85億元，稅后投資利潤(rùn)率為10.09%，投資回收期為9.71年。

 

    2010-2011年，“380計(jì)劃”專注合作突破，同時(shí)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，降低運(yùn)營(yíng)成本和差錯(cuò)率;2011-2012年，聚焦行業(yè)突破，同時(shí)提升渠道掌控能力，提高終端議價(jià)能力;2012-2013，擴(kuò)增區(qū)域，同時(shí)加速團(tuán)隊(duì)加盟，整合外力發(fā)展平臺(tái)。

 

    由此可見(jiàn)，那些馬云希望通過(guò)“菜鳥(niǎo)”解決物流成本高居不下的問(wèn)題，在他之前，怡亞通已經(jīng)在做更深入的嘗試。四不像的瘋狂成長(zhǎng)

 

    距離《創(chuàng)業(yè)家》上次報(bào)道怡亞通已經(jīng)過(guò)去將近5年。這幾年里，這家“四不像”公司和它的客戶一起瘋長(zhǎng)。

 

    2007年怡亞通的營(yíng)業(yè)收入為18億元，這一數(shù)字到2012年已經(jīng)翻了四倍，達(dá)到74.8億元。未來(lái)3-5年，怡亞通更將實(shí)現(xiàn)巨變，其中最讓業(yè)界矚目的是“380計(jì)劃”——推平快消品在中國(guó)廣袤的四五六級(jí)市場(chǎng)藩籬，建立覆蓋全國(guó)的直供平臺(tái)。

 

    據(jù)統(tǒng)計(jì)，怡亞通客戶之一的寶潔近幾年在整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)每年保持約15%的增長(zhǎng);其另外一個(gè)客戶紅牛飲料，2006-2012年連續(xù)每年保持50%的增長(zhǎng)。這些品牌企業(yè)每年?duì)I收持續(xù)增長(zhǎng)的法寶非常簡(jiǎn)單——就是把它所有的服務(wù)和終端維護(hù)能力全部下沉到底層。

 

    下沉的原因在于，中國(guó)三至五線城市的消費(fèi)能力正在快速提升，但在這些市場(chǎng)上很少看到寶潔、可口可樂(lè)等知名品牌，即便有，價(jià)格也比一二線城市貴得多。這就激發(fā)了品牌商渠道下沉的需求。

 

    在渠道上，中國(guó)傳統(tǒng)的代理體系是“全國(guó)總代+區(qū)域代理+終端”。從分銷體制上看，三線以下市場(chǎng)與一、二線市場(chǎng)沒(méi)有區(qū)別，但在精細(xì)服務(wù)上有明顯不同。在一、二線城市，品牌商市場(chǎng)資源投入巨大，反應(yīng)迅速，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋程度、人員培訓(xùn)、終端銷售服務(wù)等都做得更為精細(xì)。而在三線以下城市，市場(chǎng)基本處于“放羊”狀態(tài)，品牌商不將其作為策略和資源的投放重點(diǎn)。當(dāng)品牌商將市場(chǎng)下沉到三線以下市場(chǎng)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)缺乏一套包括人才、物流、結(jié)算等各環(huán)節(jié)在內(nèi)的運(yùn)作支撐體系，這就為怡亞通這樣擅長(zhǎng)渠道拓展的供應(yīng)鏈服務(wù)商提供了用武之地。

 

    2009年，怡亞通提出“380計(jì)劃”，希望用3到5年時(shí)間，在全國(guó)380個(gè)城市建立由廠商到各類經(jīng)銷商、賣場(chǎng)、終端店的深度分銷及分銷服務(wù)平臺(tái)，承接客戶的分銷職能。380個(gè)城市中，一到三線城市約有120個(gè)左右，其余屬于四至六線城市。截至目前，怡亞通已在全國(guó)建立了150多個(gè)城市服務(wù)平臺(tái)。

 

