李昊軒 中央民族大學

摘要：本文以新希望為研究對象，采用案例分析法，對其發(fā)展過程各個時期采取的發(fā)展戰(zhàn)略進行分析，發(fā)現(xiàn)我國民營企業(yè)發(fā)展的成功經驗就是能夠適時適應經濟環(huán)境的變化。同時成功避免家族企業(yè)弊病，處理好政商關系，持續(xù)打造企業(yè)的核心競爭力等行為也為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展打下了堅實的基礎。

關鍵詞：民營企業(yè)、發(fā)展戰(zhàn)略、核心競爭力

引言

中國1978年改革開放后成長起來的一批民營企業(yè)，經歷了約10年的飛速發(fā)展后，到了90年代大多銷聲匿跡。國內的學者對民營企業(yè)的這種短命現(xiàn)象進行了多方面的研究分析，提出了眾多的結論，如“唯規(guī)模論英雄”論、“片面追求速度”論和“人才結構不穩(wěn)定”論等。從企業(yè)成長周期來分析，我國的民營企業(yè)，在發(fā)展的各個時期，未能及時轉變戰(zhàn)略，加之轉型時期的中國日新月異，民營企業(yè)一方面難以適應市場的劇烈變化，另一方面又無法捕捉消化政策信息，導致很多企業(yè)無法難以持久經營。而在中國民營企業(yè)中，新希望集團明顯屬于異類，它是我國最早成立的民企之一，但是成長步伐穩(wěn)健。以新希望為案例，我們能很好地看出一個成功的中國民營企業(yè)應該具有哪些素質。

二、新希望集團發(fā)展戰(zhàn)略變遷

新希望集團脫胎于原希望集團，而希望集團是劉氏四兄弟（劉永言、劉永行、陳育新、劉永好）共同創(chuàng)立的，后來在集團分拆后，四兄弟各自創(chuàng)立了一份事業(yè)。在劉永好的帶領下，新希望從單一飼料產業(yè)，逐步發(fā)展成為農、工、貿、科一體化發(fā)展的集團企業(yè)。

（一）新希望集團的發(fā)展階段

自1982年創(chuàng)業(yè)以來，劉永好的事業(yè)已經走過了31個年頭，按照生命周期理論，我們可以把新希望集團的發(fā)展分為4個時期：

1.初創(chuàng)期（1982年-1988年）

1982年，劉永好與其三個哥哥先后辭去各自的工作，并且變賣家產，湊足1000元人民幣開始創(chuàng)業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期，老三陳育新（原名劉永美，因過繼給別人改名為陳育新）貢獻最大，他最先辭職，在家里創(chuàng)辦了育新良種場，專門飼養(yǎng)雞種，后來發(fā)現(xiàn)鵪鶉的價值更大，又改為飼養(yǎng)鵪鶉，并且通過科學養(yǎng)殖，降低了鵪鶉的飼養(yǎng)成本，將鵪鶉蛋的成本降低到和雞蛋差不多。而在市場上，鵪鶉蛋的價格卻要明顯高于雞蛋。

經過近8年的辛苦經營，四兄弟完成了原始資本的積累，公司的凈資產從1000元增長到1000萬元，增長了1萬倍。

（2）成長期（1989年-1994年）

在攫取第一桶金后，四兄弟并未停步不前，成功完成了業(yè)務轉變。在1988年前后，鵪鶉行業(yè)已經達到飽和，養(yǎng)殖鵪鶉的利潤已經開始下降，而此時四川省出現(xiàn)了養(yǎng)豬熱。四兄弟覺得飼料市場可以有所作為，他們認真研究，認為占市場主導地位的正大飼料配方并非不可復制，甚至完全可以超越，于是兄弟四人決定將所有的精力和財力放到豬飼料的生產上。

