本文關(guān)鍵詞：完善我國商業(yè)銀行績效管理機(jī)制的幾點思考，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

2009 年第 8 卷第 7 期 （總第 122 期 ）

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蕁財經(jīng)論壇藎

完善我國商業(yè)銀行績效管理機(jī)制的幾點思考
丁素堅
（南京廣播電視大學(xué)， 江蘇南京 210029 ）
摘 要： 實施績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、 增強(qiáng)企業(yè)競爭力的有效方法。近年來我國商業(yè)銀行紛紛引入國外先進(jìn)的績效

管理理

組織架構(gòu)和管理基礎(chǔ)等方面存 念與方法， 改革績效管理機(jī)制， 取得了一些成效， 但由于績效管理系統(tǒng)本身的復(fù)雜性以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、 在差異， 績效管理的實施效果與預(yù)期有一定差距， 還需要理論界和實務(wù)界加強(qiáng)研究和實踐。本文在分析我國商業(yè)銀行績效管理實施情 況的基礎(chǔ)上， 提出綜合運(yùn)用平衡計分卡、 經(jīng)濟(jì)增加值等先進(jìn)的績效管理方法， 探討完善銀行績效管理機(jī)制的新思路。 關(guān)鍵詞： 商業(yè)銀行； 績效管理； 完善 Abstract： The implementation of performance management is the effective methods for the enterprise to achieve its Strategic Objectives and improve the operation efficiency and improve the competitive abilities of enterprises. In recent years, many commercial banks in our country begin to absorb the advanced theory and the method of performance management, reform the performance management system, and achievements have been made. But There remains a sizable gap between the executive effects and what is expected for the Complexity of performance management and the difference between the Strategic Objectives ,organization structure and the foundations of management. It is necessary to be Continually studied and practiced by the practitioners and the theoretical workers. This thesis analyzes the Implementation of performance management in Chinese commercial banks, introduce the advanced performance management system such as balance-score card, economic valuation added, and explore the new method to improve the performance management system. Key words： Commercial banks;The performance management;Explore 中圖分類號： F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1671-8089 （2009 ） 07-0089-03 進(jìn)的績效管理理念和方法構(gòu)建了較為系統(tǒng)的績效管理機(jī)制。 1、 引入先進(jìn)的績效管理工具， 實施效果尚待加強(qiáng)。上世紀(jì)九 十年代中期， 國外先進(jìn)績效管理理念開始影響中國企業(yè)， 各家商 業(yè)銀行亦紛紛借鑒。據(jù)資料顯示， 工農(nóng)中建等四大國有銀行及光 大銀行、 招商銀行、 興業(yè)銀行等中小金融機(jī)構(gòu)引入了平衡計分卡、 經(jīng)濟(jì)增加值 （以下簡稱 EVA ） 、 關(guān)鍵績效指標(biāo)法等績效管理工具， 加強(qiáng)銀行的績效管理。 銀行績效管理機(jī)制的改革為銀行績效的提升起到了不同程 度的推進(jìn)作用， 從思想理念到業(yè)務(wù)實踐均發(fā)生了較大變化。但由 于績效管理系統(tǒng)本身的復(fù)雜性以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)、 管 理基礎(chǔ)和管理能力等方面存在差異， 在引入國外績效管理方法時 難免會出現(xiàn) “水土不服” 的現(xiàn)象， 績效管理的實施效果與預(yù)期有一 定差距， 還需要理論界和實務(wù)界進(jìn)行持續(xù)的研究和實踐。 2、 根據(jù)業(yè)務(wù)重點制定績效考核指標(biāo)， 指標(biāo)體系偏重于財務(wù)指 標(biāo)。各家商業(yè)銀行每年都會根據(jù)市場發(fā)展、 總行經(jīng)營目標(biāo)確定業(yè) 務(wù)發(fā)展重點， 并在此基礎(chǔ)上制定了績效考核指標(biāo)及相應(yīng)的考核辦 法。綜合各家銀行的考核指標(biāo)體系， 目前考核的重點主要集中在 效益 （利潤總額、 資產(chǎn)利潤率、 人均利潤等 ） 、 業(yè)務(wù)規(guī)模 （存款、 貸款 等 ） 、 資產(chǎn)質(zhì)量 （不良貸款、 貸款清收率等 ） 三大類指標(biāo)。 績效考核指標(biāo)的制定明確了各級分支機(jī)構(gòu)工作的重點， 對銀 行的經(jīng)營發(fā)展有很好的導(dǎo)向作用。 但目前的績效考核體系比較偏

