李昊軒 中央民族大學(xué)

摘要：本文以新希望為研究對象，采用案例分析法，對其發(fā)展過程各個時期采取的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)我國民營企業(yè)發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)就是能夠適時適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。同時成功避免家族企業(yè)弊病，處理好政商關(guān)系，持續(xù)打造企業(yè)的核心競爭力等行為也為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)、發(fā)展戰(zhàn)略、核心競爭力

引言

中國1978年改革開放后成長起來的一批民營企業(yè)，經(jīng)歷了約10年的飛速發(fā)展后，到了90年代大多銷聲匿跡。國內(nèi)的學(xué)者對民營企業(yè)的這種短命現(xiàn)象進(jìn)行了多方面的研究分析，提出了眾多的結(jié)論，如“唯規(guī)模論英雄”論、“片面追求速度”論和“人才結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定”論等。從企業(yè)成長周期來分析，我國的民營企業(yè)，在發(fā)展的各個時期，未能及時轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，加之轉(zhuǎn)型時期的中國日新月異，民營企業(yè)一方面難以適應(yīng)市場的劇烈變化，另一方面又無法捕捉消化政策信息，導(dǎo)致很多企業(yè)無法難以持久經(jīng)營。而在中國民營企業(yè)中，新希望集團(tuán)明顯屬于異類，它是我國最早成立的民企之一，但是成長步伐穩(wěn)健。以新希望為案例，我們能很好地看出一個成功的中國民營企業(yè)應(yīng)該具有哪些素質(zhì)。

二、新希望集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略變遷

新希望集團(tuán)脫胎于原希望集團(tuán)，而希望集團(tuán)是劉氏四兄弟（劉永言、劉永行、陳育新、劉永好）共同創(chuàng)立的，后來在集團(tuán)分拆后，四兄弟各自創(chuàng)立了一份事業(yè)。在劉永好的帶領(lǐng)下，新希望從單一飼料產(chǎn)業(yè)，逐步發(fā)展成為農(nóng)、工、貿(mào)、科一體化發(fā)展的集團(tuán)企業(yè)。

（一）新希望集團(tuán)的發(fā)展階段

自1982年創(chuàng)業(yè)以來，劉永好的事業(yè)已經(jīng)走過了31個年頭，按照生命周期理論，我們可以把新希望集團(tuán)的發(fā)展分為4個時期：

1.初創(chuàng)期（1982年-1988年）

1982年，劉永好與其三個哥哥先后辭去各自的工作，并且變賣家產(chǎn)，湊足1000元人民幣開始創(chuàng)業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期，老三陳育新（原名劉永美，因過繼給別人改名為陳育新）貢獻(xiàn)最大，他最先辭職，在家里創(chuàng)辦了育新良種場，專門飼養(yǎng)雞種，后來發(fā)現(xiàn)鵪鶉的價值更大，又改為飼養(yǎng)鵪鶉，并且通過科學(xué)養(yǎng)殖，降低了鵪鶉的飼養(yǎng)成本，將鵪鶉蛋的成本降低到和雞蛋差不多。而在市場上，鵪鶉蛋的價格卻要明顯高于雞蛋。

經(jīng)過近8年的辛苦經(jīng)營，四兄弟完成了原始資本的積累，公司的凈資產(chǎn)從1000元增長到1000萬元，增長了1萬倍。

（2）成長期（1989年-1994年）

在攫取第一桶金后，四兄弟并未停步不前，成功完成了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。在1988年前后，鵪鶉行業(yè)已經(jīng)達(dá)到飽和，養(yǎng)殖鵪鶉的利潤已經(jīng)開始下降，而此時四川省出現(xiàn)了養(yǎng)豬熱。四兄弟覺得飼料市場可以有所作為，他們認(rèn)真研究，認(rèn)為占市場主導(dǎo)地位的正大飼料配方并非不可復(fù)制，甚至完全可以超越，于是兄弟四人決定將所有的精力和財力放到豬飼料的生產(chǎn)上。

隨后，希望飼料廠替代育新良種場，“專業(yè)戶”成為了“私營企業(yè)”。1989年4月，希望飼料廠生產(chǎn)的“希望牌1號”進(jìn)入市場，并一舉成名。此后經(jīng)過4年，希望集團(tuán)的凈資產(chǎn)就從1000萬增長到1億元。

