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國外企業(yè)績效管理的理論實踐與我國企業(yè)績效測評_朱磊 投稿：毛脿腀

2003年8月石油大學學報(社會科學版)Aug.2003 第19卷 第4期JournaloftheUniversityofPetroleum,China(EditionofSocialSciences)Vol.19 No.4國外企業(yè)績效管理的理論實踐…

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2003年8月石油大學學報(社會科學版)Aug.2003

第19卷 第4期JournaloftheUniversityofPetroleum,China(EditionofSocialSciences)Vol.19 No.4

國外企業(yè)績效管理的理論實踐與我國企業(yè)績效測評

朱 磊,朱 峰

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(1.北京大學光華管理學院廈門北大之路生物工程公司,福建廈門361009;2.武漢大學商學院,湖北武漢430022)

[摘 要]績效評估對于評價企業(yè)經(jīng)營成果,改進企業(yè)經(jīng)營,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略具有重要意義,而且績效評估事關企業(yè)的每個員工。國外對于企業(yè)績效管理有KPI和BSC理論,基于理念的

不同,實踐中又有歐美式績效管理和日本式績效管理。中國企業(yè)應確定關鍵績效測評指標。

[關鍵詞]績效;績效理論;績效測評

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1000-5951(2003)04-0050-(04)

一、績效與績效評估的意義

績效是業(yè)績和效率的統(tǒng)稱,包括活動過程的效率和活動的結果兩層含義。經(jīng)營業(yè)績是指經(jīng)營者在經(jīng)營管理企業(yè)的過程中對企業(yè)的生存與發(fā)展所取得的成果和所做出的貢獻;管理效率是指在獲得經(jīng)營業(yè)績過程中所表現(xiàn)出來的盈利能力和核心競爭能力。傳統(tǒng)績效評估的意義,只是被動的去評估員工過去的表現(xiàn),因此常常成為秋后算賬的形式,讓績效評估失去了評估的意義。如何使員工在現(xiàn)任崗位上發(fā)揮專長,并使其對職業(yè)生涯發(fā)展有正面的期望,是設計績效考核制度的最高指導原則,績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發(fā)展空間,同時涵蓋目標管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等。因此績效考核的目的為:確保各項目標的達成;隨時改進管理方法及程序;作為人才未來潛力發(fā)展的基礎。

績效評估本來是各級主管行使管理職責的重要工具,但在很多企業(yè),它本身卻成了一個棘手的問題,常常令主管為難、員工不安,人力資源部更是感到頭疼�？冃гu估之所以能夠幫助公司獲取競爭優(yōu)勢,是通過兩種途徑來體現(xiàn)的。一是監(jiān)督員工的行為以確保實現(xiàn)組織目標(監(jiān)督職能),二是引導員工的行為趨向于組織的目標(引導職能)。所以,績效考核的最重要的任務是將這兩種職能有效地協(xié)調(diào)起

[收稿日期]2002-11-19

[作者簡介]朱磊(1968-),男,安徽蕭縣人,副教授,浙江大學管理學院博士,北京大學光華管理學院廈門北大之路生物工程公司博士后。

來,在給員工壓力的同時,又使員工感到服氣,并從績效評估中得到收獲。有效的績效評估,依靠兩個方面的因素:一是評價制度要合理。這就要求評估標準清晰,盡量少用含混不清的詞;要保證重要的評價指標沒有遺漏;評價標準與工作績效緊密相關。二是評價人要有評估技巧,并能保持績效面談的準確性。后者甚至比前者更重要。所以,對評估人進行評估技巧方面的培訓,本身就是一個非常重要的績效管理過程。

二、績效管理的主要理論

目前世界范圍內(nèi)被廣泛談論和應用的績效管理的理論方法體系主要有兩個,一是發(fā)展較早的關鍵業(yè)績指標法(KeyPerformanceIndicator,KPI)和20世紀90年代初產(chǎn)生并被廣泛應用的平衡計分法(BalanceScorecard,BSC)。

