【摘要】 目前國(guó)內(nèi)對(duì)軟件行業(yè)的渠道的研究多以SAP、用友、金蝶、這些大型的軟件廠商為模型進(jìn)行研究，而對(duì)中小軟件廠商渠道研究相對(duì)較少。成都任我行軟件股份有限公司是國(guó)內(nèi)具有一定代表性的中小軟件廠商，本文以任我行公司為研究對(duì)象，通過對(duì)其渠道發(fā)展歷史，現(xiàn)狀，問題，改善的分析，對(duì)豐富中小軟件廠商渠道研究，具有一定的參考價(jià)值。本文采用比較分析、定性定量分析，歷史文獻(xiàn)查詢等方法，從渠道結(jié)構(gòu)，渠道行為，渠道關(guān)系，三個(gè)維度對(duì)任我行渠道進(jìn)行了立體的分析。通過分析我們發(fā)現(xiàn)，渠道結(jié)構(gòu)，渠道行為，渠道關(guān)系，三者之間相互作用，共同對(duì)渠道效用產(chǎn)生影響，所以對(duì)渠道的改善，不能簡(jiǎn)單的從某一個(gè)方面入手，必須要從三個(gè)角度整體的予以考慮。本文通過對(duì)渠道長(zhǎng)度，寬度，廣度，渠道效率模板，沖突類型、強(qiáng)度，權(quán)利在渠道治理中的運(yùn)用，信任承諾模型的分析，指出了渠道結(jié)構(gòu)，渠道行為，渠道關(guān)系，三者當(dāng)前各自需要改善的要點(diǎn)。在根據(jù)這些改善措施對(duì)全局影響程度，成效顯現(xiàn)時(shí)間的長(zhǎng)短，進(jìn)一步的指出當(dāng)前任我行渠道改善的關(guān)鍵點(diǎn)。本文的價(jià)值在于，為任我行的渠道改善提供了切實(shí)可行的方案，同時(shí)也為廣大的成長(zhǎng)型的中小軟件廠商同行提供參考借鑒。本文的不足在于，未對(duì)渠道改善的成本，風(fēng)險(xiǎn)做深入的分析，這導(dǎo)致了本文研究的局限性。 

第一章 緒論

中國(guó)中小企業(yè)數(shù)量約4000萬家，占到企業(yè)總數(shù)的99%，提供的就業(yè)機(jī)會(huì)超過75%，中小企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著舉足輕重的作用。中小企業(yè)管理軟件廠商推動(dòng)了中小企業(yè)的管理水平的提升，中小企業(yè)帶動(dòng)了中小企業(yè)管理軟件行業(yè)的發(fā)展。2006 年中小企業(yè)管理軟件的市場(chǎng)規(guī)模為 42.82 億，到了 2010 年中小企業(yè)管理的市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)到了82.6億，市場(chǎng)容量復(fù)合增長(zhǎng)速度達(dá)到17.85%。中國(guó)中小企業(yè)管理軟件市場(chǎng)規(guī)模，成長(zhǎng)性，讓其成為國(guó)內(nèi)軟件行業(yè)的熱點(diǎn)市場(chǎng)。中小企業(yè)管理軟件市場(chǎng)，因?yàn)橹袊?guó)中小企業(yè)管理自身的特點(diǎn)——管理范式多元化，目前市場(chǎng)仍然處于充分競(jìng)爭(zhēng)，不斷增長(zhǎng)的階段。用友的暢捷通系列、金蝶 KIS 系列、速達(dá)軟件，任我行公司的管家婆軟件，百勝軟件，天思軟件等在這領(lǐng)域激戰(zhàn)多年。競(jìng)爭(zhēng)的重心由產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，促銷競(jìng)爭(zhēng)，逐漸轉(zhuǎn)為了渠道競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)榉咒N渠道是由不同的經(jīng)營(yíng)主體構(gòu)成，分銷渠道管理是一種跨組織的管理，且對(duì)組織的系統(tǒng)打造是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短期內(nèi)難以復(fù)制，所以渠道的競(jìng)爭(zhēng)也越來越為企業(yè)所重視，渠道也逐漸成為了中小企業(yè)管理軟件廠商核心的戰(zhàn)略資產(chǎn)，成為中小企業(yè)管理軟件廠商差異化手段。目前國(guó)內(nèi)對(duì)中小企業(yè)管理軟件的渠道營(yíng)銷的研究多是從大型的，成熟性的管理軟件廠商為研究對(duì)象，如 SAP，用友軟件、金蝶軟件等，而對(duì)成長(zhǎng)性的、中小軟件廠商的研究相對(duì)較少。任我行公司從小到大，從弱到強(qiáng)，從一家區(qū)域型的公司成為一家全國(guó)性的公司，在行業(yè)中具有一定的代表性。而且任我行渠道當(dāng)前面臨的渠道利潤(rùn)下降，渠道沖突的強(qiáng)度、頻率大幅提升，廠商與分銷商的渠道關(guān)系出現(xiàn)倒退，渠道凝聚力下降等問題也是當(dāng)前業(yè)內(nèi)的普遍性問題。本文以任我行公司的渠道為研究對(duì)象，一方面對(duì)任我行公司當(dāng)前的渠道問題做分析，提出改善的方案；另一方面，也為業(yè)內(nèi)的同類型廠商的渠道管理提供一定的參考。

