隨著我國發(fā)電企業(yè)體制變革的深化,公司運營環(huán)境及未來發(fā)展前景正在逐步變換。日益加快的改革速度,讓電力企業(yè)市場形勢變得更為復(fù)雜,不斷增加的剩余工業(yè)產(chǎn)能,讓市場供求關(guān)系不再保持均衡。多種所有制的電力企業(yè)紛紛崛起,電力企業(yè)從傳統(tǒng)的壟斷經(jīng)營向市場化的競爭性經(jīng)營轉(zhuǎn)變,且日趨激烈。敏銳捕捉環(huán)境變化,找對風(fēng)口是前提。新形勢下,如何提升公司的市場核心競爭力,是傳統(tǒng)國有電力企業(yè)所面臨的重題,發(fā)展戰(zhàn)略是否明確,內(nèi)部管理體系是否完善,業(yè)務(wù)子公司是否具有發(fā)展的潛動力,是決定企業(yè)在激烈市場競爭中能否保持傳統(tǒng)優(yōu)勢的關(guān)鍵。在電力企業(yè)的內(nèi)部運營過程中,如何在環(huán)境形勢復(fù)雜多變的情況下有效地對華能國際內(nèi)部下屬企業(yè)各類經(jīng)營業(yè)務(wù)進行經(jīng)營績效評價,對完善企業(yè)內(nèi)部激勵機制,幫助企業(yè)自我革新,實現(xiàn)公司價值最大化具有十分重要的意義。本文首先梳理了相關(guān)績效評價基礎(chǔ)理論和研究文獻,介紹了績效評價工具。分析了華能國際對內(nèi)部子公司績效管理的現(xiàn)狀,對現(xiàn)有業(yè)績評價體系的不足部分進行了研究,論證了完善內(nèi)部經(jīng)營績效評價體系對于公司發(fā)展的重要性和必要性。在此基礎(chǔ)上,結(jié)合公司的發(fā)展背景、企業(yè)愿景、企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)獨特之處,本文應(yīng)用平衡計分卡理論設(shè)計了華能國...

【文章頁數(shù)】：61 頁

【學(xué)位級別】：碩士

【文章目錄】：
摘要
ABSTRACT
第1章 緒論
    1.1 研究背景與意義
        1.1.1 研究背景
        1.1.2 研究意義
    1.2 國內(nèi)外研究情況
        1.2.1 國外研究情況
        1.2.2 國內(nèi)研究綜述
    1.3 研究內(nèi)容與方法
        1.3.1 研究內(nèi)容
        1.3.2 研究方法
第2章 績效評價的基礎(chǔ)理論
    2.1 績效評價的概念
        2.1.1 績效評價的定義
        2.1.2 績效評價的必要性
    2.2 績效評價的理論與方法
        2.2.1 績效評價相關(guān)基礎(chǔ)理論
        2.2.2 績效評價流程
        2.2.3 績效評價的方法
    2.3 平衡計分卡理論與方法
        2.3.1 平衡計分卡理論
        2.3.2 平衡計分卡的內(nèi)容
        2.3.3 戰(zhàn)略地圖
第3章 公司經(jīng)營績效評價的現(xiàn)狀及問題
    3.1 公司簡介
        3.1.1 公司經(jīng)營范圍及規(guī)模
        3.1.2 公司組織結(jié)構(gòu)
    3.2 公司經(jīng)營績效評價現(xiàn)狀
        3.2.1 評價主體與對象
        3.2.2 評價目的
        3.2.3 評價程序及指標(biāo)
        3.2.4 評價結(jié)果的應(yīng)用
    3.3 經(jīng)營績效評價存在的問題
        3.3.1 與改革新形勢存在差距
        3.3.2 對經(jīng)營績效的認(rèn)知不全面
        3.3.3 經(jīng)營績效評價的指標(biāo)不合理
        3.3.4 績效評價的程序不完善
    3.4 經(jīng)營績效評價變革的必要性分析
        3.4.1 適應(yīng)當(dāng)前電力行業(yè)新形勢
        3.4.2 保持公司戰(zhàn)略組織彈性
        3.4.3 推動構(gòu)建積極向上的企業(yè)文化
第4章 基于平衡計分卡的經(jīng)營績效評價體系設(shè)計
    4.1 設(shè)計原則與目標(biāo)
        4.1.1 設(shè)計原則
        4.1.2 設(shè)計目標(biāo)
    4.2 前期準(zhǔn)備工作
        4.2.1 發(fā)起變革建議
        4.2.2 組建變革團隊
        4.2.3 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
        4.2.4 建立數(shù)據(jù)庫支持管理系統(tǒng)
    4.3 公司戰(zhàn)略目標(biāo)與評價體系的設(shè)計導(dǎo)向
        4.3.1 公司使命、核心價值觀與愿景
        4.3.2 公司戰(zhàn)略目標(biāo)
    4.4 經(jīng)營績效評價體系設(shè)計
        4.4.1 安全績效
        4.4.2 財務(wù)績效
        4.4.3 顧客層面
        4.4.4 內(nèi)部流程
        4.4.5 學(xué)習(xí)成長
        4.4.6 黨建績效
    4.5 績效評價指標(biāo)權(quán)重
    4.6 評價方法
第5章 經(jīng)營績效評價體系的實施
    5.1 實施的流程
        5.1.1 成立實施領(lǐng)導(dǎo)小組
        5.1.2 經(jīng)營績效評價體系宣傳與溝通
        5.1.3 人才引進與培訓(xùn)
        5.1.4 經(jīng)營績效評價體系試點與總結(jié)反饋
    5.2 實施的保障措施
        5.2.1 人員保障
        5.2.2 制度保障
        5.2.3 內(nèi)部環(huán)境保障
        5.2.4 提供數(shù)據(jù)支持
    5.3 內(nèi)部子公司模擬評價案例
        5.3.1 案例公司簡介
        5.3.2 指標(biāo)權(quán)重測算
        5.3.3 綜合評價
結(jié)論
參考文獻
致謝



本文編號：3942109