本文關鍵詞：基于供應鏈管理的EPC項目物資采購模式，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

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EPC 工程項目供應鏈物資采購模式探討 物資采購管理是 EPC 工程項目中的重要一環(huán)，決定著 EPC 總承包公司的管理水平和贏利水平。論述供應 鏈物資采購的內涵和特征，在分析傳統(tǒng) EPc 工程項目采購管理劣勢的基礎上，通過對比，找出供應鏈物資 采購的優(yōu)勢。進一步對 EPC 工程項目物資采購的各個環(huán)節(jié)進行整合與重建，引進供應鏈管理模式，構建一 個適合于當前和未來發(fā)展形勢的 EPC 工程項目供應鏈物資采購管理模式，對 EPC 工程項目采購管理實踐 具有重要意義。 0 引言 EPC 工程項目已成為當今最為流行的一種項目運作模式，因其往往集復雜性、一次性、 高投資性、 高風險性于一身， 且 EPC 的采購業(yè)務是其降低成本風險獲取利潤最大化的首要環(huán) 節(jié)， 必須采用先進科學的采購模式予以實現(xiàn)。

鑒于供應鏈管理思想在制造業(yè)和零售業(yè)方面的 成功應用， 在 EPC 工程項目管理當中引入供應鏈管理思想， 實施 EPC 工程項目的供應鏈物資 采購管理模式，充分發(fā)揮供應鏈管理的優(yōu)勢，提高項目管理水平，以取得更好的項目效益。 1 EPC 工程項目中的供應鏈物資采購的內涵與特征 1.1 供應鏈物資采購的定義及其蕈要性 1.1.1 供應鏈物資采購的涵義 供應鏈物資采購是一種在供應鏈機制下各成員之間的采購模式。

在供應鏈機制下， 采購 者把自己的需求規(guī)律信息及時地傳遞給供應商。

供應商根據產品的庫存， 實地進行小批量庫 存補充，以便能夠保證消費者需求，又保持庫存最小。 在 EPC 工程項目中其含義是根據項目目標的實時需求，在供應鏈上獲取設備、材料、技 術、服務等資源的過程，該過程通常包括采買、 檢驗監(jiān)督、 運輸(物流)、合同管理等分過程。 1.1.2 供應鏈物資采購的重要性 供應鏈物資采購對于項目管理效率的提高具有重要意義， 其重要性主要取決于物資采購 的以下特點：

①物資采購的主要職能是整合內外部資源， 通過有效的管理手段實現(xiàn)項目目標； ②采購成本在 EPc 工程項目總成本中所占比例較大，一般為 30％～60％；③工程項目建設 中的物資采購與制造業(yè)不同，設備多數為定制產品，標準性及通用性較差；④每一項目的物 資采購都有其獨特性；⑤設計和采購階段的重疊，也會增加諸多不確定的因素。 1.2 EPC 工程項目物資采購與供應鏈管理的關聯(lián) 物資采購與供應鏈管理既相互聯(lián)系又互有區(qū)別。采購，是指一個職能部門，只能進行采 購這一項職能活動。采購部門通過履行采購相關的各項職責，為公司實現(xiàn)利益最大化。這些 職責包括供應商的識別和選擇、 采買、 商務談判、 簽訂合同、運輸交付、供應商評估與改進， 以及采購管理系統(tǒng)的開發(fā)建設等， 主要特點是采購人員與供應商彼此獨立。

供應鏈管理則是 一個更為廣泛的概念， 指通過漸進的形式來管理供應基地， 要求采購人員與供應商采用合作 的方式，這些供應商也是項目或者公司的一員，必須能為項目或公司提供較高水平的服務， 同時為項目或公司創(chuàng)造效益， 采購人員和供應商之問有著大量的信息資源共享。

在供應鏈管 理背景下，EPC 工程項目的主要的采購如圖 1 所示。 圖 1 EPC 工程項目采購活動與供應鏈之間的關系 1.3 供應鏈物資采購類別及特點 1.3.1 供應鏈物資采購的類別 EPC 工程項目中的物資采購具有多樣、多變性，采購管理復雜等特點。南供應鏈發(fā)展而 來的采購模式主要有以下三種： (1)準時采購模式。 準時(Just In Time，JIT)采購，由準時生產(JIT 生產)管理思想衍化發(fā)展而來，是能 夠去除采購過程中產生浪費和無效率的一種技術和概念的集合。