績效管理是企業(yè)管理機(jī)制的重要組成部分， 是企業(yè)圍繞組織 目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行的管理活動， 根本目的是貫徹企業(yè)目標(biāo) 、 實現(xiàn)企 業(yè)績效的最優(yōu)化。 隨著金融改革的推進(jìn)和市場競爭的日益加劇， 各家商業(yè)銀行 都開始注重從粗放型經(jīng)營向集約型經(jīng)營轉(zhuǎn)變， 追求金融產(chǎn)品的創(chuàng) 新和服務(wù)質(zhì)量的提高， 并積極引入國外先進(jìn)的績效管理理念和方 法,改革績效管理機(jī)制。 一、 我國商業(yè)銀行績效管理發(fā)展及問題分析 我國商業(yè)銀行的績效管理起步于 20 世紀(jì) 70 年代末經(jīng)濟(jì)金 融體制改革以后， 商業(yè)銀行經(jīng)營自主性逐步加強(qiáng)， 開始引入績效 管理機(jī)制， 對各級行進(jìn)行績效考核增強(qiáng)經(jīng)營能力。隨著金融改革 的推進(jìn)和市場競爭格局的變化， 各家商業(yè)銀行的績效管理機(jī)制也 在不斷地變革和完善。 進(jìn)入本世紀(jì)后， 國家相關(guān)管理部門陸續(xù)出臺了一系列的績效 考評方面文件： 2000 年人民銀行制定了 《國有獨資商業(yè)銀行考核 評價辦法》 ， 首次對國有商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行定量考核； 2004 年中國銀監(jiān)會頒布了 《股份制商業(yè)銀行風(fēng)險評級體系 （暫行 ） 》 。 這 些文件的出臺極大促進(jìn)了股份制商業(yè)銀行對經(jīng)營績效管理工作 的重視。 各家商業(yè)銀行開始積極探索科學(xué)、 有效的經(jīng)營業(yè)績評價體 系， 從盈利能力、 風(fēng)險狀況、 業(yè)務(wù)發(fā)展、 環(huán)境及服務(wù)等方面進(jìn)行綜合 評價， 逐步形成了較為成熟的績效考核指標(biāo)體系， 同時借鑒國外先
作者簡介： 丁素堅， 碩士， 講師。研究方向： 財務(wù)管理。

