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獎懲兌現(xiàn)。

案例：目前28個項目進度滯后的問題分析

2010年地面工程部已獲得立項與預算批準2*14個項目，目前最大的問題是進度嚴重滯后。一般認為原因是人手少、招標太慢、設計太慢；應該對問題深入分析、提出解決問題的辦法，而不是束手無策。以下提出分析與解決問題的基本思路：

綜合管理：沒有界定每個項目的范圍、明確每個項目的責任人以及項目責任。項目劃分：項目的立項缺乏依據(jù)與論證。從2*14個項目的內(nèi)容來看，項目

的劃分不太合理。如主站改造項目、輸出泵項目、卸車站項目并列為3個項目，由于在一個主站內(nèi)，可以合并為一個項目；水套爐、多相泵、燃料氣壓縮機由于存在工藝上上下游的關系，可以合并為一個項目；以便在設計與布局上統(tǒng)一考慮。

招標管理：本人另有文章已經(jīng)提出專題建議�？梢择R上可以實施的幾點如：

限定招標書編制時間與內(nèi)容、推廣突出主要招標要求、易于評標的標書格式；把關標與開標時間由現(xiàn)行的10天到1月改為30分鐘；技術評標由原來的30-60天改為1-2天；商務評標改為4小時。合同談判限定在1-2天。這樣可以極大的縮短招標的時間，如果再結合本人提出的對開標、評標方法進行改革，則可大大縮短招標時間。

投資控制：沒有專業(yè)預算人員、無法對項目投資進行較為準確的預算。一般

采用估算的方法誤差較高。應研究既往工程的工時、材料消耗、機械臺班消耗、造價等，逐步編制OPC公司的工程定額，用于工程預算。適時推出無標底招標，即公開工程招標項目的最高限價，投標人的報價自然就在限價之內(nèi)，也消除了打聽與泄露標底的問題。對于定型設備的招標預算，應在招標前向3家潛在投標人進行予詢價，以分析確定預算。

設計管理：由于項目劃分設置時，對相關項目劃分成幾個小項目，形成項目

數(shù)量較多。容易造成設計任務訂單過多、設計項目多、無法對同一流程的物料、熱量進行衡算，對布局進行統(tǒng)一考慮。容易造成重復計算、重復設計、反映在管理上就是設計文件重復提交、與重復收費�；蛘咴斐删植窟z忘或錯誤。由于缺乏計量等手段、以及經(jīng)驗，現(xiàn)場操作人員、總監(jiān)等少有操作數(shù)據(jù)的記錄與積累、難于分析、提供設計條件數(shù)據(jù)以供設計者使用。技術招標書編制比較籠統(tǒng)、拷貝抄襲的通用東西較多、實用的內(nèi)容以及內(nèi)達到國際管理要求的標書部分較少。 建議加強對設計院的管理、要求在油田現(xiàn)場設置設計組進行設計；加強設計進度、圖紙、標書的質量管理。并且考慮同時使用2個設計院，，以形成競爭機制，優(yōu)勝劣汰。

現(xiàn)場管理：對現(xiàn)場管理的人員應明確責任。對質量、進度、安全、驗工計價

按程序進行管理與考核。對于現(xiàn)場簽單的程序要嚴格控制，對于限額以上的簽單要報上一級審批后再執(zhí)行。對與現(xiàn)場工程質量、進度、驗工計價等報表應嚴格執(zhí)行、并納入考核。

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