它兼具滿足用戶需要和減少 庫存兩個功能， 同時消除供應和采買過程的浪費， 從而極大降低公司或項目的采購成本和運 營成本。準時采購涉及內容廣泛，系統(tǒng)地囊括了與供應商有關的整個采購流程。JIT 能有效 實現(xiàn)項目個性化需求，且從物資生產過程就開始對物流成本進行控制。因此，全過程的每個 環(huán)節(jié)都要求信息共享充分、供需方關系和諧、最終產品需求預測準確。這正好滿足了 EPC 工程項目中大量復雜非標設備的采購需要。 (2)多項目聯(lián)合采購模式。 EPC 工程項目聯(lián)合采購(Pooled Procurement)是指 EPC 總承包商為獲取優(yōu)惠的采購價格 以及優(yōu)質的供應商服務，而整合多個項目的材料設備需求，而進行聯(lián)合的集中采購。由公司 總部的采購職能部門，進行各項目的物資需求匯總，對各項目的設備材料統(tǒng)一采購，包括不 同項目間庫存材料調配，從而實現(xiàn)公司內部的多項目聯(lián)合采購。 (3)第三方物流采購模式。 第三方物流(Third Party Logistics，3PL)，指供應鏈中獨立于直接供需方的第三方物 流商，能為外部客戶提供物流管理和控制等作業(yè)服務。它既能充分利用第三方物流在資金、 技術和管理等方面的優(yōu)勢， 又可以減少物流作業(yè)對 EPC 總承包商工作精力的分散， 同時通過 物流信息資源的共享，可以實現(xiàn) EPC 總承包商對物流活動的全程管控。 1.3.2 供應鏈物資采購的特點 (1)從庫存采購轉變?yōu)橛唵尾少彙? 供應鏈物資采購活動以工程訂單驅動方式運行， 形成工程訂單一采購訂單一供應商生產 計劃的驅動流程。

訂單驅動方式下的整個供應鏈對客戶需求響應更加準確， 庫存成本大為減 少，材料設備的合同價格也相應降低，且原材料物流速度以及庫存周轉率得以提高，同時設 備的二次搬運費用也最大限度地減少。 (2)從采購管理向外部資源管理轉變。 在傳統(tǒng)的 EPc 工程項目采購模式中， 工程項目的設備材料采購需求不能及時反映給供應 商，產品質量控制多采用進場開箱驗收，不能在過程中進行控制。EPC 工程項目實施供應鏈 采購管理能夠有效運用公司外部資源， 推進公司由內部資源集成轉為外部資源集成， 促使供 應鏈節(jié)點上各個公司實現(xiàn)同步運作。 (3)從一般買賣關系轉換為戰(zhàn)略協(xié)作關系。 供應鏈物資采購模式摒棄了簡單的雙方買賣關系， 主張建立起一條鏈上的上下游公司的 戰(zhàn)略伙伴關系，能夠有效解決一些涉及長期性、全局性、戰(zhàn)略性的與供應鏈相關的問題。供 應鏈采購模式下，EPc 總承包公司與供應商之間信息共享、風險共擔、互惠互利，是一種以 信任與合作為基礎的共生關系。供需雙方相互協(xié)作，共享物流、資金流、信息流等的流向和 趨勢信息，從而降低中間成本，減少采購環(huán)節(jié)的延遲，進而能夠一起努力解決共同問題，實 現(xiàn)共同的目標。 2 EPC 工程項目物資的供應鏈采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別 2.1 EPC 工程項目中傳統(tǒng)物資采購模式及其缺點 傳統(tǒng) EPC 工程項目中物資采購工作的重點是與供應商之間的產品交易， 通過供應商的多 方競價，從中選擇合理最低價的作為合作方，其采購的主要流程如圖 2 所示。 圖 2 EPC 工程項目傳統(tǒng)物資采購流程 這種短期行為的采購模式存在諸多缺點： (1)采購過程中信息不對稱或缺乏有效溝通，導致供應商與 EPc 工程項目之間不完全信 息的博弈增加了采購管理的風險。 (2)供需雙方相互工作的溝通及協(xié)作效率低下，設備材料的質量性能往往采取事后控制 形式，質量控制難度較大，質量風險增大。 (3)供需之問的合作關系是針對單個項目的一次性交易，相互博弈多于彼此合作，增大 了采購運作中的不確定性風險。 (4)分散的采購模式，采購工作流程不夠規(guī)范統(tǒng)一，產品標準不完善，供應商服務質量 參差不齊，大量的庫存以及過多的單證操作，采購和管理的成本高、效率低。 (5)項目參與各方缺乏可及時響應用戶需求和相互交流的信息共享平臺。 (6)采購管理制度不完善，短期行為嚴重，易滋生商業(yè)腐敗。 2.2 EPC 工程項日供應鏈物資采購模式的優(yōu)勢 與傳統(tǒng)物資采購模式相比，其優(yōu)點主要有以下幾方面： (1)標準的行為規(guī)范，相互問共同合作、分享信息，共同分擔風險和分享收益，充分整 合資源、緊密協(xié)作、有效地溝通，能及時響應用戶需求，采購與供應的核心在于統(tǒng)籌協(xié)調各 種計劃的執(zhí)行。 (2)面向過程的作業(yè)管理，采購工作流程簡化，各種運作過程的集成和整合，大大降低 采購成本，提高采購效率，為實現(xiàn)精益生產(施工)提供保障。 (3)作為合作伙伴建立和保持長期的友好關系， 形成同一個目標和焦點——服務于客戶， 能更多地依托供應商和第三方物流商，便于 EPC 總承包公司致力于其核心業(yè)務。 3 EPC 工程項目中的供應鏈物資采購管理框架構建 3.1 供應鏈物資采購管理框架構建目標 EPC 工程項目供應鏈物資采購的目的是為了最終向業(yè)主交付滿足合同約定的建筑產品， 是項目建設過程中的一個業(yè)務活動，因此既要符合整個項目的成本、進度、安全、質量等總 體目標，又要滿足單個采購合同的費用預算、質量和交貨期等條件，同時盡量降低 EPc 總承 包管理難度，減少人力資源的投入�？傮w來說，就是要達到以下幾個目的： (1)提高物資供應的準確性、有效性和及時性，降低設備材料質量風險。 (2)提升 EPC 總承包商項目部施工等其他部門以及外部業(yè)主方的滿意程度。 (3)一定程度降低項目采購成本，尤其是交易成本。 (4)減少 EPC 總承包商的物流和庫存管理過程。 3.2 供應鏈物資采購管理的流程與內容 EPC 工程項目供應鏈物資采購模式的主要內容是資源管理，通常采用網絡為操作平臺， 以物流為載體， 通過信息共享和資源整合來實現(xiàn)采購作業(yè)優(yōu)化。

