第 1 章 緒論

1.1 研究背景
雖然在產(chǎn)品的生命周期內(nèi)，汽車企業(yè)會在年型或改臉時，對產(chǎn)品技術(shù)或工藝進(jìn)行整體優(yōu)化，以適應(yīng)市場的需求，但如何控制和管理日常細(xì)小的產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更，也是企業(yè)迫切需要解決的問題，因為這些日常的產(chǎn)品技術(shù)與工藝的變更點如果不能按計劃實施，也會影響企業(yè)的形象、產(chǎn)品的質(zhì)量和成本控制。尤其是對于一汽-大眾這樣的合資企業(yè)，在面臨地域、時差、語言等自然條件提出的挑戰(zhàn)的同時，還要克服中德政治、經(jīng)濟(jì)、文化的差異，這就更增加了對產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程管理和控制的復(fù)雜性。

經(jīng)過二十五年的發(fā)展，一汽-大眾公司從建廠之初的一個品牌一款產(chǎn)品，已經(jīng)擁有奧迪、大眾兩大品牌、跨越 A、B、C 級車市場、11 大系列產(chǎn)品。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、產(chǎn)品線的不斷延伸、車型品種的不斷增加，一汽-大眾也開始面臨產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更組織架構(gòu)不清晰、流程混亂、審批流程冗長、實施時間無法保證、成本難以控制等問題。本文主要以奧迪車型產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程中出現(xiàn)的問題為切入點，希望能通過分析研究，總結(jié)得出適合一汽-大眾高速發(fā)展的產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程方案。

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1.2 研究意義
經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，目前一汽-大眾產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程中存在的主要問題是：當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)與工藝發(fā)生變更時，一汽-大眾技術(shù)開發(fā)部、采購部、規(guī)劃部、質(zhì)量保證部、生產(chǎn)管理部、生產(chǎn)廠等部門不能在第一時間共享相關(guān)信息資料，如產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更的內(nèi)容、技術(shù)參數(shù)、零件變更圖紙等信息，等到相關(guān)部門獲得相關(guān)信息時，已經(jīng)沒有足夠的時間進(jìn)行評價、審批、發(fā)包、認(rèn)可、籌措，并安排相應(yīng)的生產(chǎn)，導(dǎo)致采用時間拖期。隨著一汽-大眾產(chǎn)品種類的不斷增加，很多產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更點都不能按時實施，不僅影響了產(chǎn)品對市場的反應(yīng)速度，影響產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)速度，嚴(yán)重的時候甚至影響了正常生產(chǎn)。

通過對大量相關(guān)文獻(xiàn)、著作的整理研究發(fā)現(xiàn)，目前我國相關(guān)領(lǐng)域?qū)鴥?nèi)汽車制造合資企業(yè)相關(guān)研究還比較匱乏。本文通過對一汽-大眾目前產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程現(xiàn)狀進(jìn)行分析研究，發(fā)現(xiàn)其存在諸多問題，對項目管理、運(yùn)營管理及流程再造理論及其演變發(fā)展進(jìn)行深入研究后，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，找出導(dǎo)致這些問題的原因，最后為該企業(yè)重新構(gòu)建有效的產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更的組織架構(gòu)和管理流程。一汽-大眾存在的這些問題既反映了其個性特征，也反映出當(dāng)前我國汽車合資企業(yè)普遍存在的問題，這些問題的存在，使得產(chǎn)品對市場的反應(yīng)速度慢，產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更實施效率低，阻礙了企業(yè)的快速發(fā)展。因此，針對我國汽車合資企業(yè)的實際情況，逐步完善企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程體系，無論在理論上還是在實踐上都是十分必要的。

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第 2 章 一汽-大眾產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程現(xiàn)狀及問題分析

