本文關(guān)鍵詞：國(guó)際國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀比較研究，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

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國(guó)際國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀比較研究

發(fā)布日期： 2016-06-15 發(fā)布：  

  2015年34期目錄       本期共收錄文章20篇

　　【摘要】文章在介紹國(guó)外大型工程公司項(xiàng)目管理的形式、內(nèi)容、手段和方法的基礎(chǔ)上，對(duì)我國(guó)工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀及主要差距進(jìn)行了較詳細(xì)的分析和總結(jié)，并針對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)在工程項(xiàng)目管理方面存在的問(wèn)題以及體制上存在的不足提出了一些較具體的建議。即：促進(jìn)項(xiàng)目管理軟件的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用；建立科學(xué)的工程項(xiàng)目管理體系；重視工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)；抓緊培養(yǎng)人才，培育一批工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)等。
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　　【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目 管理 人才培訓(xùn) 風(fēng)險(xiǎn)管理
　　工程項(xiàng)目管理是20世紀(jì)50年代后期發(fā)展起來(lái)的一種計(jì)劃管理方法。1957年美國(guó)杜邦公司把這種方法首次應(yīng)用于設(shè)備維修，使維修停工時(shí)間由12小時(shí)銳減為7小時(shí)；1958年美國(guó)人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)中，應(yīng)用工程項(xiàng)目管理的基本理論，使設(shè)計(jì)階段的完工期縮短了兩年，此后工程項(xiàng)目管理的理念引起了人們的高度重視。目前，西方發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)在工程項(xiàng)目管理方面形成了比較完善的科學(xué)體系。
　　1.國(guó)外工程項(xiàng)目管理概況
　　1.1目前國(guó)外工程項(xiàng)目管理的主要形式
　　國(guó)外企業(yè)的工程項(xiàng)目管理主要有項(xiàng)目管理承包（Project Management Contractor縮寫(xiě)為PMC）、項(xiàng)目管理組（Project Management Team縮寫(xiě)為PMT）和施工管理（Constriction Management縮寫(xiě)為CM）等形式。
　�。�1）項(xiàng)目管理承包（PMC）
　　PMC是指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程、全方位的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的縮寫(xiě)，即設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包）承包商，并對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工過(guò)程進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。PMC的費(fèi)用一般按“工時(shí)費(fèi)用+利潤(rùn)+獎(jiǎng)勵(lì)”的方式計(jì)取。
　　對(duì)大型項(xiàng)目而言，由于項(xiàng)目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理承包。作為PMC承包商，，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，以系統(tǒng)與組織運(yùn)作的手段，即：業(yè)主首先委托一家有相當(dāng)實(shí)力的國(guó)際工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包；其次，把項(xiàng)目分成兩個(gè)階段來(lái)進(jìn)行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在項(xiàng)目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的前期階段進(jìn)行管理，即對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行多方面的計(jì)劃管理（Program Management），比如，有效地完成項(xiàng)目前期（FEL）階段的準(zhǔn)備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項(xiàng)目融資；對(duì)技術(shù)來(lái)源方進(jìn)行管理，對(duì)各裝置間的技術(shù)進(jìn)行整合；對(duì)參與項(xiàng)目的眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理（尤其是界面協(xié)調(diào)和管理），確保各工程承包之間的一致性和互動(dòng)性。在執(zhí)行階段由總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)工作，PMC在此階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成。在兩個(gè)階段中，PMC都及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì)PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查，力求項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)的總成本最低。
　�。�2）項(xiàng)目管理組（PMT）
　　PMT是指工程公司或其他項(xiàng)目管理公司的項(xiàng)目管理人員與業(yè)主共同組成一個(gè)項(xiàng)目管理組，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理。在這種方式下，項(xiàng)目管理服務(wù)方更多的是作為業(yè)主的顧問(wèn)，工程的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量控制的風(fēng)險(xiǎn)較小。
　　1.2國(guó)外項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、職能及手段
　　為了使公司組織機(jī)構(gòu)更有效地為項(xiàng)目服務(wù)，大多數(shù)工程公司都是采用以項(xiàng)目管理為核心的矩陣型的項(xiàng)目管理機(jī)制。實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即以永久的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置為依托，按項(xiàng)目設(shè)立臨時(shí)的、綜合嚴(yán)密的項(xiàng)目管理組織，具體組織、實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)。公司常設(shè)專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)負(fù)責(zé)向項(xiàng)目組派出合格的人員，并對(duì)其派往項(xiàng)目組的人員給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助，但不干預(yù)項(xiàng)目組的工作，項(xiàng)目組人員應(yīng)同時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理和各自部門(mén)匯報(bào)工作。采用矩陣型的項(xiàng)目管理模式，不僅便于專(zhuān)業(yè)人員的培養(yǎng)和調(diào)配，有利于專(zhuān)業(yè)水平的提高，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。同時(shí)，將多專(zhuān)業(yè)人員調(diào)配到某一項(xiàng)目上，便于協(xié)同工作和對(duì)專(zhuān)業(yè)人員業(yè)績(jī)和能力的全面考核。
