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國際國內(nèi)工程項目管理現(xiàn)狀比較研究

發(fā)布日期： 2016-06-15 發(fā)布：  

  2015年34期目錄       本期共收錄文章20篇

　　【摘要】文章在介紹國外大型工程公司項目管理的形式、內(nèi)容、手段和方法的基礎(chǔ)上，對我國工程項目管理的現(xiàn)狀及主要差距進行了較詳細(xì)的分析和總結(jié)，并針對國內(nèi)企業(yè)在工程項目管理方面存在的問題以及體制上存在的不足提出了一些較具體的建議。即：促進項目管理軟件的開發(fā)與應(yīng)用；建立科學(xué)的工程項目管理體系；重視工程項目的風(fēng)險；抓緊培養(yǎng)人才，培育一批工程總承包和工程項目管理企業(yè)等。
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　　【關(guān)鍵詞】工程項目 管理 人才培訓(xùn) 風(fēng)險管理
　　工程項目管理是20世紀(jì)50年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方法。1957年美國杜邦公司把這種方法首次應(yīng)用于設(shè)備維修，使維修停工時間由12小時銳減為7小時；1958年美國人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計中，應(yīng)用工程項目管理的基本理論，使設(shè)計階段的完工期縮短了兩年，此后工程項目管理的理念引起了人們的高度重視。目前，西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)在工程項目管理方面形成了比較完善的科學(xué)體系。
　　1.國外工程項目管理概況
　　1.1目前國外工程項目管理的主要形式
　　國外企業(yè)的工程項目管理主要有項目管理承包（Project Management Contractor縮寫為PMC）、項目管理組（Project Management Team縮寫為PMT）和施工管理（Constriction Management縮寫為CM）等形式。
　　（1）項目管理承包（PMC）
　　PMC是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的縮寫，即設(shè)計、采購、施工總承包）承包商，并對設(shè)計、采購、施工過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC的費用一般按“工時費用+利潤+獎勵”的方式計取。
　　對大型項目而言，由于項目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進行項目管理承包。作為PMC承包商，，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗，以系統(tǒng)與組織運作的手段，即：業(yè)主首先委托一家有相當(dāng)實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包；其次，把項目分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在項目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目的前期階段進行管理，即對項目進行多方面的計劃管理（Program Management），比如，有效地完成項目前期（FEL）階段的準(zhǔn)備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項目融資；對技術(shù)來源方進行管理，對各裝置間的技術(shù)進行整合；對參與項目的眾多承包商和供應(yīng)商進行管理（尤其是界面協(xié)調(diào)和管理），確保各工程承包之間的一致性和互動性。在執(zhí)行階段由總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作，PMC在此階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在兩個階段中，PMC都及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查，力求項目整個生命周期內(nèi)的總成本最低。
　�。�2）項目管理組（PMT）
　　PMT是指工程公司或其他項目管理公司的項目管理人員與業(yè)主共同組成一個項目管理組，對工程項目進行管理。在這種方式下，項目管理服務(wù)方更多的是作為業(yè)主的顧問，工程的進度、費用和質(zhì)量控制的風(fēng)險較小。
　　1.2國外項目管理組織機構(gòu)的設(shè)置、職能及手段
　　為了使公司組織機構(gòu)更有效地為項目服務(wù)，大多數(shù)工程公司都是采用以項目管理為核心的矩陣型的項目管理機制。實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即以永久的專業(yè)機構(gòu)設(shè)置為依托，按項目設(shè)立臨時的、綜合嚴(yán)密的項目管理組織，具體組織、實施項目建設(shè)。公司常設(shè)專業(yè)職能部門負(fù)責(zé)向項目組派出合格的人員，并對其派往項目組的人員給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助，但不干預(yù)項目組的工作，項目組人員應(yīng)同時向項目經(jīng)理和各自部門匯報工作。采用矩陣型的項目管理模式，不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)和調(diào)配，有利于專業(yè)水平的提高，提高勞動生產(chǎn)率。同時，將多專業(yè)人員調(diào)配到某一項目上，便于協(xié)同工作和對專業(yè)人員業(yè)績和能力的全面考核。