2.1 公司概況
2.1.1 公司概況

為了適應(yīng)多品牌多車型系列的發(fā)展，一汽-大眾引入了目前流行的項目管理和矩陣管理模式，于 2007 年成立了產(chǎn)品戰(zhàn)略科，專門負(fù)責(zé)項目的管理和協(xié)調(diào)工作。經(jīng)過近10年的發(fā)展，原來不足10人的產(chǎn)品戰(zhàn)略科已經(jīng)發(fā)展為擁有PQ32/34、PQ35、PQ46、Audi MQB、Audi MLB 五大平臺、以及產(chǎn)品管理辦公室（PO）和產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃科（PSP）兩個科室的產(chǎn)品管理部（PM），如圖 2.1 所示。產(chǎn)品管理部的主要職責(zé)是制定公司未來產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品誕生過程和產(chǎn)品生命周期的全過程管理。

一汽-大眾公司成立產(chǎn)品管理部后，在項目管理方面，將傳統(tǒng)的金字塔式管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃嚬芾砟Ｊ剑M(jìn)一步加強(qiáng)了各部門橫向溝通和聯(lián)系，促進(jìn)了橫向信息的傳遞，如圖 2.2 所示。在這種矩陣管理模式中，產(chǎn)品管理部主要負(fù)責(zé)制定項目利潤目標(biāo)、進(jìn)度計劃、工作流程，控制和監(jiān)督整個項目的進(jìn)程，各專業(yè)部門調(diào)配相應(yīng)的人力資源，從本專業(yè)角度開展專業(yè)方面的工作，在產(chǎn)品管理部的統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)下，實現(xiàn)了各專業(yè)部門同步完成相應(yīng)的工作，優(yōu)化了項目管理流程，提高了項目實施效率。
為了保持產(chǎn)品持續(xù)的市場競爭力，秉承質(zhì)量至上的理念，一汽-大眾對一款產(chǎn)品從研發(fā)、試生產(chǎn)、批量生產(chǎn)、投放市場、停止生產(chǎn)、退出市場的整個過程中，都會對此款產(chǎn)品的外觀/內(nèi)飾設(shè)計、動力性能、智能化、技術(shù)、工藝等進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)。這些改進(jìn)主要是通過產(chǎn)品的改臉、年型和日常的產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更三種方式完成。在產(chǎn)品生命周期的中期，一汽-大眾會同步引進(jìn)德國大眾、德國奧迪公司針對歐洲市場進(jìn)行的產(chǎn)品改臉方案，在外形和內(nèi)飾等方面實施新的設(shè)計理念、提高產(chǎn)品的動力性能、提升產(chǎn)品的智能化，以增加產(chǎn)品的新鮮感，保持產(chǎn)品對中國用戶的持續(xù)吸引力。同時，針對中國和德國的法律法規(guī)要求，解決售后較大的抱怨問題，一汽-大眾會與德國大眾、德國奧迪公司共同制定改進(jìn)方案，將這些改進(jìn)方案納入到年型點中，通過每年兩次的年型升級進(jìn)行實施。而對于那些不影響銷售、便于實施的改進(jìn)項，則通過日常的產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程進(jìn)行實施。鑒于一汽-大眾在產(chǎn)品改臉和年型控制方面都已經(jīng)建立了一套比較成熟的管理流程體系，而產(chǎn)品日常的技術(shù)與工藝變更管理流程還比較混亂，所以，本文重點針對產(chǎn)品日常的技術(shù)與工藝變更流程進(jìn)行研究。

產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更是指在產(chǎn)品在試生產(chǎn)階段和批量生產(chǎn)（SOP - Start ofProduction）后，一汽-大眾根據(jù)生產(chǎn)工藝、質(zhì)量優(yōu)化、平臺戰(zhàn)略、合規(guī)要求、成本優(yōu)化以及用戶滿意度等方面的要求，在產(chǎn)品的生命周期內(nèi)，對產(chǎn)品技術(shù)和生產(chǎn)工藝不斷進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)的過程。作為中德合資公司，一汽-大眾也傳承了德國企業(yè)質(zhì)量至上、精益求精的經(jīng)營理念，首先從企業(yè)內(nèi)部不斷挖掘提升質(zhì)量的潛力，比如每年與德國大眾、德國奧迪公司進(jìn)行的試車活動，以及定期與奧迪進(jìn)行的質(zhì)量環(huán)會議。在試車和質(zhì)量環(huán)會議上，一汽-大眾主動提出問題、發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，在產(chǎn)品改臉和年型升級周期以外，形成日常的產(chǎn)品技術(shù)與工藝的變更項。