在鄧小平南巡講話后的1993年，劉永好拉開了希望集團(tuán)擴(kuò)張的序幕，當(dāng)年5月份，劉永好兄弟僅用七天時間就跨省收購了四家國營飼料廠。到1994年，希望集團(tuán)已經(jīng)擁有26家飼料廠和1家面粉廠。

（3）成熟期（1995年-2004年）

1995年對于劉氏兄弟的事業(yè)是一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折之年，四兄弟決定分家經(jīng)營，除了約定“希望”品牌的使用權(quán)外，還約定了各自的經(jīng)營范圍，各自不得跨界經(jīng)營。1997年，劉永好在四川南方希望的基礎(chǔ)上，抽出10家公司組建了新希望集團(tuán)，劉永好的事業(yè)進(jìn)入了一個嶄新的時期。1998年，新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司在深圳證券交易所成功發(fā)行上市。

此外，這一時期新希望集團(tuán)開始了跨界收購，逐步組建起了它的集團(tuán)架構(gòu)。在金融領(lǐng)域，早在1996年，劉永好就倡導(dǎo)建立了第一家民營股份制銀行——民生銀行。2001年投資6000萬元，參與發(fā)起設(shè)立中國民生人壽保險股份有限公司，成為民生保險主要股東之一。

在化工領(lǐng)域，1997年國際金融公司邀請新希望一起重組成都化工有限公司，新希望集團(tuán)正式進(jìn)軍化工行業(yè)。2001年新希望與IFC聯(lián)合組建中外合資化工生產(chǎn)聯(lián)營體——成都華融化工有限公司。2003年7月29日，新希望集團(tuán)聯(lián)手香港中華煤氣，與深圳市投資管理公司簽署深圳燃?xì)饧瘓F(tuán)有限公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓及增資原則性協(xié)議。

在房地產(chǎn)領(lǐng)域，1998年，在國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)處于大調(diào)整的時期，新希望投資12億元與成都統(tǒng)建辦聯(lián)手開發(fā)成都市最大的房地產(chǎn)項(xiàng)目——錦官新城，標(biāo)志新希望正式進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)。2001年，新希望集團(tuán)的房地產(chǎn)收益首次超過飼料主業(yè)的利潤。

2003年，新希望集團(tuán)介入商貿(mào)物流領(lǐng)域，并在中國中、西部選擇具有商業(yè)潛力的地區(qū)，投資建設(shè)“大商匯”商貿(mào)物流項(xiàng)目。2004年，新希望的房地產(chǎn)項(xiàng)目才陸續(xù)進(jìn)入資金回收的“收獲期”。新希望發(fā)展地產(chǎn)的模式是，以“滾動開發(fā)”的方式前行。

新希望發(fā)展到2005年，已經(jīng)成為一個多元化經(jīng)營的集團(tuán)帝國。

（4）轉(zhuǎn)型期（2005年至今）

2005年，新希望重新思考了自己的“四輪驅(qū)動”（農(nóng)牧、化工、房地產(chǎn)、金融）的發(fā)展傳略，審時度勢，提出了新的發(fā)展目標(biāo)，即打造“規(guī)范、環(huán)保、領(lǐng)先的世界級農(nóng)牧業(yè)企業(yè)”。至此，新希望進(jìn)入了發(fā)展轉(zhuǎn)型期。

為了實(shí)現(xiàn)公司的這一戰(zhàn)略目標(biāo),從2005年開始,新希望集團(tuán)加大了其農(nóng)牧業(yè)行業(yè)戰(zhàn)略整合步伐。2005年與山東六和集團(tuán)合并,實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)聯(lián)合,同年,新希望集團(tuán)和山東六和集團(tuán)合計飼料產(chǎn)量達(dá)600萬噸,居中國飼料行業(yè)第一位；2006年,新希望收購北京千喜鶴集團(tuán),從而打通了豬產(chǎn)業(yè)鏈,實(shí)現(xiàn)了從養(yǎng)殖到餐桌的一條龍服務(wù)。

除了在農(nóng)牧業(yè)方面做出戰(zhàn)略整合外,在化工行業(yè)新希望也開始進(jìn)行調(diào)整,如2006年,新希望將新龍和華融兩家化工公司剝離出股份有限公司,從而將股份有限公司打造成真正意義上的農(nóng)牧業(yè)企業(yè)。

（二）新希望集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變分析

新希望集團(tuán)在不同的發(fā)展階段，有不一樣的經(jīng)營理念，這些都是由企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃決定的，，而新希望集團(tuán)各階段的戰(zhàn)略可以總結(jié)如下：