　　2.我國工程項目管理與發(fā)達(dá)國家的主要差距
　　目前，我國勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理等建設(shè)企業(yè)工程項目管理與國外發(fā)達(dá)國家相比，主要有以下幾個方面的差距：
　�。�1）多數(shù)勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)沒有建立與工程總承包和項目管理相對應(yīng)的組織機構(gòu)和項目管理體系。除極少數(shù)設(shè)計單位改造為國際型工程公司外，多數(shù)開展工程總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計單位沒有設(shè)立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行（開車）部等組織機構(gòu)，只是設(shè)立了一個二級機構(gòu)――工程總承包部，在服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)等方面不能滿足工程總承包的要求。監(jiān)理企業(yè)一般把服務(wù)領(lǐng)域局限在專業(yè)工程的施工階段監(jiān)理上，組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系和人才結(jié)構(gòu)都不能滿足全過程、全方位項目管理服務(wù)的要求。
　　（2）多數(shù)設(shè)計、施工、監(jiān)理沒有建立系統(tǒng)的項目管理工作手冊和工作程序，項目管理方法和手段較落后，缺乏先進的工程項目計算機管理系統(tǒng)。設(shè)計體制、程序、方法等也與國際通行模式不接軌。而國外一般都具有高水平的信息管理技術(shù)和計算機應(yīng)用技術(shù)，工程項目實施和管理有強大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫作支撐，高水平的CAD輔助設(shè)計系統(tǒng)和集成化的項目管理系統(tǒng)得到普遍采用。
　�。�3）科技創(chuàng)新機制不健全，不注重技術(shù)開發(fā)與科研成果的應(yīng)用。企業(yè)普遍缺乏國際先進水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，獨立進行工藝設(shè)計和基礎(chǔ)設(shè)計的能力也有待加強。而國外卻非常重視技術(shù)開發(fā)，尤其善于與研究機構(gòu)合作，將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計和基礎(chǔ)設(shè)計，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢。
　　3.探討與建議
　　3.1促進項目管理軟件的開發(fā)與應(yīng)用，建立科學(xué)的工程項目管理體系
　　工程總承包和項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)作業(yè)過程。項目建設(shè)實施過程中需要快速處理大量的數(shù)據(jù)，及時顯示當(dāng)前工程項目實施效果（進度、費用、質(zhì)量等）有無偏差，為管理者提供決策依據(jù)和指導(dǎo)下一步工作，這樣龐大的工作量只有先進的計算機和信息技術(shù)才能完成。因此，管理軟件的應(yīng)用是實施工程總承包和項目管理，實現(xiàn)與國際管理模式接軌的重要手段和標(biāo)志之一。推廣應(yīng)用管理軟件，必將使我國項目管理水平上一個新的臺階。
　　3.2要重視工程項目的風(fēng)險管理
　　如何進行風(fēng)險分析是目前國內(nèi)從事工程項目管理和工程項目管理研究的工作者普遍關(guān)心的問題。我國在這方面正處于起步階段，對風(fēng)險分析與評價的經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)缺乏系統(tǒng)化和科學(xué)化，工程項目風(fēng)險分析的研究領(lǐng)域幾乎還處于空白狀態(tài)，大部分工程項目的風(fēng)險分析還處于定性階段，缺乏系統(tǒng)性定量的分析方法。風(fēng)險管理仍然是個新鮮事物。
　　美國企業(yè)對于風(fēng)險管理的態(tài)度已發(fā)生了革命性的變化。風(fēng)險管理已滲透到企業(yè)中，所有的大型公司中都任命了一名負(fù)責(zé)風(fēng)險管理的副總載和一名資深的風(fēng)險管理人員。形成和接受了一種“風(fēng)險文化”，并被視為經(jīng)營企業(yè)的過程中一部分很重要的成本。這種做法及其運作模式很值得我們借鑒。
　　3.3抓好人才培養(yǎng)工作
　　繼續(xù)發(fā)揮行業(yè)協(xié)會和高等院校以及現(xiàn)有的國際型工程公司的作用，強化工程項目管理專業(yè)隊伍的培訓(xùn)力度。重點傳授國際通行模式的設(shè)計體制、程序、方法和管理等方面的知識，使我國設(shè)計單位的運行機制加速與國際通行模式接軌；對有工作經(jīng)驗的技術(shù)和管理人員進行培訓(xùn)，培養(yǎng)一大批工程總承包企業(yè)和項目管理企業(yè)所需要的項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，以及合同、計劃、費用估算及控制、材料控制、融資、風(fēng)險和保險、索賠、質(zhì)量、安全等專業(yè)技術(shù)管理人才，以適應(yīng)當(dāng)前國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。

  本文關(guān)鍵詞：國際國內(nèi)工程項目管理現(xiàn)狀比較研究，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。