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2.2 產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程現(xiàn)狀
2.2.1 產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更的組織架構(gòu)
一汽-大眾產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更項從提出到實施，涉及了產(chǎn)品管理部（PM）、技術(shù)開發(fā)部（TE）、控制部（CT）、質(zhì)量保證部（QA）、采購部（SU）、規(guī)劃部（PL）和生產(chǎn)管理部（LO）等多個部門。目前，除了技術(shù)開發(fā)部、規(guī)劃部、生產(chǎn)管理部這三個部門有專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更的技術(shù)更改科或規(guī)劃控制科，產(chǎn)品管理部、控制部、采購部都沒有明確負(fù)責(zé)產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更的部門。根據(jù)一汽-大眾公司《產(chǎn)品管理部職責(zé)范圍》文件中的描述，在產(chǎn)品管理部（PM）內(nèi)部，平臺經(jīng)理負(fù)責(zé)平臺內(nèi)主導(dǎo)車型（新車型）的項目管理工作，同時監(jiān)管平臺內(nèi)具有相同資源的衍生車型和批量生產(chǎn)車型，保證所有產(chǎn)品項目的同步協(xié)調(diào)發(fā)展，其中包括批量前產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更（Aeko）的管理；產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)平臺內(nèi)衍生車型和批量生產(chǎn)車型的項目從批準(zhǔn)（PM）到停止生產(chǎn)（EOP – Endof Production）的管理工作，其中包括試生產(chǎn)階段產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更（Aeko）的管理；同時，產(chǎn)品管理辦公室（PMO）負(fù)責(zé)跨平臺車型項目工作，包括跨平臺產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更的審批與實施。
技術(shù)開發(fā)部（TE）下設(shè)的項目控制部中成立了技術(shù)更改科，專門負(fù)責(zé)批量生產(chǎn)（SOP）后產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更項技術(shù)方面的管理和控制。如圖 2.3 所示，在技術(shù)更改科中，奧迪 Q3 車型有三個負(fù)責(zé)人，產(chǎn)品質(zhì)量控制點 CP3 和 CP4 各有一人負(fù)責(zé)，CP5 和 CP7 由一個人負(fù)責(zé)；奧迪 A3 車型有三個負(fù)責(zé)人，產(chǎn)品質(zhì)量控制點 CP3 和 CP4 各有一人負(fù)責(zé)，CP5 和 CP7 由一個人負(fù)責(zé)；奧迪 A4L 車型的CP5 和 CP7 由一人負(fù)責(zé)，奧迪 Q5 車型的 CP5 和 CP7 由一人負(fù)責(zé)，奧迪 A4L 和Q5 車型的 CP3 由一人負(fù)責(zé)，奧迪 A4L 和 Q5 車型的 CP4 由一人負(fù)責(zé)；奧迪 A6L車型有三個負(fù)責(zé)人，產(chǎn)品質(zhì)量控制點 CP3 和 CP4 各有一人負(fù)責(zé)，CP5 和 CP7 由一個人負(fù)責(zé)。
采購部（SU）下設(shè)的項目采購部下又分為大眾項目采購部和奧迪項目采購部，目前在項目控制部下，有一人專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更的采購事宜，負(fù)責(zé)按照產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更進(jìn)度計劃完成零件國產(chǎn)化工作（包括發(fā)包、組織OTS 送樣、SOP 前產(chǎn)能核查、采購框架協(xié)議、價格協(xié)議等）；總體負(fù)責(zé)組織、跟蹤并控制外購件生產(chǎn)準(zhǔn)備過程，及時通報零件進(jìn)度；對試生產(chǎn)階段的零件籌措，提供必要的支持。如圖 2.5 所示。