    現(xiàn)在，雀巢、寶潔等企業(yè)做電子商務(wù)時(shí)，很多產(chǎn)品線都通過(guò)怡亞通的體系將商品配送至京東、亞馬遜的區(qū)域中心。“380計(jì)劃”將打造B2B的“沃爾瑪”，“我們希望在全國(guó)380個(gè)城市建立B2B超市，形成強(qiáng)大的覆蓋中國(guó)的快消品直供平臺(tái)，為上游品牌廠商提供全面的直供銷售服務(wù)。”怡亞通380業(yè)務(wù)集群總裁嚴(yán)俊說(shuō)。

 

    怡亞通究竟是怎樣做到渠道下沉的?它又是怎樣從這些枯燥、辛苦的工作中賺錢(qián)的?嚴(yán)俊對(duì)《創(chuàng)業(yè)家》講述了怡亞通的“三板斧”。

 

    以下是嚴(yán)俊口述。

 

    第一板斧：專注高價(jià)值行業(yè)

 

    目前，怡亞通聚焦母嬰、日化、食品、酒飲料四大行業(yè)。這四大行業(yè)中的大企業(yè)多，規(guī)范度高，毛利穩(wěn)定，產(chǎn)品品質(zhì)比較好。服務(wù)于這些企業(yè)能夠幫助怡亞通提高自身的經(jīng)營(yíng)管理水平，同時(shí)保持較高的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

 

    我們最早開(kāi)展渠道下沉的時(shí)候，只要是快消品啥都干，早期的深度業(yè)務(wù)中飲料類占了多數(shù)。但這類商品單價(jià)低、淡旺季特征明顯、倉(cāng)庫(kù)閑置期長(zhǎng)，利潤(rùn)非常薄，后來(lái)公司陸續(xù)淘汰了這些產(chǎn)品。

 

    2012年，我們逐漸聚焦到母嬰、日化、食品、酒飲料四大行業(yè)。原因很簡(jiǎn)單：這四大行業(yè)中的大企業(yè)多，規(guī)范度高，毛利穩(wěn)定，產(chǎn)品品質(zhì)比較好。服務(wù)于這些企業(yè)能夠幫助怡亞通提高自身的經(jīng)營(yíng)管理水平，同時(shí)保持較高的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這四大行業(yè)的毛利率較高，市場(chǎng)容量也非常巨大，2012年母嬰行業(yè)約5000億元，日化為2000-2500億元，休閑食品為5000億元，酒業(yè)也達(dá)2000億元。聚焦這些行業(yè)也可以幫我們提高精細(xì)化運(yùn)作，降低物流成本。

 

    目前，三四線城市的市場(chǎng)就如同一、二線市場(chǎng)十幾年前的情況——高度分散。一些區(qū)域性的商超、小賣鋪等，服務(wù)要求不高，但規(guī)范性差，服務(wù)難度較大，包括結(jié)算、誠(chéng)信度、賣場(chǎng)管理等都具有較大的挑戰(zhàn)。比如雀巢產(chǎn)品在三級(jí)以下城市的分銷，主要客戶是小型零售商呈且零散分布。這些客戶的單次進(jìn)貨量品種多、數(shù)量少(與大型零售商相反)，送貨時(shí)需要將產(chǎn)品整箱散拆，對(duì)我們的倉(cāng)儲(chǔ)及物流都提出新的需求。

 

    但隨著三線以下城市經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，這些城市的零售市場(chǎng)也在面臨著巨大變化，比如沃爾瑪這樣的大型商超也開(kāi)始下沉到一些縣城。這一趨勢(shì)下，我們的工作也變得更簡(jiǎn)單。第一，商超連鎖客戶的結(jié)算非常簡(jiǎn)單，而且它們下沉后也會(huì)帶動(dòng)一部分物流能力，只要送到總倉(cāng)，不用考慮點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的配送。更重要的是，它們的下沉帶來(lái)了先進(jìn)的商業(yè)秩序，良莠不齊的環(huán)境慢慢就改善了。第二板斧：收編各地“地頭蛇”

 

    在渠道下沉?xí)r，由于各地情況千差萬(wàn)別，怡亞通也遇到了很多“搞不定”的事情。后來(lái)，怡亞通總結(jié)出的辦法是：把一些服務(wù)再在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行外包合作，自己只負(fù)責(zé)收訂單，所有的配送和收款由他們來(lái)完成，這就是其現(xiàn)行的EDP(服務(wù)外包)模式。