KPI的精髓,或者說是對績效管理的最大貢獻,是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤,其/關鍵0兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。

KPI的注意力是在績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上,其弱點主要是:其一,雖然它正確地強調(diào)了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關的關鍵業(yè)績指標來保證,但卻沒有進一步將績效目標分解

到企業(yè)的基層管理及操作人員。其二,KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。

平衡記分法(BSC)是由哈佛大學商學院著名的教授羅勃特#卡普蘭創(chuàng)立的。它既強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關系,又提出了一套具體的指標框架體系。BSC的框架體系包括四部分(或稱為四個指標類別):學習與成長性的;內(nèi)部管理性的;客戶價值的;財務的。這些不但具有很強的操作指導意義,同時又通過對這四個方面深層的內(nèi)在關系(即學習與成長解決企業(yè)長期生命力的問題,是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎;企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值;客戶的滿意導致企業(yè)良好的財務效益)的表述闡明了該體系的深層哲學含意。BSC說明了兩個重要問題,一是它強調(diào)指標的確定必須包含財務性和非財務性的;其二是強調(diào)了對非財務性指標的管理,其深層原因是財務性指標是結果性指標,而那些非財務性指標是決定結果性指標的驅動指標。特別要指出的是,BSC明確地提出,績效管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。由于BSC所具有的強有力的理論基礎和便于操作的特點,自20世紀90年代初一經(jīng)卡普蘭教授提出,便迅速在美國,然后是整個發(fā)達國家的企業(yè)和政府應用。今天當人們談及績效管理時,基本都是以BSC為主的體系。

全球眾多的公司實施績效管理成功的案例很多,但也有不少失敗的例子。美國的兩個機構Re-naissanceWorldwide和CFO期刊曾對數(shù)百家實施績效管理的企業(yè)進行調(diào)查分析。分析結果表明,實施績效管理失敗的原因,主要是這些企業(yè)的績效測評是圍繞企業(yè)年度預算和運營計劃建立的,鼓勵的是短期的、局部的和戰(zhàn)術性的行為,具體表現(xiàn)是:(1)企業(yè)的遠景目標不具可行性;(2)目標和激勵體系與戰(zhàn)略脫節(jié);(3)實施中的資源配置與戰(zhàn)略脫節(jié);(4)績效評估的反饋僅僅是戰(zhàn)術性的,而不是戰(zhàn)略性的。在亞洲,情況如何呢?麥肯錫公司最近對亞洲九個國家(包括中國)的27家企業(yè)的813位高層主管就企業(yè)績效管理的情況進行了問卷調(diào)查。調(diào)查結果顯示出一些非常有意思和耐人尋味的發(fā)現(xiàn)。亞洲公司對企業(yè)的使命和組織結構方面有較強的正確觀念,但更熱衷于利用運營控制和財務控制這兩個杠桿來控制和協(xié)調(diào)績效,以及更依賴價值訴求來激勵員工。因此亞洲企業(yè)往往高度依賴企業(yè)價值觀的宣揚,形式上的表現(xiàn)是用懸掛領導人的照片及標語口

號、唱公司歌曲等方式創(chuàng)造氣氛來激勵員工,而很少用亞洲以外地區(qū)企業(yè)常用的、基于戰(zhàn)略的績效管理體系。因此,麥肯錫進而分析指出,亞洲企業(yè)在績效跟蹤與評估上缺乏透明而有效的程序。其原因一方面可能是由于亞洲國家特有的社會和文化因素,同時也是因為亞洲企業(yè)缺乏有經(jīng)驗的員工來建立和執(zhí)行實現(xiàn)最佳績效所需的管理系統(tǒng)。

麥肯錫的調(diào)查分析確實說明了一個問題,即以BSC為代表的基于戰(zhàn)略的績效管理確實是一個復雜、細致的工作,既與企業(yè)戰(zhàn)略的制定相關聯(lián),又涉及到企業(yè)每一位員工的具體工作,同時與企業(yè)的文化、人員素質(zhì)等有著密切的關系。操作不當,很可能影響企業(yè)員工的情緒。