本文以任我行公司真實(shí)的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境為基礎(chǔ)，采取提出問題、分析問題、解決問題的邏輯思路進(jìn)行研究，采用比較分析、歷史文獻(xiàn)查詢等方法，從多方面，多角度來分析任我行分銷渠道面臨的內(nèi)外部環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。第一章是緒論，主要闡述研究的背景意義，研究的框架。第二章是營(yíng)銷理論綜述。第三章是任我行公司營(yíng)銷環(huán)境分析，主要從行業(yè)介紹，內(nèi)外部環(huán)境分析，SWOT 分析入手。第四章是任我行渠道分析，主要從渠道結(jié)構(gòu)、渠道行為、渠道關(guān)系三個(gè)緯度去展開，對(duì)當(dāng)前渠道存在的問題，進(jìn)行全面的分析。第五章針對(duì)第四章提出的問題，提出渠道改善的應(yīng)對(duì)對(duì)策。第六章是對(duì)渠道的改善對(duì)策進(jìn)行實(shí)施分析，主要從投入的成本，影響的范圍（整體/局部），需要的時(shí)間進(jìn)行考慮。第七章是結(jié)束語(yǔ)。全文的研究思路如圖 1-1 所示。

第二章 營(yíng)銷渠道理論綜述

渠道結(jié)構(gòu)（1916 年-20 世紀(jì) 60 年代）以追求效率和效益的最優(yōu)為目標(biāo)，研究?jī)?nèi)容涉及渠道成因，渠道結(jié)構(gòu)演變，渠道設(shè)計(jì)，渠道實(shí)施；渠道行為（20 世紀(jì) 60 年代-90 年代）研究的重心是渠道成員之間權(quán)利、沖突、合作。渠道關(guān)系（20 世紀(jì) 90 年代至今）則以成員之間的建立什么樣的合作關(guān)系為研究重心。

比如增加了渠道的寬度，這會(huì)增加渠道的沖突，減弱廠商之間彼此的承諾，對(duì)渠道的效用產(chǎn)生或正面或負(fù)面的影響。同樣，當(dāng)我們調(diào)整渠道之間的關(guān)系的時(shí)候，也會(huì)對(duì)渠道的結(jié)構(gòu)，渠道的行為，渠道的效用產(chǎn)生影響。

專業(yè)化的分工同時(shí)也導(dǎo)致了渠道成員之間的相互依賴，渠道成員間需要彼此的合作才能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)向最終用戶的轉(zhuǎn)移。因?yàn)榍莱蓡T之間是相互獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體，于是專業(yè)化的分工在在帶來合作的同時(shí)，也帶來了渠道成員之間的相互沖突。渠道的沖突以渠道合作為前提，沒有合作也就沒有沖突，沖突與合作就好像一個(gè)硬幣的兩面。所有的沖突未必都是負(fù)面的，一些的沖突在渠道效率中甚至扮演著提升渠道效率，增進(jìn)雙方溝通的作用，我們其稱之為功能性沖突。權(quán)利在沖突的過程中也發(fā)揮著重要的作用，渠道成員或因爭(zhēng)奪對(duì)渠道的控制權(quán)而發(fā)生沖突，或者是通過權(quán)利的綜合應(yīng)用來化解沖突。對(duì)沖突，權(quán)利處理得當(dāng)則能增進(jìn)合作，提升渠道效用，反之則不然。