（1）專業(yè)化集中戰(zhàn)略

劉氏兄弟在創(chuàng)業(yè)初期呈現(xiàn)出典型的“專業(yè)戶”發(fā)展模式，以家庭為單位，兄弟四人齊上陣，一同為養(yǎng)殖場出謀劃策、貢獻(xiàn)力量。養(yǎng)殖場的經(jīng)營一直遵循專業(yè)化集中戰(zhàn)略，雖然從飼養(yǎng)雞種改為飼養(yǎng)鵪鶉，但是從不搞多種養(yǎng)殖。這種經(jīng)營方式一方面是由于劉家兄弟在創(chuàng)業(yè)期財力有限，另一方面也是為了集中力量與精力，努力提高公司的經(jīng)營效率。

（2）密集發(fā)展戰(zhàn)略

1998年前后，劉氏兄弟有一次完成了公司轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)從家禽飼養(yǎng)轉(zhuǎn)移到上游產(chǎn)業(yè)——飼料生產(chǎn)。經(jīng)過艱辛的實(shí)驗(yàn)與研發(fā)，希望飼料廠研制出了國內(nèi)領(lǐng)先的產(chǎn)品，從而為下一步發(fā)展打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。

在這一時期，希望集團(tuán)的發(fā)展中遵循了密集發(fā)展戰(zhàn)略。在希望飼料廠的經(jīng)營日趨向好的時候，集團(tuán)走上了并購擴(kuò)張的道路。

根據(jù)密集增長戰(zhàn)略（如表1），企業(yè)在原有的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以有四個發(fā)展選擇，而希望飼料廠擁有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而囿于早期飼料廠的地域限制，它所欠缺的就是新市場的開發(fā)，而以并購新廠作為開發(fā)市場的跳板的方式成為劉家兄弟的戰(zhàn)略選擇。于是在1993年，劉永好兄弟從湖南、湖北、江西為起點(diǎn)，開始了全國性的企業(yè)并購，短短兩年就使得希望集團(tuán)成為一家擁有27家子公司（26家飼料廠和1家面粉廠）的“大帝國”。1995年，希望集團(tuán)被中國飼料工業(yè)協(xié)會評定為中國100家最大的飼料生產(chǎn)企業(yè)的第一名,確立了行業(yè)霸主地位。

表1：密集增長戰(zhàn)略（intensivestrategies）

　

現(xiàn)有產(chǎn)品

新產(chǎn)品

現(xiàn)有市場

市場滲透

產(chǎn)品開發(fā)

新市場

市場開發(fā)

多元化

 

（3）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

在四兄弟分家后，劉永好掌舵的新希望集團(tuán)開始了一輪更廣泛的并購潮。企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略，可以更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，也可以避免單一經(jīng)營的風(fēng)險。多元化經(jīng)營也可以分很多類型，而新希望采取的是復(fù)合多元化，也即是在與現(xiàn)有的事業(yè)領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系的產(chǎn)品、市場中尋找成長機(jī)會。

此外，這一時期是我國市場經(jīng)濟(jì)改革深入推進(jìn)的時期，也是挑戰(zhàn)、機(jī)遇、風(fēng)險交織的時期，劉永好審時度勢，積極拓展業(yè)務(wù)范圍，表現(xiàn)出深邃的洞察能力和獨(dú)到的眼光。

（4）歸核化戰(zhàn)略

2005年新希望集團(tuán)提出歸核化戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移，這是適應(yīng)集團(tuán)長期發(fā)展的要求。這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心思想是集中資源做好農(nóng)牧板塊，培育企業(yè)的核心競爭力。

從2005年開始，新希望集團(tuán)逐步實(shí)施戰(zhàn)略部署，此后兩年分別將房地產(chǎn)和磷、鉀化工業(yè)務(wù)從上市公司剝離出來，金融板塊也獨(dú)立發(fā)展。而在農(nóng)牧領(lǐng)域則實(shí)施產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，通過兼并和聯(lián)合，打通了三條產(chǎn)業(yè)鏈——豬、禽、奶產(chǎn)業(yè)鏈。

三、新希望集團(tuán)戰(zhàn)略變遷特點(diǎn)

新希望集團(tuán)成功發(fā)展的原因，除了正確把握經(jīng)濟(jì)環(huán)境動向，適時推出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以外，還具有以下三個特點(diǎn)：