 

    做渠道下沉，必須適應(yīng)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)和商業(yè)環(huán)境。比如，長(zhǎng)江沿線很多城市都是碼頭文化，因?yàn)殚L(zhǎng)期只做流動(dòng)客人的生意，很多都是一錘子買(mǎi)賣。對(duì)于碼頭文化來(lái)說(shuō)，誠(chéng)信是分對(duì)象的，比如《水滸傳》里，李逵去碼頭買(mǎi)魚(yú)，阮氏兄弟水淹李逵，待聽(tīng)說(shuō)李逵是宋公明的兄弟，就想吃什么就有什么。

 

    “380”計(jì)劃一開(kāi)始推進(jìn)時(shí)，我們想制定標(biāo)準(zhǔn)，各地來(lái)復(fù)制，但在復(fù)制過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，運(yùn)作管理的挑戰(zhàn)非常大。第一，很難融入當(dāng)?shù)氐奈幕?第二，怡亞通挑戰(zhàn)了原有的商業(yè)生態(tài)利益，引發(fā)了很大的抵觸。簡(jiǎn)單的模式復(fù)制不能解決我們的發(fā)展問(wèn)題。

 

    2010年，怡亞通承接了某日化巨頭的貴州市場(chǎng)。在操作中，我們發(fā)現(xiàn)很多難題。第一個(gè)難題是人才，當(dāng)?shù)貨](méi)有知名高校，很難找到合適的人才;第二個(gè)難題是做服務(wù)外包的物流公司非常少，能夠整合的資源有限。

 

    在貴州，我們?cè)庥龅淖畲髥?wèn)題是收款，當(dāng)?shù)馗刨嚞F(xiàn)金交易，我們提出用POS機(jī)上門(mén)刷卡，但零售終端就是不愿意。我們遇到過(guò)送了貨不收款、收到假幣、收完貨款被搶、收完貨款跑路等各種狀況。有一次，一個(gè)供貨商因?yàn)樯獠痪皻庀胭囐~，跑到我們辦公室脫了衣服無(wú)理取鬧，我們不但沒(méi)收到她的錢(qián)，還差點(diǎn)被冤枉。

 

    我們最終采取的辦法是把一些服務(wù)再在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行外包合作，我們只負(fù)責(zé)收訂單，所有的配送和收款由他們來(lái)完成，這就是我們的EDP(服務(wù)外包)模式。此前，寶潔做中國(guó)五六級(jí)市場(chǎng)覆蓋的時(shí)候，要求所有代理商必須覆蓋到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但很多時(shí)候貨送不出去、錢(qián)收不回來(lái)，或者是貨送出去的成本非常高。EDP也讓寶潔改變了態(tài)度。

 

    我們后來(lái)反思，這也和我們的用人策略有關(guān)。最早，我們貴州的總經(jīng)理是廣東派過(guò)去的，在當(dāng)?shù)貎裳垡荒ê�，雖然經(jīng)過(guò)一兩年沉淀，但還是有很多挑戰(zhàn)。后來(lái)，我們收購(gòu)、整合了貴陽(yáng)當(dāng)?shù)匾粋�(gè)企業(yè)，企業(yè)的總經(jīng)理有十幾年本地經(jīng)驗(yàn)，他加入后局面完全改觀，以前不配合的配合了，想偷雞摸狗、順手牽羊的也不敢了。

 

    現(xiàn)在，EDP模式已經(jīng)成為我們實(shí)現(xiàn)渠道下沉的常態(tài)。假如我們?nèi)ギ?dāng)?shù)匾鑫寮�，就�?huì)找一家能做五件事的企業(yè)合作，方式包括整合、收購(gòu)、合資等。2011年，怡亞通進(jìn)入山東市場(chǎng)時(shí)，收購(gòu)了濟(jì)南當(dāng)?shù)匾患夷暌?guī)模上億元的經(jīng)銷商作為怡亞通山東分公司。通過(guò)兩年全方位磨合，公司業(yè)務(wù)快速拓展至淄博、聊城、泰安等多個(gè)城市，涉及日化、母嬰和食品等幾十個(gè)項(xiàng)目，銷售額從每月幾百萬(wàn)元提升至每月幾千萬(wàn)元，漲幅近10倍。第三板斧：調(diào)整管理方式