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重于財務(wù)指標(biāo)的考核， 對非財務(wù)指標(biāo)未能給予足夠的重視。以財 務(wù)指標(biāo)為主的績效指標(biāo)體系對銀行長遠(yuǎn)發(fā)展是不利的， 因為一方 面財務(wù)指標(biāo)主要來自于財務(wù)報表，反映的是過去的經(jīng)營成果， 對 銀行經(jīng)營業(yè)績的判斷具有滯后性； 另一方面績效考核的壓力迫使 經(jīng)營者過分注重財務(wù)結(jié)果， 而財務(wù)結(jié)果的短期性可能會使經(jīng)營者 滋生急功近利思想和短期行為。 實踐中有些銀行出現(xiàn)了為完成考 重利潤增長而輕服務(wù)質(zhì)量、 輕內(nèi)部管理的 核指標(biāo)而重業(yè)務(wù)拓展、 情況， 不利于銀行長期發(fā)展和價值提升。同時,由于缺乏對影響銀 行經(jīng)營的其它非財務(wù)因素進(jìn)行考核，績效考核結(jié)果具有偏面性， 不能全面反映地商業(yè)銀行整體營運(yùn)情況。 3、 重視績效評估， 考核結(jié)果與獎懲措施掛鉤。為確保全行經(jīng) 營目標(biāo)的實現(xiàn)， 各行都將績效指標(biāo)進(jìn)行量化， 并分解落實到各分 行、 部門及全體員工， 定期對績效完成情況進(jìn)行考評， 將考核結(jié)果 職務(wù)升降、 員工等級等獎懲措施掛鉤， 促使各級部門 與薪酬福利、 積極開拓市場， 發(fā)展業(yè)務(wù)， 提升銀行的競爭能力和盈利能力。 近幾年來， 績效考評已在銀行的各個層面全面推開， 但這樣的 考核過程又常常使員工產(chǎn)生績效管理就是績效考核的誤解，認(rèn)為 績效管理就意味著獎金或職位升遷，也有的認(rèn)為考核只是對自己 工作行為的約束，而未能將績效考評與銀行經(jīng)營、發(fā)展目標(biāo)相聯(lián) 系。 在實踐中一些銀行比較偏重考核辦法的制定與指標(biāo)分解落實， 認(rèn)為績效管理就是制定一套考核辦法，將考核辦法視作完成上級 行任務(wù)的工具和手段、把考核結(jié)果當(dāng)成工資獎金和職務(wù)晉升的數(shù) 字依據(jù)， 而沒有從績效計劃、 輔導(dǎo)、 評價、 反饋和結(jié)果運(yùn)用的系統(tǒng)角 度進(jìn)行全面管理， 存在將績效考核等同于績效管理的誤區(qū)。 二、 完善商業(yè)銀行績效管理機(jī)制的思考 隨著經(jīng)濟(jì)和金融改革向縱深推進(jìn)， 我國銀行業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán) 境正在發(fā)生深刻變化， 利率市場化改革 、 資本監(jiān)管強(qiáng)化使商業(yè)銀 行傳統(tǒng)的盈利模式、 發(fā)展模式受到挑戰(zhàn)， 經(jīng)營風(fēng)險也日益加劇， 因 確保資本充足、 加強(qiáng)風(fēng)險管理、 將風(fēng)險管理 此實現(xiàn)盈利模式創(chuàng)新、 與收益增長相統(tǒng)一是商業(yè)銀行經(jīng)營管理中迫切需要解決的重要 課題， 也是績效管理的核心任務(wù)。 根據(jù)前文對我國商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀分析， 筆者認(rèn)為商業(yè) 銀行績效管理應(yīng)順應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化， 因地制宜地借鑒國外先進(jìn) 管理經(jīng)驗； 績效管理要著眼于公司發(fā)展戰(zhàn)略， 應(yīng)將組織、 部門與個 人績效相結(jié)合， 實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)； 績效考核指標(biāo)應(yīng)兼顧商業(yè)銀 行長期利益和短期利益， 兼顧結(jié)果和過程， 特別要注重風(fēng)險控制， 注意平衡質(zhì)量與效益、 風(fēng)險與利潤的關(guān)系， 科學(xué)、 系統(tǒng)地優(yōu)化績效 管理體系。 （一 ） 正確認(rèn)識績效管理的內(nèi)涵與作用。 績效管理是企業(yè)圍繞 組織目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行的管理活動， 績效管理過程就是企業(yè)管理者 分解落實組織目標(biāo)、 最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程， 包括績效計 劃、 績效實施、 績效考評、 績效反饋、 結(jié)果運(yùn)用等五個方面。 進(jìn)行績效管理首先應(yīng)讓各級管理層和員工樹立正確的績效 管理理念， 針對目前實踐中出現(xiàn)的問題， 筆者以為主要應(yīng)應(yīng)防止 兩種誤解： 其一， 避免將績效管理等同于績效考核。實踐中應(yīng)明確績效 管理與績效考核是不同的概念，績效管理是一個完整的系統(tǒng)， 一 個循環(huán)往復(fù)的過程， 而績效考核只是這一系統(tǒng)中的一部分， 是一 但不能代替績效管理。