3.3 內(nèi)外部環(huán)境分析 ................................. 17
3.3.1 外部環(huán)境分析 ..................................... 17
3.3.2 內(nèi)部環(huán)境分析 ....................................... 19
3.4 SWOT 分析........................................... 20
3.4.1 S 優(yōu)勢(shì) ......................................... 20
3.4.2 W 劣勢(shì) .................................... 21
3.4.3 O 機(jī)會(huì) ....................................... 21
3.4.4 T 威脅........................................ 21
3.4.5 SOWT 分析結(jié)論................................. 22
第四章 任我行營(yíng)銷渠道分析........................... 24
4.1 歷史回顧 .......................................... 24
4.1.1 第一階段 1996-1999 年 發(fā)掘分銷商......................... 24
4.1.2 第二階段 2000-2005 年 全國(guó)布局......................... 25
4.1.3 第三階段 2006-2010 年 提升渠道關(guān)系............... 26
4.2 任我行渠道現(xiàn)狀 ............................ 28
4.2.1 渠道覆蓋狀況 ........................... 28
4.2.2 渠道組織 .......................... 28
4.2.3 渠道結(jié)構(gòu)分析 .......................... 28
4.2.4 渠道行為分析 .............................. 32
4.2.5 渠道關(guān)系分析 ............................ 34
4.2.6 其他渠道問題 ........................... 36
第五章 渠道改善對(duì)策............................... 37
5.1 總體策略 ................................... 37
5.2 渠道結(jié)構(gòu)改善 ................................... 37
5.2.1 渠道重疊改善 ........................... 37
5.2.2 渠道長(zhǎng)度改善 ................................ 37
5.2.3 渠道寬度改善 ............................ 38
5.2.4 渠道廣度改善 ................................ 39
5.2.5 成員類型單一改善 .......................... 40
5.2.6 渠道流改善 ............................... 40
5.3 渠道行為改善 .................................... 41
5.3.1 渠道沖突改善 ................................. 41
5.3.2 渠道權(quán)力改善 ...................................... 42
5.4 渠道關(guān)系改善 .......................................... 42
5.4.1 關(guān)系利益改善 .................................... 42

5.4.2 終止成本改善 ......................................... 43

第六章 渠道改善對(duì)策實(shí)施分析

(4)SaaS 興起對(duì)渠道的改善，實(shí)施成本低，但對(duì)渠道的影響是全局性的，甚至是致命的。近來常有分銷商抱怨，本來一個(gè)客戶已經(jīng)訂購(gòu)了上萬的管家婆盒裝軟件，但是了解 SaaS 模式的網(wǎng)上管家婆后，客戶選擇了年服務(wù)費(fèi)只有幾百元的網(wǎng)上管家婆。在 SaaS 應(yīng)用未和盒裝軟件有明顯的區(qū)分前，任我行應(yīng)繼續(xù)對(duì) SaaS做限制，而不是大力發(fā)展。

第七章 結(jié)束語(yǔ)

本文通過對(duì)任我行面臨的宏觀環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境做分析，結(jié)合任我行分銷渠道的發(fā)展歷史、現(xiàn)狀，從渠道結(jié)構(gòu)，渠道行為，渠道關(guān)系，三個(gè)緯度對(duì)任我行的渠道進(jìn)行分析，并提出了全面的改善方案。但企業(yè)的資源是有限的，企業(yè)不可能在同一時(shí)間，同時(shí)實(shí)施前面提到的所有的措施。這些措施任我行必須有所取舍，分輕重緩急，依次實(shí)施。通過第六章對(duì)改善措施的實(shí)施分析我們進(jìn)一步的得出以下結(jié)論：