 

    從依靠流程管理到依靠標(biāo)準(zhǔn)管理，是怡亞通圍繞渠道下沉所做的最重要管理方式變革。這些管理標(biāo)準(zhǔn)不是寫(xiě)出來(lái)的，而是在工作中總結(jié)提煉出來(lái)的，再通過(guò)文字規(guī)范化。在這個(gè)過(guò)程中，信息化是最有效的協(xié)助管理變革、降低運(yùn)作成本的手段。

 

    在渠道下沉的過(guò)程中，管理方式必須變革。早期，我們靠流程管生意，但一個(gè)項(xiàng)目如果層層上報(bào)，報(bào)到我這的可能都是五天前的事情了�，F(xiàn)在我們基于標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理�；诹鞒�，打仗時(shí)，敵人到一百米外了，是否要開(kāi)炮還要層層請(qǐng)示，而基于標(biāo)準(zhǔn)，只要敵人到一百米范圍內(nèi)，基層團(tuán)隊(duì)就知道要開(kāi)炮，不用等誰(shuí)下命令。

 

    標(biāo)準(zhǔn)化還可以幫助解決人才匱乏的問(wèn)題。流水線作業(yè)高度標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)熟練工人的要求就不高，但如果是手工打造，沒(méi)有個(gè)三五年沉淀可能干不了這活兒。管理上的信息化也能降低對(duì)人才的渴求，比如寶潔有1000多個(gè)單品，如果倉(cāng)庫(kù)人員不熟悉廠家單品就會(huì)經(jīng)常揀錯(cuò)貨，但如果使用條碼掃描，對(duì)經(jīng)驗(yàn)值就沒(méi)有太高的依賴。

 

    怡亞通一直在做信息化建設(shè)，包括信息化分揀系統(tǒng)、PDA數(shù)字化移動(dòng)終端管理、SD多功能深度分銷系統(tǒng)，以及終端數(shù)據(jù)分析看板系統(tǒng)等。整個(gè)企業(yè)信息化運(yùn)作，有效地將人工效率提高近50%。另外，倉(cāng)儲(chǔ)物流的信息化也使物流成本從2009年的3%左右降至2011年的2%以內(nèi)。

 

    怡亞通總部的職能因此就變成了建立、輸出和修訂標(biāo)準(zhǔn)。建立標(biāo)準(zhǔn)，讓當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊(duì)按我的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做，比如多少公里以內(nèi)必須多長(zhǎng)時(shí)間完成送貨;同時(shí)，總部也是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)輸出部門(mén)，監(jiān)督各地是否遵守操作標(biāo)準(zhǔn);總部還是標(biāo)準(zhǔn)修訂部門(mén)，如果一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)大家都做不到，這就是標(biāo)準(zhǔn)本身的問(wèn)題。

 

    但是標(biāo)準(zhǔn)不是寫(xiě)出來(lái)的，而是在工作中總結(jié)提煉出來(lái)的，再通過(guò)文字規(guī)范化。比如，我們倉(cāng)庫(kù)的恒溫恒濕都做得非常好，但一些倉(cāng)庫(kù)的大米還會(huì)長(zhǎng)霉，我們后來(lái)就發(fā)現(xiàn)，南方、北方的倉(cāng)庫(kù)都實(shí)施一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)有問(wèn)題。再比如，牛奶不能退貨，到期要賣光，因此必須規(guī)定好液態(tài)奶的庫(kù)存周期，而這以前我們也沒(méi)有概念。我們現(xiàn)在用了很多人，其中也包括廠家委托給我們管理的人員，涉及大量勞動(dòng)糾紛、乃至于群體性事件，如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)也需要有一套標(biāo)準(zhǔn)。