2009 年第 8 卷第 7 期 （總第 122 期 ） 其二， 避免將績效管理單純看作是對員工行為的約束， 就等 職務(wù)升遷。 這是對績效管理目的和作用的偏面理解。 于獎金分配、 績效管理的根本目的是實現(xiàn)對組織目標(biāo)的貫徹和組織績效的最 優(yōu)化， 績效管理不僅關(guān)注結(jié)果， 更關(guān)注形成結(jié)果的過程， 管理層可 以借此發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的不足或差距，是加強(qiáng)過程管理的有效方法。 對員工的獎懲只是績效結(jié)果應(yīng)用的一種形式， 績效管理最終的目 的是促使員工個人的努力和組織目標(biāo)保持一致， 從而促進(jìn)商業(yè)銀 持久經(jīng)營， 實現(xiàn)價值提升。 行持續(xù)成長、 （二 ） 科學(xué)借鑒國外先進(jìn)管理方法， 加強(qiáng)系統(tǒng)建設(shè)。 自 19 世紀(jì) 初起國外的理論界和實務(wù)界就一直進(jìn)行著績效管理方面的研究 和實踐，目前比較流行和成熟的績效管理工具有平衡記分卡 、 EVA、 關(guān)鍵績效指標(biāo)等。 當(dāng)然各種績效管理工具各有長短， 對企業(yè) 的組織架構(gòu)、 文化背景亦有不同要求， 我國商業(yè)銀行可以結(jié)合銀 行自身的情況綜合運(yùn)用各類績效管理方法。 1、 以平衡計分卡為基礎(chǔ)構(gòu)建績效管理體系， 落實企業(yè)戰(zhàn)略目 標(biāo)。 平衡計分卡 （Balanced Scorecard ） 是由哈佛商學(xué)院卡普蘭教授 （Robert S.Kaplan ） 和美國復(fù)興方案公司總裁諾頓(David P.Norton) 在 1992 年提出， 最初為一套企業(yè)績效評價體系， 后來逐步發(fā)展為 企業(yè)戰(zhàn)略管理體系， 是當(dāng)今世界最先進(jìn)的績效工具之一。 我國商業(yè)銀行規(guī)模龐大、 管理層次多， 需要一個強(qiáng)有力的管 理機(jī)制作為支撐。 在績效管理體系的構(gòu)建上可以選擇以平衡計分 卡為基本框架， 促進(jìn)企業(yè)整體價值的提高， 同時有效引導(dǎo)各級分 支機(jī)構(gòu)準(zhǔn)確貫徹決策層和管理層意圖。 平衡計分卡是一種可以把企業(yè)長期戰(zhàn)略和短期目標(biāo)有機(jī)地 聯(lián)系起來、平衡財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的綜合績效管理方法 。 根據(jù) Kaplan 和 Norton 平衡計分卡理論，商業(yè)銀行可以結(jié)合業(yè)務(wù)特點 在制定銀行發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上構(gòu)建績效管理體系， 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為 財務(wù)、 客戶、 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、 學(xué)習(xí)與成長等相互平衡的指標(biāo)體系， 從而較有效地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 （1 ） 財務(wù)方面。財務(wù)指標(biāo)是平衡計分卡指標(biāo)體系中各類指標(biāo) 的綜合體現(xiàn)。 財務(wù)指標(biāo)的制定應(yīng)注意結(jié)合銀行的不同發(fā)展階段來 考慮， 如成長期財務(wù)指標(biāo)主要有利潤、 存貸款規(guī)模等； 成熟期財務(wù) 加權(quán)風(fēng)險資產(chǎn)收益率等。當(dāng)前我國商業(yè)銀行大 指標(biāo)主要有 EVA、 多處于成成熟期， 財務(wù)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于提高收入 、 降低成 成本控制、 資產(chǎn)質(zhì)量、 資本充 本和風(fēng)險控制上， 具體從盈利能力 、 足率等角度設(shè)定考核目標(biāo)。 （2 ） 客戶方面。 “以客戶為中心” 是現(xiàn)代商業(yè)銀行實施戰(zhàn)略管 理的重要內(nèi)容，考核的關(guān)鍵點可以定位于建立良好的客戶關(guān)系， 如何獲得客戶、 如何保持客戶、 如何讓客戶購買銀行的產(chǎn)品和服 務(wù)等， 考核具體目標(biāo)可以包括市場占有率、 客戶滿意度、 客戶貢獻(xiàn) 類指標(biāo)等。 （3 ） 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是提高企業(yè)業(yè)績的最 有力的驅(qū)動因素， 戰(zhàn)略通過業(yè)務(wù)流程得到實施， 客戶需求通過業(yè) 務(wù)流程得到滿足。 商業(yè)銀行的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程完善目標(biāo)主要包括業(yè) 務(wù)創(chuàng)新、 提高管理水平、 完善內(nèi)部控制等方面， 考核的具體目標(biāo)包 括新產(chǎn)品知名度、 回報率等指標(biāo)、 服務(wù)質(zhì)量、 工作效率、 客戶滿意 合規(guī)經(jīng)營、 資產(chǎn)安全等內(nèi)控評價類指標(biāo)。 等指標(biāo)、 （4 ） 學(xué)習(xí)與成長方面。Kaplan 和 Norton 稱學(xué)習(xí)與成長角度為 目標(biāo)實現(xiàn)和業(yè)績提高” 。