整個采購過程是在整合供需 各方資源的基礎上， 通過有效控制物流、 資金流和信息流獲取供應鏈物資采購的利潤最大化。 基于供應鏈管理下的采購模式是一種訂單驅動的方式， 其采購流程如圖 3 所示， 是一種 集中采購與分散采購相結合的方式， 更有利于質量的事前監(jiān)控， 不再以遴選供應商和比價為 主要工作，同時由于庫存量少，且供應商參與采購管理工作而減少了采購部門的工作負擔。 EPC 工程項目供應鏈物資采購業(yè)務流程體現(xiàn)了供應鏈的敏捷性和時效性。其內容如下： 3.2.1 優(yōu)化單據審批程序 針對不同的物資采購設置不同級別的采購審批權限。

項目經理負責審批采購次數少、 結 構復雜且造價高的機電設備；采購部門經理審批采購次數多、結構簡單且造價低的主材；一 般采購工程師可以負責零星配件、材料的采購。同時對采購的材料設備進行分類成本控制。 圖 3 基于供應鏈管理的采購流程 3.2.2 簡化倉儲管理 實行零庫存管理，依據現(xiàn)場施工需求，安排設備材料進場，由業(yè)主方、監(jiān)理方、EPC 總 承包商進行開箱驗收后，即進行入庫、出庫手續(xù)辦理，交由施工分包商施工安裝或領用。減 少貨物的周轉費用和庫存費用；個別物品價值高的貨物(如銅母排、電纜等)，送至倉庫統(tǒng)一 保管。 3.2.3 嚴格執(zhí)行供應商評估程序 完善供應商管理評估體系，嚴格執(zhí)行供應商評估審核程序，創(chuàng)建合格供方名錄，杜絕因 關系戶供應商的進入增加進場物資的質量風險。

二次采購時可直接與合格供方名錄中的供應 商進行詢價和商務談判，省略議價環(huán)節(jié)，從而縮短采購周期。 3.3 供應鏈物資采購的組織結構 EPC 總承包公司應重新規(guī)劃和優(yōu)化采購組織，設置完善和科學的采購組織，成立采購職 能部門， 在公司層和項目層設兩級結構， 項目層的采購部門服從公司層和項目經理部雙重管 轄，組織結構如圖 3 所示。這種結構類似于矩陣式組織結構，便于采購人力資源的分配和共 享，并能對工程訂單快速響應，能平衡資源，保證多個子項目的順利完成，從而提高 EPC 總承包公司采購活動的運作效率。其詳細的設想如下： 3.3.1 集中采購與分散采購相結合的組織結構 公司層設立采購管理中心， 通過信息中心匯集各項目部的物資采購需求， 并進行分類整 合， 由采購管理中心執(zhí)行機構進行工程訂單的采購任務， 零星物資需求經采購管理中心確認 后由各項目部采購部自行采購。 3.3.2 多項目采購同時進行 公司采購管理中心整合各項目的工程訂單， 將材料設備進行分類， 同類設備材料一同詢 價招標，減少采買的重復工作，同時保證了采購規(guī)模帶來的價格優(yōu)勢，并且易于與供應商成 長期的戰(zhàn)略伙伴關系。 3.3.3 依托于供應商和物流商 EPC 總承包公司采用集中和分散相結合的采購模式，增加了單次訂單規(guī)模，帶來了供應 和物流的復雜程度， 必須更多地依靠供應商和物流商實現(xiàn)傳統(tǒng)采購過程中的部分環(huán)節(jié)。