（一）緊跟政策步伐

劉永好講，民營企業(yè)的發(fā)展離不開良好的政治環(huán)境，而新希望集團(tuán)恰是很好地把握了經(jīng)濟(jì)與政治的辯證法。由于劉氏兄弟從事的養(yǎng)殖業(yè)對當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶增收的帶動的作用很大，也能夠引起政府的重視。而80年代末，民營企業(yè)發(fā)展遇到阻力時，劉氏兄弟主動找縣委書記提出將企業(yè)“交給政府”，這也為他們打上的“政治正確”的標(biāo)簽。

進(jìn)入90年代，劉永好逐漸成為希望集團(tuán)的代表人，1993年3月他作為非公有制經(jīng)濟(jì)界推出的政協(xié)委員，出席了全國政協(xié)會議；當(dāng)年10月，他當(dāng)選為全國工商聯(lián)副主席。1993年劉永好與41名政協(xié)委員天建立民生銀行，1996年新希望成為民生銀行的最大股東（董事長是時任工商聯(lián)主席的經(jīng)叔平，劉永好為副董事長），這是直接得益于劉永好的政治身份。

（二）成功避免家族企業(yè)弊端

我國的民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期基本都具有家族基因，這一點(diǎn)在劉氏兄弟身上更明顯。家族企業(yè)的管理，概括起來有以下三個特點(diǎn)：第一，企業(yè)員工以家族成員為主；第二，企業(yè)重要職務(wù)由家族成員擔(dān)當(dāng)，企業(yè)的經(jīng)營者與所有者往往集于一身，而產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊不清；第三，企業(yè)的經(jīng)營中，常常以倫理規(guī)范代替經(jīng)濟(jì)規(guī)范。

但是劉氏兄弟四人能很好地避免家族企業(yè)的弊病，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型與發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。最早在創(chuàng)業(yè)之初，四兄弟就召開一次家庭會議，會議得出了做出了一個“大男子主義十足”的決定：今后各自的媳婦不得“參政議政”。這一規(guī)定就為兄弟四人齊心創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造了良好的家庭氛圍。并且在1991年和1995年，兄弟四人兩次明確分工和產(chǎn)權(quán)，確定了其后各自的經(jīng)營方向，未留下任何后遺癥，顯示出家族企業(yè)少有的果斷。

（三）打造核心競爭力

1995年分家之后，劉永好很快將南方希望改組成為新希望集團(tuán)，然后經(jīng)歷近10年的發(fā)展，將集團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)展為四大板塊——農(nóng)業(yè)與食品板塊、化工與資源板塊、地產(chǎn)與基礎(chǔ)設(shè)施板塊和金融與投資板塊。

我國正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期，農(nóng)牧業(yè)正從小規(guī)模向適度規(guī)模，從分散養(yǎng)殖向產(chǎn)業(yè)鏈模式轉(zhuǎn)型。新希望把握這次機(jī)遇，提出了更為宏大的目標(biāo)：打造產(chǎn)業(yè)鏈、幫助農(nóng)民、發(fā)展新一輪的聯(lián)合。發(fā)端于2005年的這次轉(zhuǎn)型，提出的口號是“打造世界級的農(nóng)牧企業(yè)”。在這一目標(biāo)的指導(dǎo)下，新希望集團(tuán)著力打造了豬、禽、奶三大產(chǎn)業(yè)鏈。并且在產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè)中，新希望將重點(diǎn)放在技術(shù)提升和種苗、飼料和肉食品加工上，中間環(huán)節(jié)聯(lián)合更多企業(yè)和農(nóng)民來實(shí)施，促進(jìn)農(nóng)村的規(guī)�；B(yǎng)殖。

在打造核心競爭力過程中，新希望發(fā)揮了其產(chǎn)業(yè)鏈整合的能力，先后成為山東六和集團(tuán)、北京千喜鶴集團(tuán)、陜西石羊集團(tuán)等集團(tuán)企業(yè)的大股東。

四、結(jié)論

從上文分析可以看出，新希望成功的背后有中國民營企業(yè)家可貴的品——勤勞、聰明、善于把握時機(jī)等等，同時在新希望成長的道路上又能避免家族企業(yè)的弊病，不斷開發(fā)著企業(yè)的潛力。在企業(yè)成長的各個時期，企業(yè)家能夠?qū)彆r度勢，順勢而為，不斷轉(zhuǎn)型，打造企業(yè)核心競爭力，才是企業(yè)能夠長久生存的絕技。

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本文編號：15945