隨后，希望飼料廠替代育新良種場，“專業(yè)戶”成為了“私營企業(yè)”。1989年4月，希望飼料廠生產的“希望牌1號”進入市場，并一舉成名。此后經過4年，希望集團的凈資產就從1000萬增長到1億元。

在鄧小平南巡講話后的1993年，劉永好拉開了希望集團擴張的序幕，當年5月份，劉永好兄弟僅用七天時間就跨省收購了四家國營飼料廠。到1994年，希望集團已經擁有26家飼料廠和1家面粉廠。

（3）成熟期（1995年-2004年）

1995年對于劉氏兄弟的事業(yè)是一個關鍵的轉折之年，四兄弟決定分家經營，除了約定“希望”品牌的使用權外，還約定了各自的經營范圍，各自不得跨界經營。1997年，劉永好在四川南方希望的基礎上，抽出10家公司組建了新希望集團，劉永好的事業(yè)進入了一個嶄新的時期。1998年，新希望農業(yè)股份有限公司在深圳證券交易所成功發(fā)行上市。

此外，這一時期新希望集團開始了跨界收購，逐步組建起了它的集團架構。在金融領域，早在1996年，劉永好就倡導建立了第一家民營股份制銀行——民生銀行。2001年投資6000萬元，參與發(fā)起設立中國民生人壽保險股份有限公司，成為民生保險主要股東之一。

在化工領域，1997年國際金融公司邀請新希望一起重組成都化工有限公司，新希望集團正式進軍化工行業(yè)。2001年新希望與IFC聯(lián)合組建中外合資化工生產聯(lián)營體——成都華融化工有限公司。2003年7月29日，新希望集團聯(lián)手香港中華煤氣，與深圳市投資管理公司簽署深圳燃氣集團有限公司股權轉讓及增資原則性協(xié)議。

在房地產領域，1998年，在國內房地產行業(yè)處于大調整的時期，新希望投資12億元與成都統(tǒng)建辦聯(lián)手開發(fā)成都市最大的房地產項目——錦官新城，標志新希望正式進入房地產行業(yè)。2001年，新希望集團的房地產收益首次超過飼料主業(yè)的利潤。

2003年，新希望集團介入商貿物流領域，并在中國中、西部選擇具有商業(yè)潛力的地區(qū)，投資建設“大商匯”商貿物流項目。2004年，新希望的房地產項目才陸續(xù)進入資金回收的“收獲期”。新希望發(fā)展地產的模式是，以“滾動開發(fā)”的方式前行。

新希望發(fā)展到2005年，已經成為一個多元化經營的集團帝國。

（4）轉型期（2005年至今）

2005年，新希望重新思考了自己的“四輪驅動”（農牧、化工、房地產、金融）的發(fā)展傳略，審時度勢，提出了新的發(fā)展目標，即打造“規(guī)范、環(huán)保、領先的世界級農牧業(yè)企業(yè)”。至此，新希望進入了發(fā)展轉型期。

為了實現(xiàn)公司的這一戰(zhàn)略目標,從2005年開始,新希望集團加大了其農牧業(yè)行業(yè)戰(zhàn)略整合步伐。2005年與山東六和集團合并,實現(xiàn)了集團聯(lián)合,同年,新希望集團和山東六和集團合計飼料產量達600萬噸,居中國飼料行業(yè)第一位；2006年,新希望收購北京千喜鶴集團,從而打通了豬產業(yè)鏈,實現(xiàn)了從養(yǎng)殖到餐桌的一條龍服務。

除了在農牧業(yè)方面做出戰(zhàn)略整合外,在化工行業(yè)新希望也開始進行調整,如2006年,新希望將新龍和華融兩家化工公司剝離出股份有限公司,從而將股份有限公司打造成真正意義上的農牧業(yè)企業(yè)。

（二）新希望集團發(fā)展戰(zhàn)略轉變分析

新希望集團在不同的發(fā)展階段，有不一樣的經營理念，這些都是由企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃決定的，，而新希望集團各階段的戰(zhàn)略可以總結如下：