三、國外基于不同理念的績效管理實踐在這樣一個開放的世界里,交流成了人類發(fā)展舉足輕重的動力。積聚無數(shù)包含真理內(nèi)核的管理科學體系也是在各種認識的交織和人們的討論中向前推進的。所以,就單獨的理論而言,績效管理不存在地域界限,但是由于不同環(huán)境和歷史積淀的存在,它也會表現(xiàn)出不一樣的特征來。

(一)注重個體行為的歐美績效管理

受主流文化和一些其他因素影響,歐美地區(qū)企業(yè)績效管理側重于員工行為,并把績效看作是一個個體能力和動力的函數(shù)。歐美國家大部分人認為組織是由個體構成,個體是形成企業(yè)績效的關鍵,組織績效實質(zhì)是個體績效的綜合體,因而績效管理應以個體為中心進行。

具有代表性的看法是Compoll的觀點,他將績效歸納為:具體工作任務熟練程度、非具體工作任務熟練程度、書面和口頭交流任務的能力、所表現(xiàn)出的努力、維護個人紀律、促進他人和團隊績效、監(jiān)督管理或領導、管理或行政管理8個主要個體因素或組成部分的框架,產(chǎn)生此框架的原因是績效由3個個體決定因素:(1)陳述性知識,也就是事實和事物的知識(知道做什么);(2)程序性知識和技能;(3)動機)))被定義為選擇行為,也就是選擇去做(做出努力),選擇所作努力的程度,選擇達到此種程度的努力堅持的時間。顯然,它們都是從個體出發(fā)的(無論個體特性亦或個體以前的學習經(jīng)歷還是二者間的相互作用),都是以個體為中心闡述的,并涉及到個體差異為前提的個人智力、個性和能力。

(二)注重團體行為的日本績效管理

日本企業(yè)績效管理的根本目的是實現(xiàn)對組織的宗旨、預期的戰(zhàn)略的貫徹和組織績效的最優(yōu)化,為達到目的日本人采用了與歐美人不大一樣的做法。如

果說歐美人采用的是/管理員工績效的系統(tǒng)0的績效管理模式,日本則表現(xiàn)為以管理組織團體為主的績效管理思想。雖然近年來這種差異隨著管理經(jīng)驗的交流已逐漸減少,但其形成仍然傾向于適合各自文化主體的特征。

目標管理的優(yōu)點已在其廣泛的應用中充分體現(xiàn)。日本企業(yè)的成功管理為世界各國所推崇和效仿,離不開他們對目標管理實施靈活有效的運用。由于日本人注重團隊精神,日本企業(yè)進行績效管理時對基層目標的制定以團體為主,團體的員工則采用不區(qū)分能力決定因素、差別很小的標準(而歐美的做法恰恰相反)。日本對團隊精神的注重受到傳統(tǒng)理論的影響,從一些嚴謹?shù)娜毡竟芾砜茖W的專著中可以看出日本人有關績效的管理早已成熟:稟議制的目標決策控制、激勵理論指導的組織員工激勵和復雜的績效評估等等,無不說明日本績效管理的系統(tǒng)性。日本績效管理的主體觀念有:

1.權限的委讓。松下公司總裁松下幸之助認為:員工在工作中學習成長并且以工作的結果來評價其自身的知識和技能,主管應給員工實際行動的機會,委以相應工作的同時應該賦予相應的權限,使之能自由裁量,獨立處理,才會使其充滿信心且積極地工作。

2.參與計劃與溝通。要使員工心甘情愿接受主管的命令,必須讓他參與到計劃的制定中去并發(fā)表意見,使他們覺得自己的經(jīng)驗、意見和知識受到了重視,增加完成任務的責任感。分配工作就得溝通,而溝通是雙向的,包括給予員工工作的重點指導并聽取員工的意見和建議。