　　2.我國(guó)工程項(xiàng)目管理與發(fā)達(dá)國(guó)家的主要差距
　　目前，我國(guó)勘察設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等建設(shè)企業(yè)工程項(xiàng)目管理與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比，主要有以下幾個(gè)方面的差距：
　�。�1）多數(shù)勘察設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)沒(méi)有建立與工程總承包和項(xiàng)目管理相對(duì)應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理體系。除極少數(shù)設(shè)計(jì)單位改造為國(guó)際型工程公司外，多數(shù)開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)單位沒(méi)有設(shè)立項(xiàng)目控制部、采購(gòu)部、施工管理部、試運(yùn)行（開(kāi)車(chē)）部等組織機(jī)構(gòu)，只是設(shè)立了一個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu)――工程總承包部，在服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)等方面不能滿(mǎn)足工程總承包的要求。監(jiān)理企業(yè)一般把服務(wù)領(lǐng)域局限在專(zhuān)業(yè)工程的施工階段監(jiān)理上，組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系和人才結(jié)構(gòu)都不能滿(mǎn)足全過(guò)程、全方位項(xiàng)目管理服務(wù)的要求。
　�。�2）多數(shù)設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理沒(méi)有建立系統(tǒng)的項(xiàng)目管理工作手冊(cè)和工作程序，項(xiàng)目管理方法和手段較落后，缺乏先進(jìn)的工程項(xiàng)目計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。設(shè)計(jì)體制、程序、方法等也與國(guó)際通行模式不接軌。而國(guó)外一般都具有高水平的信息管理技術(shù)和計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)，工程項(xiàng)目實(shí)施和管理有強(qiáng)大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)作支撐，高水平的CAD輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)和集成化的項(xiàng)目管理系統(tǒng)得到普遍采用。
　�。�3）科技創(chuàng)新機(jī)制不健全，不注重技術(shù)開(kāi)發(fā)與科研成果的應(yīng)用。企業(yè)普遍缺乏國(guó)際先進(jìn)水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，獨(dú)立進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的能力也有待加強(qiáng)。而國(guó)外卻非常重視技術(shù)開(kāi)發(fā)，尤其善于與研究機(jī)構(gòu)合作，將專(zhuān)利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。
　　3.探討與建議
　　3.1促進(jìn)項(xiàng)目管理軟件的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用，建立科學(xué)的工程項(xiàng)目管理體系
　　工程總承包和項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)作業(yè)過(guò)程。項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施過(guò)程中需要快速處理大量的數(shù)據(jù)，及時(shí)顯示當(dāng)前工程項(xiàng)目實(shí)施效果（進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等）有無(wú)偏差，為管理者提供決策依據(jù)和指導(dǎo)下一步工作，這樣龐大的工作量只有先進(jìn)的計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)才能完成。因此，管理軟件的應(yīng)用是實(shí)施工程總承包和項(xiàng)目管理，實(shí)現(xiàn)與國(guó)際管理模式接軌的重要手段和標(biāo)志之一。推廣應(yīng)用管理軟件，必將使我國(guó)項(xiàng)目管理水平上一個(gè)新的臺(tái)階。
　　3.2要重視工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理
　　如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析是目前國(guó)內(nèi)從事工程項(xiàng)目管理和工程項(xiàng)目管理研究的工作者普遍關(guān)心的問(wèn)題。我國(guó)在這方面正處于起步階段，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)價(jià)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的總結(jié)缺乏系統(tǒng)化和科學(xué)化，工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析的研究領(lǐng)域幾乎還處于空白狀態(tài)，大部分工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析還處于定性階段，缺乏系統(tǒng)性定量的分析方法。風(fēng)險(xiǎn)管理仍然是個(gè)新鮮事物。
　　美國(guó)企業(yè)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的態(tài)度已發(fā)生了革命性的變化。風(fēng)險(xiǎn)管理已滲透到企業(yè)中，所有的大型公司中都任命了一名負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理的副總載和一名資深的風(fēng)險(xiǎn)管理人員。形成和接受了一種“風(fēng)險(xiǎn)文化”，并被視為經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中一部分很重要的成本。這種做法及其運(yùn)作模式很值得我們借鑒。
　　3.3抓好人才培養(yǎng)工作
　　繼續(xù)發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)和高等院校以及現(xiàn)有的國(guó)際型工程公司的作用，強(qiáng)化工程項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍的培訓(xùn)力度。重點(diǎn)傳授國(guó)際通行模式的設(shè)計(jì)體制、程序、方法和管理等方面的知識(shí)，使我國(guó)設(shè)計(jì)單位的運(yùn)行機(jī)制加速與國(guó)際通行模式接軌；對(duì)有工作經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)和管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)一大批工程總承包企業(yè)和項(xiàng)目管理企業(yè)所需要的項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、施工經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，以及合同、計(jì)劃、費(fèi)用估算及控制、材料控制、融資、風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)、索賠、質(zhì)量、安全等專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理人才，以適應(yīng)當(dāng)前國(guó)內(nèi)外工程建設(shè)市場(chǎng)的需要。

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