（1）專業(yè)化集中戰(zhàn)略

劉氏兄弟在創(chuàng)業(yè)初期呈現(xiàn)出典型的“專業(yè)戶”發(fā)展模式，以家庭為單位，兄弟四人齊上陣，一同為養(yǎng)殖場出謀劃策、貢獻力量。養(yǎng)殖場的經營一直遵循專業(yè)化集中戰(zhàn)略，雖然從飼養(yǎng)雞種改為飼養(yǎng)鵪鶉，但是從不搞多種養(yǎng)殖。這種經營方式一方面是由于劉家兄弟在創(chuàng)業(yè)期財力有限，另一方面也是為了集中力量與精力，努力提高公司的經營效率。

（2）密集發(fā)展戰(zhàn)略

1998年前后，劉氏兄弟有一次完成了公司轉型，業(yè)務從家禽飼養(yǎng)轉移到上游產業(yè)——飼料生產。經過艱辛的實驗與研發(fā)，希望飼料廠研制出了國內領先的產品，從而為下一步發(fā)展打下堅實的基礎。

在這一時期，希望集團的發(fā)展中遵循了密集發(fā)展戰(zhàn)略。在希望飼料廠的經營日趨向好的時候，集團走上了并購擴張的道路。

根據(jù)密集增長戰(zhàn)略（如表1），企業(yè)在原有的業(yè)務范圍內可以有四個發(fā)展選擇，而希望飼料廠擁有優(yōu)質的產品，而囿于早期飼料廠的地域限制，它所欠缺的就是新市場的開發(fā)，而以并購新廠作為開發(fā)市場的跳板的方式成為劉家兄弟的戰(zhàn)略選擇。于是在1993年，劉永好兄弟從湖南、湖北、江西為起點，開始了全國性的企業(yè)并購，短短兩年就使得希望集團成為一家擁有27家子公司（26家飼料廠和1家面粉廠）的“大帝國”。1995年，希望集團被中國飼料工業(yè)協(xié)會評定為中國100家最大的飼料生產企業(yè)的第一名,確立了行業(yè)霸主地位。

表1：密集增長戰(zhàn)略（intensivestrategies）

　

現(xiàn)有產品

新產品

現(xiàn)有市場

市場滲透

產品開發(fā)

新市場

市場開發(fā)

多元化

 

（3）多元化經營戰(zhàn)略

在四兄弟分家后，劉永好掌舵的新希望集團開始了一輪更廣泛的并購潮。企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略，可以更多地占領市場和開拓新市場，也可以避免單一經營的風險。多元化經營也可以分很多類型，而新希望采取的是復合多元化，也即是在與現(xiàn)有的事業(yè)領域沒有明顯關系的產品、市場中尋找成長機會。

此外，這一時期是我國市場經濟改革深入推進的時期，也是挑戰(zhàn)、機遇、風險交織的時期，劉永好審時度勢，積極拓展業(yè)務范圍，表現(xiàn)出深邃的洞察能力和獨到的眼光。

（4）歸核化戰(zhàn)略

2005年新希望集團提出歸核化戰(zhàn)略，進行業(yè)務重點轉移，這是適應集團長期發(fā)展的要求。這次戰(zhàn)略轉型的核心思想是集中資源做好農牧板塊，培育企業(yè)的核心競爭力。

從2005年開始，新希望集團逐步實施戰(zhàn)略部署，此后兩年分別將房地產和磷、鉀化工業(yè)務從上市公司剝離出來，金融板塊也獨立發(fā)展。而在農牧領域則實施產業(yè)擴張，通過兼并和聯(lián)合，打通了三條產業(yè)鏈——豬、禽、奶產業(yè)鏈。