3.信賴。讓員工知道主管對他的信任,主管與員工間不要有隔閡,員工有意見、困難都敢向主管反映,主管人員應對員工采取充分信任的態(tài)度。4.團隊是和諧的團體。每一個成員在接受主管的任務分配或工作指示時都能產(chǎn)生/我在做值得做的重要的工作,為了圓滿完成任務,我要下功夫認真地去做0的想法,主管應明確地指示工作的目標并鼓動員工對工作的意愿,而員工則要利用團體的力量,共同努力完成業(yè)務目標,每個人為了自己的目標也是團隊的目標而努力工作并相信自己在充實中成長。

這是一種不同于歐美績效管理的觀念,顯得比歐美人具有/人情味0。同樣是溝通和參與,卻以/收買人心0的方式增加了員工的積極性與主動性。權限的委讓和信賴是出于一種對員工無條件信賴的考慮,雖然容易使無能者鉆空子,但也擴大了能者的機會。團隊的協(xié)作性強調(diào)的整體感并從道德和意識形態(tài)來約束員工。

四、我國企業(yè)績效測評的探討

作為東方文化的典型代表,中國企業(yè)管理帶有鮮明的傳統(tǒng)文化的印記,如家長制、人治、精神激勵等,卻缺乏西方量化、規(guī)則化的評判,但也有宣揚企業(yè)精神文化的優(yōu)良傳統(tǒng),我國企業(yè)績效測評應將東西方企業(yè)管理理念結合起來,實現(xiàn)管理創(chuàng)新。迄今為止,國有企業(yè)仍是以重組和改制為工作重點。這是中國國企在改革進程中必須經(jīng)歷的發(fā)展階段。但是,無論是政府或是這些企業(yè)的領導人都不應認為經(jīng)過重組和改制,實施比較合理的公司治理結構后,企業(yè)的績效就會自然而然地提高。許多例子說明國有企業(yè)完成了重組、改制,甚至上了市,但效益仍然出不來。其重要原因之一就是這些企業(yè)在管理上并沒有大的改善。因此基于戰(zhàn)略的績效管理應該說是調(diào)整后的國有企業(yè)工作的重點。

再看民營企業(yè),在20世紀80~90年代得到迅速發(fā)展。成功的民營企業(yè)在市場空白和機會充斥的時期,以營銷為企業(yè)發(fā)展的主要驅動杠桿,已完成了企業(yè)從0到80%的發(fā)展。隨著市場的成熟和競爭的加劇,企業(yè)為了更好地生存,必須從80%做到90%或更高。因此企業(yè)在綜合管理能力或戰(zhàn)略管理能力上,必須有實質(zhì)性的提高。能否成功實施基于戰(zhàn)略的績效管理,在今后的十年里將是優(yōu)秀與平庸企業(yè)的分水嶺。從另一個角度看,隨著成功民營企業(yè)的規(guī)模擴張,企業(yè)家很難再依靠個人的/威力0,而必須越來越多地依靠一套科學的、追求實效的管理體系來支持企業(yè)的運轉。而基于戰(zhàn)略的績效管理體系,無疑是一個最佳選擇。

借鑒國外績效管理理論,我國企業(yè)創(chuàng)建高績效企業(yè)組織,要穩(wěn)定現(xiàn)有業(yè)務員隊伍,制定有效的經(jīng)營計劃,開展有效的培訓活動,造就激勵性團隊,創(chuàng)建學習型組織,建立良好的企業(yè)文化。為此,要通過績效管理實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略,必須確定績效管理的關鍵指標。確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則:S代表具體(Specific),指績效考核要切中特定的工作指標,不能籠統(tǒng);M代表可度量(Measurable),指績效指標是數(shù)量化或者行為化的,驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;A代表可實現(xiàn)(Attainable),指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn),避免設立過高或過低的目標;R代表現(xiàn)實性(Realistic),指績效指標是實實在在的,可以證明和觀察;T代表時限(Timebound),注重完成績效指標的特定期限。

(一)經(jīng)營者角度的績效指標

經(jīng)營者角度的績效指標是綜合性指標,我們所分析的企業(yè)管理績效就是經(jīng)營者的管理活動的績效。但從現(xiàn)代企業(yè)的所有權與經(jīng)營權分離的特征上考慮,經(jīng)營者的滿意度影響企業(yè)整體績效,所以經(jīng)營者角度的指標應該單獨突出出來。