個階段性總結(jié)；績效考核可以為企業(yè)的績效改善提供信息資料， “所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)” ， 在這個領(lǐng)域取得成果將有助于其他三個領(lǐng)域

2009 年第 8 卷第 7 期 （總第 122 期 ） 學(xué)習(xí)與成長方面的目標(biāo)與其他方面目標(biāo)相比顯得比較抽象， 結(jié)合 Kaplan 和 Norton 的平衡計分卡理論及商業(yè)銀行經(jīng)營特點， 改 可以將其戰(zhàn)略目標(biāo)定位在培養(yǎng)核心能力、完善信息交流系統(tǒng)、 善企業(yè)文化等方面。 2、 運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系， 突出業(yè)務(wù)發(fā) 展重點。 在績效指標(biāo)體系設(shè)計上可以借鑒關(guān)鍵績效指標(biāo)法 （KPI ） ， 科學(xué)地分解銀行戰(zhàn)略目標(biāo)， 突出業(yè)務(wù)發(fā)展重點。關(guān)鍵績效指標(biāo)是 一系列能完整描述不同崗位職責(zé)及業(yè)績的重點因素， 是將企業(yè)戰(zhàn) 略目標(biāo)分解為可量化目標(biāo)的工具。 商業(yè)銀行可以根據(jù)平衡計分卡 構(gòu)建的目標(biāo)框架為基礎(chǔ)， 針對不同業(yè)務(wù) 、 不同崗位確定關(guān)鍵績效 可操作的工作目標(biāo)， 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與具體工作 指標(biāo)， 設(shè)定可量化、 任務(wù)的對接。 3、 以經(jīng)濟(jì)增加值為效益核心考核指標(biāo)， 樹立風(fēng)險收益均衡的 經(jīng)營理念。經(jīng)濟(jì)增加值 (Economic Value Added,簡稱 EVA)是衡 量公司在一定時期經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)， 是美國斯騰斯特(Stem&Stew－ art)管理咨詢公司于 1991 年創(chuàng)設(shè)的一項財務(wù)類績效評價指標(biāo)， 是 稅后凈利潤扣除資本成本后的余額， 其中稅后凈利潤是根據(jù)財務(wù) 報表數(shù)據(jù)調(diào)整后的利潤， 而資本成本則是企業(yè)投入資本的成本。 EVA 這一評價指標(biāo)要求企業(yè)獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資 者承擔(dān)的風(fēng)險， 反映了風(fēng)險對資本的約束， 可以引導(dǎo)經(jīng)營者綜合 考慮風(fēng)險與收益的均衡， 考慮股東價值的增長， 實行集約化管理。 根據(jù) 《巴塞爾協(xié)議》 ， 資本充足率是是商業(yè)銀行風(fēng)險管理的重要指 標(biāo)， 因此將效益考核的核心指標(biāo)由利潤轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)增加值， 可以促 進(jìn)利潤與風(fēng)險的平衡， 完善風(fēng)險管理機(jī)制， 同時也是商業(yè)銀行經(jīng) 營發(fā)展模式從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價值導(dǎo)向轉(zhuǎn)變的要求。 （三 ） 完善績效管理組織體系， 確保組織戰(zhàn)略一致性。我國商 業(yè)銀行的組織管理模式多為總分行制模式， 總分行制內(nèi)部管理層 經(jīng)營管理鏈冗長， 因此在企業(yè)戰(zhàn)略實施中可能會出現(xiàn)上下 次多、 不一致的戰(zhàn)略脫節(jié)現(xiàn)象， 從而影響組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 1、 建立相應(yīng)績效管理組織。 績效管理組織一般包括由企業(yè)高 層領(lǐng)導(dǎo)、 各部門領(lǐng)導(dǎo)參與的績效管理委員會 、 由以各部門為單位 成立績效管理推進(jìn)小組、 負(fù)責(zé)績效管理培訓(xùn)與考核的績效管理咨 詢與考核小組等三個層面，結(jié)合商業(yè)銀行組織管理模式的特點， 應(yīng)分別在總分行成立相應(yīng)的績效管理小組或由某個部門牽頭負(fù) 責(zé)績效管理工作。 其中績效管理推進(jìn)小組應(yīng)由各部門有一定管理經(jīng)驗的管理 者和員工組成。各小組負(fù)責(zé)在本部門有效推行績效考核制度， 并 定期向績效管理委員會和績效管理支持及咨詢小組匯報工作進(jìn) 展和過程中發(fā)現(xiàn)的問題。 績效管理支持、 咨詢小組負(fù)責(zé)對績效考核實施全過程定期進(jìn) 行跟蹤， 了解制度操作、 部門和員工績效改進(jìn)等方面的情況， 以便 及時對制度進(jìn)行優(yōu)化、 改進(jìn)工作。 另外可由各部門推薦代表組成申訴委員會。 對考核結(jié)果有異 議的員工可向申訴委員會提出申請復(fù)核， 申訴委員會負(fù)責(zé)監(jiān)督各 部門績效管理小組對結(jié)果進(jìn)行復(fù)核并公布復(fù)核結(jié)果。 2、 逐層建立績效考核指標(biāo)體系。 為了確保各分支機(jī)構(gòu)能有效 實施組織的戰(zhàn)略目標(biāo)， 商業(yè)銀行可按縱 、 橫兩向進(jìn)行績效管理指 標(biāo)體系的構(gòu)建， 其中縱向按總行—分行—支行—網(wǎng)點逐層進(jìn)行設(shè) 計， 橫向按公司業(yè)務(wù)、 零售業(yè)務(wù)、 同業(yè)、 國際業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)部門分別 參考文獻(xiàn)： 圖 商業(yè)銀行績效管理目標(biāo)分解框架圖
縱 向 分 解 總行 公 司 業(yè) 務(wù) 板 塊 同 業(yè) 業(yè) 務(wù) 板 塊 零 售 業(yè) 務(wù) 板 塊 高層管理人員 中層管理人員 基層員工