7.1 立即改善措施
任我行當(dāng)前渠道改善的重點(diǎn)應(yīng)該放能在短期內(nèi)，對(duì)渠道整體改善有影響的措施上：
(1)增加分銷商在風(fēng)險(xiǎn)流扮演的職能，即提升分銷商的通過增值服務(wù)獲利的能力。此改善不僅是使分銷商獲利得到大幅度的提升，更重要的是改善了分銷商的盈利模式，為分銷商的可持續(xù)發(fā)展提供了動(dòng)力。此改善舉措對(duì)于任我行渠道具有全局性的，長(zhǎng)期性的影響。

(2)改變以前的以渠道數(shù)量增長(zhǎng)來驅(qū)動(dòng)的粗放的增長(zhǎng)模式，渠道的寬度應(yīng)做適當(dāng)?shù)臏p少。以“產(chǎn)品定位高低，行政區(qū)域經(jīng)濟(jì)差異，用戶數(shù)的多少”，對(duì)于渠道的寬度做精細(xì)化的設(shè)置，并以此為標(biāo)準(zhǔn)，控制調(diào)控渠道的寬度。避免因?yàn)槊芗缘姆咒N導(dǎo)致渠道沖突程度上升，管理成本上升。

7.2 漸進(jìn)改善措施

對(duì)于那些局部的改善措施，對(duì)于那些需要較長(zhǎng)時(shí)間才能顯現(xiàn)成效的措施，任我行可根據(jù)投入產(chǎn)出，內(nèi)外部環(huán)境，機(jī)緣等因素，動(dòng)態(tài)的，靈活的予以實(shí)施。不能為了改善而改善，蜂擁而上，反而是失去了改善的重點(diǎn)。

7.3 總結(jié)
改善渠道關(guān)系，不可回避渠道成員的經(jīng)濟(jì)滿意度。目前中小企業(yè)管理軟件行業(yè)存在的通病就是分銷商的增值服務(wù)獲利能力較差，分銷商靠進(jìn)銷差價(jià)，廠家返點(diǎn)作為主要的盈利手段。增加分銷商在風(fēng)險(xiǎn)流的中的扮演職能，是中小企業(yè)管理軟件廠商渠道改善的核心、關(guān)鍵。

本文不足在于，本文未對(duì)增加分銷商在風(fēng)險(xiǎn)流中扮演的職能的方法，實(shí)施的成本，風(fēng)險(xiǎn)做深入分析。一方面是任我行為非公眾型公司，一些內(nèi)部的資料信息無法在本文中得以充分的披露，另一方面，因?yàn)楸救四芰Φ木窒�，這些都導(dǎo)致了本文的不足。本人將在以后的學(xué)習(xí)實(shí)踐中，不斷的對(duì)其完善。本文中如有不當(dāng)?shù)囊�，引證還望廣大讀者朋友見諒。
 

參考文獻(xiàn)：

• [1] 嚴(yán)興全,周庭銳,李雁晨.  信任、承諾、關(guān)系行為與關(guān)系績(jī)效:買方的視角[J]. 管理評(píng)論. 2011(03)
• [2] 莊貴軍,周南,周筱蓮,蘇晨汀,楊志林.  跨文化營(yíng)銷渠道中文化差異對(duì)企業(yè)間信任與承諾意愿的影響[J]. 管理評(píng)論. 2009(01)
• [3] 丁洪福,董曉東.  關(guān)于營(yíng)銷渠道關(guān)系模型的研究[J]. 商場(chǎng)現(xiàn)代化. 2008(06)
• [4] 張劍渝.  關(guān)系型渠道:一種日益顯現(xiàn)的渠道結(jié)構(gòu)[J]. 財(cái)貿(mào)經(jīng)濟(jì). 2005(10)
• [5] 莊貴軍,席酉民.  關(guān)系營(yíng)銷在中國(guó)的文化基礎(chǔ)[J]. 管理世界. 2003(10)
• [6] 王朝輝.  營(yíng)銷渠道理論前沿與渠道管理新發(fā)展[J]. 中央財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào). 2003(08)