近年來,隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新常態(tài),銀行業(yè)的發(fā)展也發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變,商業(yè)銀行業(yè)務(wù)增速下降、盈利增長放緩成為常態(tài),銀行業(yè)的發(fā)展已不能延續(xù)過去的思維模式。隨著行業(yè)間競爭日益加劇,人力資本的競爭越來越占據(jù)了凸顯的位置,人力資源管理工作已經(jīng)逐漸變成商業(yè)銀行重要的工作之一,對商業(yè)銀行的綜合競爭力產(chǎn)生著深層次的影響。公司業(yè)務(wù)作為商業(yè)銀行發(fā)展的重要板塊,支撐著銀行收入利潤的半邊天,公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理作為銀行的一線戰(zhàn)斗者,工作積極性及人員穩(wěn)定性是業(yè)務(wù)穩(wěn)定向前的前提。商業(yè)銀行實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展是建立在公司業(yè)務(wù)良性發(fā)展的基礎(chǔ)上的,而公司業(yè)務(wù)的良性發(fā)展就需要建立完善有效的客戶經(jīng)理績效管理體系。郵儲銀行S分行作為郵儲銀行在S市設(shè)立的二級分行,經(jīng)過十多年的發(fā)展,企業(yè)的資產(chǎn)不斷擴(kuò)大,收入利潤持續(xù)增長,同時公司業(yè)務(wù)的發(fā)展在總體布局中逐漸占據(jù)支撐地位。但隨著業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張,相應(yīng)的人力資源管理工作未匹配,當(dāng)前績效管理存在著許多問題,導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理缺乏干勁、員工流失率較高,客戶經(jīng)理隊伍的不穩(wěn)定導(dǎo)致客戶出現(xiàn)流失,整體業(yè)務(wù)發(fā)展后勁乏力。本文以郵儲銀行S分行的公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理績效管理體系為研究對象,結(jié)合S分行的實際情況,對... 

【文章來源】：河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)河北省

【文章頁數(shù)】：70 頁

【學(xué)位級別】：碩士

【部分圖文】：

績效管理流程環(huán)節(jié)關(guān)系圖

郵儲銀行S分行公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理績效管理體系研究9目標(biāo)的實現(xiàn)。但是這種方法過度關(guān)注結(jié)果，對員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程如果缺乏行動指南，或員工的能力不足，結(jié)果會適得其反。2.4.2平衡計分卡1992年哈佛大學(xué)的羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）教授和復(fù)興方案有限公司的CEO戴維·諾頓（DavidNorton）經(jīng)過不斷地研究實踐，共同開發(fā)并提出了平衡記分卡。平衡計分卡從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與成長四個維度，對組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有針對性的劃分，然后落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的績效管理工具，平衡記分卡是對歷史精確的財務(wù)數(shù)據(jù)與未來業(yè)務(wù)實現(xiàn)因素的有機(jī)結(jié)合。引入了企業(yè)戰(zhàn)略，是平衡計分卡突出的優(yōu)點，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層級的績效指標(biāo)和行動，評估衡量的范圍更全面、客觀，同時對企業(yè)內(nèi)部流程與員工自身發(fā)展給與了更多關(guān)注，讓管理者從以前只關(guān)注薪酬方面轉(zhuǎn)變到關(guān)注員工的工作能力及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面，能夠?qū)T工實現(xiàn)更有效的激勵，使企業(yè)更具有競爭力。平衡計分卡的四個維度如圖2-2所示。圖2-2平衡計分卡模式2.4.3KPI績效考核法KPI也就是關(guān)鍵績效指標(biāo)法，該方法是根據(jù)企業(yè)設(shè)定的發(fā)展目標(biāo)和計劃，逐層分解

河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)碩士學(xué)位論文10得到各部門、各位員工，使之產(chǎn)生能夠為企業(yè)目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出，也就是關(guān)鍵成功因素，通過對關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析歸納，然后設(shè)定相應(yīng)的可量化的考核指標(biāo)，并設(shè)定具體的評價標(biāo)準(zhǔn)。KPI流程如圖2-3所示：圖2-3基于KPI的績效管理KPI績效考核法具有較強(qiáng)的可操作性，通常選取的指標(biāo)相對比較簡單，且均可以進(jìn)行量化，具有統(tǒng)一的客觀標(biāo)準(zhǔn)，便于日常管理中進(jìn)行監(jiān)督和控制，能夠很大程度上降低評判的主觀性。KPI績效考核法的劣勢是選取關(guān)鍵指標(biāo)需要注重各指標(biāo)間的內(nèi)在聯(lián)系和邏輯，指標(biāo)的選取確定難度系數(shù)較高，選擇不當(dāng)容易造成個人與組織之間的沖突。2.4.4360°考核法360°考核法，又稱為全方位考核法，屬于定性考核方法。360°考核法是由被考核者本人、上司、同事、下級、客戶從不同主體角度對被考核者進(jìn)行評價，通過匯總各方的意見對被考核者作出綜合評價。考核示意圖如圖2-4所示。360°考核法的優(yōu)點是考核結(jié)果綜合了全方面對考核者的意見，結(jié)果相對科學(xué)、準(zhǔn)確，考核方式簡單易操作，同時通過反饋也可以促進(jìn)被考核者的工作改進(jìn)，利于團(tuán)隊協(xié)作。但該方法參與考核的人員較多，每一位考核者對被考核者存在主觀因素的影響，都

【參考文獻(xiàn)】：
期刊論文
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本文編號：3622628