三、新希望集團戰(zhàn)略變遷特點

新希望集團成功發(fā)展的原因，除了正確把握經濟環(huán)境動向，適時推出戰(zhàn)略轉型以外，還具有以下三個特點：

（一）緊跟政策步伐

劉永好講，民營企業(yè)的發(fā)展離不開良好的政治環(huán)境，而新希望集團恰是很好地把握了經濟與政治的辯證法。由于劉氏兄弟從事的養(yǎng)殖業(yè)對當?shù)剞r戶增收的帶動的作用很大，也能夠引起政府的重視。而80年代末，民營企業(yè)發(fā)展遇到阻力時，劉氏兄弟主動找縣委書記提出將企業(yè)“交給政府”，這也為他們打上的“政治正確”的標簽。

進入90年代，劉永好逐漸成為希望集團的代表人，1993年3月他作為非公有制經濟界推出的政協(xié)委員，出席了全國政協(xié)會議；當年10月，他當選為全國工商聯(lián)副主席。1993年劉永好與41名政協(xié)委員天建立民生銀行，1996年新希望成為民生銀行的最大股東（董事長是時任工商聯(lián)主席的經叔平，劉永好為副董事長），這是直接得益于劉永好的政治身份。

（二）成功避免家族企業(yè)弊端

我國的民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期基本都具有家族基因，這一點在劉氏兄弟身上更明顯。家族企業(yè)的管理，概括起來有以下三個特點：第一，企業(yè)員工以家族成員為主；第二，企業(yè)重要職務由家族成員擔當，企業(yè)的經營者與所有者往往集于一身，而產權關系模糊不清；第三，企業(yè)的經營中，常常以倫理規(guī)范代替經濟規(guī)范。

但是劉氏兄弟四人能很好地避免家族企業(yè)的弊病，為企業(yè)的轉型與發(fā)展打下了良好的基礎。最早在創(chuàng)業(yè)之初，四兄弟就召開一次家庭會議，會議得出了做出了一個“大男子主義十足”的決定：今后各自的媳婦不得“參政議政”。這一規(guī)定就為兄弟四人齊心創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造了良好的家庭氛圍。并且在1991年和1995年，兄弟四人兩次明確分工和產權，確定了其后各自的經營方向，未留下任何后遺癥，顯示出家族企業(yè)少有的果斷。

（三）打造核心競爭力

1995年分家之后，劉永好很快將南方希望改組成為新希望集團，然后經歷近10年的發(fā)展，將集團業(yè)務擴展為四大板塊——農業(yè)與食品板塊、化工與資源板塊、地產與基礎設施板塊和金融與投資板塊。

我國正處于經濟轉型時期，農牧業(yè)正從小規(guī)模向適度規(guī)模，從分散養(yǎng)殖向產業(yè)鏈模式轉型。新希望把握這次機遇，提出了更為宏大的目標：打造產業(yè)鏈、幫助農民、發(fā)展新一輪的聯(lián)合。發(fā)端于2005年的這次轉型，提出的口號是“打造世界級的農牧企業(yè)”。在這一目標的指導下，新希望集團著力打造了豬、禽、奶三大產業(yè)鏈。并且在產業(yè)鏈的建設中，新希望將重點放在技術提升和種苗、飼料和肉食品加工上，中間環(huán)節(jié)聯(lián)合更多企業(yè)和農民來實施，促進農村的規(guī)�；B(yǎng)殖。

在打造核心競爭力過程中，新希望發(fā)揮了其產業(yè)鏈整合的能力，先后成為山東六和集團、北京千喜鶴集團、陜西石羊集團等集團企業(yè)的大股東。

四、結論

從上文分析可以看出，新希望成功的背后有中國民營企業(yè)家可貴的品——勤勞、聰明、善于把握時機等等，同時在新希望成長的道路上又能避免家族企業(yè)的弊病，不斷開發(fā)著企業(yè)的潛力。在企業(yè)成長的各個時期，企業(yè)家能夠審時度勢，順勢而為，不斷轉型，打造企業(yè)核心競爭力，才是企業(yè)能夠長久生存的絕技。

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本文編號：15945