規(guī)劃部（PL）下設(shè)的規(guī)劃控制科負(fù)責(zé)日常產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更項的規(guī)劃工作，按照產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更進(jìn)度計劃完成生產(chǎn)準(zhǔn)備任務(wù)（包括工藝路線、工藝文件、工裝及設(shè)備、電檢程序等相關(guān)工作）；解決試生產(chǎn)中出現(xiàn)的與規(guī)劃相關(guān)的生產(chǎn)準(zhǔn)備問題。質(zhì)量保證部（QA）下設(shè)的質(zhì)量規(guī)劃與項目控制部分為大眾質(zhì)量規(guī)劃與項目控制科和奧迪質(zhì)量規(guī)劃與項目控制科，這些部門的項目管理質(zhì)量工程師，兼管各自項目日常產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更的質(zhì)量控制，如果涉及到相關(guān)專業(yè)，則由相關(guān)的專業(yè)部門負(fù)責(zé)。如圖 2.6 所示。

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第 3 章 一汽-大眾產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程再造方案 .........18
3.1 產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程再造設(shè)計原則和框架 .......... 18
3.2 產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更組織再造 ........................ 20
3.3 產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程再造 ........................ 25
第 4 章 一汽-大眾產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程再造實施與保障 ....32
4.1 產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程再造實施計劃 ................ 32
4.2 產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程再造信息系統(tǒng)保障 ............ 33
4.3 產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程再造人力與組織保障 .......... 34
4.4 產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程再造企業(yè)文化保障 ............ 37

結(jié) 論 .................................................40

第 4 章 一汽-大眾產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程再造實施與保障

4.1 產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程再造實施計劃
從 3.3 節(jié)描述的產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程再造方案可以看到，產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程的再造涉及到將近 10 個部門和多個環(huán)節(jié)，是一個龐大的工程，需要一個長期的過程，不能一蹴而就。因此，對產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程進(jìn)行再造也需要制定一個合理的實施計劃，并設(shè)定相應(yīng)的里程碑。
首先，在制定一汽-大眾產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程再造方案前，一汽-大眾應(yīng)與德國大眾、德國奧迪公司就三家公司目前的產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程進(jìn)行對標(biāo)。一汽-大眾是一個中德合資公司，在對產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程進(jìn)行再造過程中，不僅要考慮如何提高一汽-大眾內(nèi)部產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程的效率，同時要兼顧與德國大眾、德國奧迪公司的接口問題。因此，在制定產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程再造方案之前，首先應(yīng)該由產(chǎn)品管理部（PM）組織，與德國大眾、德國奧迪公司相關(guān)專業(yè)部門進(jìn)行定期的專題研討會，對一汽-大眾與德國大眾、德國奧迪三個公司目前的產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程進(jìn)行比較和分析，共同制定一汽-大眾產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程再造方案。鑒于目前的產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更項都是由德國大眾、德國奧迪公司提出的，而且德國大眾、德國奧迪公司作為的著名汽車制造企業(yè)，經(jīng)過一百多年的發(fā)展，已經(jīng)建立起一套比較成熟的管理體系。通過與德國大眾、德國奧迪公司產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程對標(biāo)，一方面，可以發(fā)現(xiàn)一汽-大眾目前產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程的缺陷與不足，另一方面，還可以學(xué)習(xí)德國大眾、德國奧迪公司先進(jìn)的管理經(jīng)驗，同時，一汽-大眾將在中國產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更過程中出現(xiàn)的問題與德國大眾、德國奧迪公司進(jìn)行溝通，也有助于德國大眾、德國奧迪公司更深入地了解中國市場的需求，針對一汽-大眾提出的問題對其現(xiàn)有的流程進(jìn)行完善。經(jīng)過雙方幾輪充分的溝通，最后制定出有利于中德雙方共同開展工作的產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更再造方案。
其次，一汽-大眾目前已經(jīng)擁有大眾、奧迪兩大品牌，10 多個車型系列，多條產(chǎn)品線，三大生產(chǎn)基地，隨著一汽-大眾企業(yè)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，針對一汽-大眾產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程的再造工作也不可能在兩大品牌、10 多個車型系列、多條產(chǎn)品線、三大生產(chǎn)基地同時展開。因此，在對一汽-大眾產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程進(jìn)行再造的過程中，應(yīng)該先選取一款車型作為先導(dǎo)項目進(jìn)行實施，一方面，由于一款車型涉及的產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更項有限，可以在短時間內(nèi)驗證再造后流程工作的效果；另一方面，還可以盡早發(fā)現(xiàn)再造方案的缺陷與不足，及時對再造方案進(jìn)行調(diào)整和修正。在先導(dǎo)車型上成功實施產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程再造方案后，再以平臺為單位實施再造方案，最后再在全系列車型上實施再造方案。