如運 輸、交付和倉儲等。這也是供應鏈物資采購的優(yōu)勢所在，與公司有著戰(zhàn)略伙伴關系的供應商 和第三方物流商的高度參與，提供了更優(yōu)質和更專業(yè)的服務。 3.3.4 以信息化手段為基礎 供應鏈物資采購整個鏈上的環(huán)節(jié)全部依賴于采購信息中心的信息化操作平臺進行信息 溝通和共享，取代了以往簽字審批的繁雜程序，工作簡潔快速，信息更加暢通及時，并且能 夠規(guī)避更多的人為疏漏。 3.4 供應鏈物資采購管理框架的實施 3.4.1 與供應鏈上各方建立戰(zhàn)略合作伙伴關系 在客戶關系管理和供應商關系管理上，一改往日競爭中的一次性關系，采取長期合作、 相互信任的戰(zhàn)略伙伴關系。EPC 工程項目供應鏈中戰(zhàn)略伙伴關系建立以后，供應商以優(yōu)惠的 價格為工程項目提供優(yōu)質的產品和服務；施工分包商以高質量的分包服務對總承包商負責， 以實現(xiàn)項目總體目標和長期利益；第三方物流商以高效率和低成本的物流作業(yè)服務為己任，， 各方協(xié)同努力，從而支持和保障供應鏈物資采購管理的順利實施。 3.4.2 建立標準的、統(tǒng)一的行為規(guī)范，以滿足質量控制的要求 質量是一個復雜的概念，包含性能、附加功能、可靠性、耐久性、合格性、服務性、可 采購性等特性，質量的控制和改進對買賣雙方來說都是一個不斷的挑戰(zhàn)。而且，供需雙方之 間的緊密合作、共同的行為準則(即標準)，是必需的。 所謂標準就是一系列文件。

用它來規(guī)定和建議商品和服務的性能和質量的最低水平， 以 及在給定的環(huán)境下運行的可選條件。

要實現(xiàn)精益建造和滿足質量控制就必須對供應鏈管理制 定嚴格的、可行的標準，主要包含兩方面的內容：一方面是供應鏈上各相關方工作流程的標 準，另一方面是各方提供的產品和服務的標準。 3.4.3 物流服務外包 工程項目物資供應方所在的地域較為廣闊， 物流服務外包既是一種減少成本的方法， 更 是一種減少管理風險的選擇。減少了管理時間，工程公司可專注于核心業(yè)務，響應更及時， 同時提高了效率，降低了成本。 3.4.4 電子化的供應鏈管理 電子化的供應鏈管理是指通過電子化的內部應用， 簡化并優(yōu)化工程項目所涉及的整個供 應鏈，建立電子信息系統(tǒng)，實行電子數據交換，并和各電子市場相連，在整個價值鏈上實施 電子化的供應鏈管理。

電子化后價格的透明度和網上的競爭性， 以低價采購物資的能力大大 提高。商品和服務的采購效率大大提高，進而降低總的交易成本。采購方和供應方形成緊密 的紐帶，在生產進度、生產計劃、生產質量等方面與供應商廣泛合作。 4 結語 供應鏈管理是經濟全球化背景下應運而生的一種全新管理模式， 采購和采購管理對項目 (公司)的積極作用在供應鏈管理環(huán)境下被極大地提高，集成的、高效的、便捷的采購對于成 本控制、質量監(jiān)控、效率提升等方面的作用日益凸顯。將先進的供應鏈管理模式引入工程項 目采購管理是一個有益變革，對規(guī)范和引導采購和供應市場具有重要意義。 

探究 EPC 工程項目供應鏈物資采購模式及管 理對策 摘要:本文從 EPC 工程項目實施供應鏈管理的重要意義入手,分析探討了供應鏈管理模式 下工程項目采購的特點,并闡明其加...

物資采購管理是EPC工程項目中的重要一環(huán),決定著EPC總承包公司的管理水平和贏利水平.論述供應鏈物資采購的內涵和特征,在分析傳統(tǒng)EPC工程項目采購管理劣勢的基礎上...

摘要: 物資采購管理是EPC工程項目中的重要一環(huán),決定著EPC總承包公司的管理水平和贏利水平.論述供應鏈物資采購的內涵和特征,在分析傳統(tǒng)EPC工程項目采購管理劣勢的基...

  本文關鍵詞：基于供應鏈管理的EPC項目物資采購模式，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

本文編號：199555