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設(shè)計， 各級機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)各自特點以平衡計分卡為基本框架建立績 客戶、 業(yè)務(wù)流程、 學(xué)習(xí)與成長等角度設(shè)計 效管理體系， 分別財務(wù)、 指標(biāo)體系， 將有關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)落實到相應(yīng)崗位。 3、 注重經(jīng)營環(huán)境差異。商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)遍布全國各地， 面臨著不同的經(jīng)營環(huán)境， 有些地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平高， 有利于銀行 開展經(jīng)營活動， 有些地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較低， 對銀行開展經(jīng)營活
商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)

分行

縱 向 分 解

支行 橫向分解

動產(chǎn)生一定制約。 在績效管理中， 一方面應(yīng)充分考慮這種差異， 特 別在績效考核中應(yīng)體現(xiàn)公平原則， 盡量過濾由于環(huán)境不公平所帶 來的績效不公平； 另一方面， 應(yīng)根據(jù)績效評估的結(jié)果進(jìn)行分析， 對 長年虧損的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點進(jìn)行整合。 缺乏發(fā)展?jié)摿Α?（四 ） 加強(qiáng)績效反饋與溝通。 績效管理不是單純的目標(biāo)管理， 績 效管理的目的并不僅限于評價組織或員工業(yè)績，績效管理的真正 內(nèi)涵在于過程管理與控制， 從而為提升企業(yè)價值起到促進(jìn)作用。 我國商業(yè)銀行多為總分行制的組織模式， 管理層次多， 特別 要加強(qiáng)管理組織體系建設(shè)， 注重績效輔導(dǎo)與溝通， 有效引導(dǎo)分支 機(jī)構(gòu)的經(jīng)營行為，， 增進(jìn)各級組織及員工在績效管理過程中的相互 理解， 發(fā)現(xiàn)不足， 確�？冃Ч芾磉^程的順利進(jìn)行。 績效溝通與反饋應(yīng)當(dāng)貫穿整個績效管理的過程。 在企業(yè)設(shè)計 績效管理體系和制定績效管理流程的過程中， 企業(yè)績效管理層者 與被管理層者之間必須進(jìn)行大量的溝通，確定績效管理計劃； 在 績效考核執(zhí)行過程中， 管理者與被管理者也要進(jìn)行深入的績效溝 通， 傳遞和反饋績效信息， 及時改進(jìn)工作中的不足； 在績效考核結(jié) 果明確后雙方應(yīng)對考核結(jié)果進(jìn)行溝通， 使被管理者明確組織對自 己工作業(yè)績的看法， 分析原因， 并對下一階段的績效目標(biāo)和衡量 標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整， 不斷完善績效管理制度。

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  本文關(guān)鍵詞：完善我國商業(yè)銀行績效管理機(jī)制的幾點思考，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。