鑒于 MQB 平臺（橫置發(fā)動機(jī)模塊平臺）中即包含大眾車型，也包含奧迪車型，面臨更多的資源共享問題，同時也具有更多通用零件、技術(shù)的優(yōu)勢，因此，作者建議，首先選取 MQB 平臺上的一款車型作為先導(dǎo)項目，實施產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程的再造方案，然后逐步將再造方案推廣到 MQB 平臺上的車型系列，最后再擴(kuò)展到 MLB 平臺（縱置發(fā)動機(jī)模塊平臺）。

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結(jié) 論

通過對大量相關(guān)文獻(xiàn)、著作的整理研究發(fā)現(xiàn)，目前我國相關(guān)領(lǐng)域?qū)鴥?nèi)汽車制造合資企業(yè)研究還比較匱乏,而且大部分的研究都集中在戰(zhàn)略、營銷、項目管理等方面，對流程問題還沒有給予足夠的重視。而合資企業(yè)不僅涉及到企業(yè)內(nèi)部流程問題，還涉及到中國企業(yè)與外國企業(yè)之間流程接口和互相適應(yīng)調(diào)整的問題。流程管理不僅成為管理界學(xué)術(shù)研究的熱點，更在國際企業(yè)界形成討論和應(yīng)用的熱潮。美國、日本以及西歐一些國家的企業(yè)都爭先恐后開始了這方面的實踐。
本文通過對一汽-大眾公司目前產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更管理流程的深入研究，引入了矩陣式管理模式和扁平化管理模式，主要從產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更的組織架構(gòu)和流程兩個方面提出再造方案，即在組織架構(gòu)方面采用矩陣式管理，在流程方面，尤其是審批流程采用扁平化管理，以提高產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更管理的效率。
但是，由于矩陣式管理結(jié)構(gòu)框架自身的缺陷和扁平化管理的缺陷，企業(yè)也應(yīng)從自身的條件出發(fā)，在企業(yè)文化、員工素質(zhì)、信息共享系統(tǒng)完善的情況下，才能采用矩陣式管理和扁平化管理。因此，對一汽-大眾公司產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程的再造過程，也是建立一汽-大眾公司健康向上的企業(yè)文化，培養(yǎng)具有團(tuán)隊合作精神的員工隊伍、完善信息共享系統(tǒng)的過程。

鑒于本文的篇幅有限，，并沒有對企業(yè)文化建設(shè)、員工素質(zhì)提高和信息共享系統(tǒng)的完善展開描述和研究。希望一汽-大眾公司在對產(chǎn)品技術(shù)與工藝變更流程再造的過程中，還要關(guān)注企業(yè)文化、員工素質(zhì)和信息共享這些問題，同時也希望以后有興趣研究企業(yè)流程問題的學(xué)者，可以對企業(yè)文化、員工素質(zhì)和信息共享這些保障因素進(jìn)行進(jìn)一步研究。

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參考文獻(xiàn)（略）

本文編號：44012