1.經(jīng)營者滿意度:經(jīng)營者的工資和福利;對經(jīng)營者的股權激勵。

2.經(jīng)營者管理協(xié)調(diào)能力:經(jīng)營者的努力程度;經(jīng)營者的學歷及領導能力;經(jīng)營者的知名度、名譽、社會地位及社會責任感;經(jīng)營者的信息系統(tǒng)功能。

(二)競爭者角度的績效指標

1.競爭強度:行業(yè)集中度;行業(yè)利潤率。2.競爭優(yōu)勢與獲利能力:市場份額;現(xiàn)金流量;增值額;研究與開發(fā)(R&D);團隊學習狀況。

(三)顧客角度績效指標

1.顧客滿意度:質(zhì)量方面;設計方面;數(shù)量方面;價格方面;服務方面;品位等。

2.獲得可盈利顧客能力指標:市場份額;留住客戶(率)能力;保持現(xiàn)有的客戶的能力和顧客的忠誠性;從客戶處獲取利潤(率)能力。

(四)股東角度的績效指標

1.股東滿意度:凈收益和每股收益額;剩余收益;市場價值;經(jīng)濟增加值(EVA)。

2.股東獲利能力:投資報酬率(ROI)和銷售利凈資產(chǎn)倍潤率(ROS);市場價值比率市盈率、

率;股東對經(jīng)營者的控制能力。

(五)雇員角度績效指標

1.雇員滿意度:生理滿意指標;安全滿意指標;社交滿意指標;尊重滿意指標;自我實現(xiàn)滿意指標。

2.雇員創(chuàng)造價值能力:雇員的勞動生產(chǎn)率;雇傭期限;雇員培訓率。

(六)債權人角度的績效指標

1.債權人滿意度:利息或項目利潤率;還貸及時性。

2.財務杠桿的獲利能力:資本成本;投資密度;負債率與還債能力。

(七)供應商角度的績效指標

1.供應商滿意度:定貨數(shù)量和頻率;貨款支付及時性。

2.材料供應的獲利能力:與供應商的侃價能力;對供應商所提供原材料的規(guī)格、性能談判能力。

(八)國家角度的績效指標

1.國家滿意度:稅率與納稅額;納稅及時性。

2.減免稅能力:合理避稅能力;向稅務機關申請減免稅的能力。

(九)企業(yè)關鍵員工的績效管理

現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力往往是由企業(yè)所擁有的人力資源決定,而根據(jù)二八原則,企業(yè)80%的效益又是由最關鍵的20%的員工所創(chuàng)造。關鍵員工的去留對企業(yè)、尤其是高新技術企業(yè)具有舉足輕重的影響,如何有效管理關鍵員工是許多企業(yè)迫切需要解決的問題。關鍵員工的績效管理是戰(zhàn)略性的績效管理。通過分析實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵成功因素,可以確定企業(yè)的關鍵績效指標,并由此確定關鍵員工的牽引性績效指標,從而把關鍵員工的主要活動和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合,保證關鍵員工的績效貢獻直接支持企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。員工付出勞動得到的回報包括經(jīng)濟性與非經(jīng)濟性兩種,從時間上又有短期、中期和長期之分。關鍵員工是企業(yè)不可或缺的重要資源和核心能力,有時甚至決定企業(yè)生死存亡,這就決定了對關鍵員工的薪酬管理要重點考慮中長期薪酬方案�，F(xiàn)在很多公司實施員工持股計劃和期權計劃正是基于這種考慮。

[參考文獻]

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[6]李元旭.高績效團隊[M].經(jīng)濟管理出版社,2001.

August,

[責任編輯:張巖林]

2003年8月石油大學學報(社會科學版)Aug.2003 第19卷 第4期JournaloftheUniversityofPetroleum,China(EditionofSocialSciences)Vol.19 No.4國外企業(yè)績效管理的理論實踐…

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