孫玲 大連港股份有限公司雜貨碼頭公司

關(guān)鍵詞：全員績效預(yù)算、績效考核、績效評價(jià)、績效反饋

推行全員績效預(yù)算工作是近年來大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的一項(xiàng)重要手段，其應(yīng)用意義在于向企業(yè)的所有員工傳達(dá)一種以“績效”為基礎(chǔ)的管理與發(fā)展理念，它在對員工的表現(xiàn)做出科學(xué)的評價(jià)之外，更多地在于它能幫助經(jīng)理掌握管理的技巧、養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)潛能，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工績效的共同提升與發(fā)展。

以企業(yè)全面預(yù)算管理為原始架構(gòu)，推進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新管理，將全面預(yù)算指標(biāo)覆蓋面擴(kuò)大到企業(yè)全員，實(shí)施精細(xì)化全員績效利潤管理，適時(shí)出臺《全員績效利潤管理總體實(shí)施方案》。該方案作為企業(yè)開展全員績效利潤管理總指導(dǎo)，明確績效管理目標(biāo)、實(shí)施范圍、績效體系管理組織架構(gòu)、績效管理階段性工作任務(wù)，將績效指標(biāo)責(zé)任中心劃分為公司、部門、基層單位及機(jī)關(guān)、倉庫或班組、個(gè)人五個(gè)層級，并確立每個(gè)層級責(zé)任中心所對應(yīng)的收入、成本分解指標(biāo)原則，真正體現(xiàn)出績效責(zé)任橫到邊、縱到底、全覆蓋，落實(shí)到企業(yè)所有層級，形成各司其職、各盡其責(zé)、全面參與的全員績效利潤管理格局。引導(dǎo)基層單位和部室更加關(guān)注業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)、關(guān)注效率，激發(fā)干部職工的創(chuàng)造性與能動性，形成有效的傳導(dǎo)機(jī)制，上下合力，共同努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤改善與業(yè)務(wù)流程變革。

二、完善績效考核指標(biāo)體系，注重質(zhì)與量的平衡

依據(jù)績效指標(biāo)“發(fā)展是第一要務(wù)、安全是第一責(zé)任、效益是第一準(zhǔn)則、服務(wù)是第一品牌”四個(gè)評價(jià)維度，圍繞年度經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算以及全員績效方案確定指標(biāo)分解原則，為提高指標(biāo)分解質(zhì)量，在已有損益指標(biāo)基礎(chǔ)上，企業(yè)將安全、生產(chǎn)、經(jīng)營、效益、市場、固定資產(chǎn)、服務(wù)、綜合治理等主要工作內(nèi)容納入到績效指標(biāo)體系，層層落實(shí)指標(biāo)考核責(zé)任中心，用以全面量化企業(yè)各部門（單位）的工作成果和績效，從而充分調(diào)動全體員工的積極性，確保部門（單位）內(nèi)每名員工始終圍繞著目標(biāo)和指標(biāo)工作，努力完成企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)和各項(xiàng)管理目標(biāo)。

為滿足不斷發(fā)展的經(jīng)營管理需求，需要在常規(guī)性經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)之上，適時(shí)對績效考核指標(biāo)進(jìn)行完善和拓展，力求按業(yè)務(wù)流程以及管控節(jié)點(diǎn)，分解出“最小化考核單元”，在此工作思路下，企業(yè)營業(yè)收入指標(biāo)應(yīng)按業(yè)務(wù)管理責(zé)任進(jìn)行劃分，例如將主營業(yè)務(wù)收入指標(biāo)主要貨種分解到市場部的各項(xiàng)目組。成本費(fèi)用在會計(jì)核算要素分解基礎(chǔ)上，對主要變動成本按業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)做進(jìn)一步分解，如材料費(fèi)在考核使用部門、單位的基礎(chǔ)上，同時(shí)考核材料采購價(jià)差、配件一級庫存、倉庫管理達(dá)標(biāo)率、物資采購合格率等。燃料費(fèi)在考核預(yù)算管理部門、基層單位費(fèi)用總量的基礎(chǔ)上，將考核單元延伸到基層單位起運(yùn)噸、流動機(jī)械耗油噸等。此外，圍繞經(jīng)營管理需要，陸續(xù)將固定資產(chǎn)管理等項(xiàng)目納入考核體系，擴(kuò)大績效指標(biāo)覆蓋面，通過設(shè)置科學(xué)績效指標(biāo)，最大化發(fā)揮績效管理工作效能。在設(shè)計(jì)成本費(fèi)用考核體系時(shí)，具體可采取“捆綁考核”的模式對成本使用部門及監(jiān)管部門同時(shí)進(jìn)行考核。

舉例：成本費(fèi)用考核指標(biāo)分解表

考核指標(biāo)

被考核單位

考核部門

理貨噸

碼頭作業(yè)公司

市場部

單位變動成本、裝卸火車平均工時(shí)效率、采購價(jià)差、變動成本（材料、燃料、電水、通訊、其他等）、物資采購計(jì)劃兌現(xiàn)率、供貨商評價(jià)及時(shí)性

流機(jī)隊(duì)、固機(jī)隊(duì)、煤機(jī)公司、保養(yǎng)車間、工具車間等

企發(fā)部

配件一級庫存、勞務(wù)費(fèi)、福利費(fèi)、教育經(jīng)費(fèi)、水電費(fèi)、修理費(fèi)等、投資計(jì)劃完成率

人力資源部、企發(fā)部、技術(shù)工程部、物資公司等

財(cái)務(wù)部

起運(yùn)量、耗能（流動機(jī)械耗油、固定機(jī)械耗電）、設(shè)備臨修率、機(jī)械臺時(shí)完好率、維修計(jì)劃兌現(xiàn)率、設(shè)備返修率、物資采購合格率、倉庫保管達(dá)標(biāo)率

流機(jī)隊(duì)、固機(jī)隊(duì)、保養(yǎng)車間等

技術(shù)工程部

資材備品完好率、工屬具完好率、工屬具發(fā)放、回收及時(shí)準(zhǔn)確

工具車間

生產(chǎn)部

雜作業(yè)比重

碼頭作業(yè)公司

人力資源部

合同管理達(dá)標(biāo)

企發(fā)部

辦公室

備注：上例表為全員績效考核指標(biāo)的一部分，突出了企業(yè)績效指標(biāo)分解到“最小化考核單元”的特點(diǎn)。

2、強(qiáng)化指標(biāo)內(nèi)部考核約束機(jī)制

圍繞經(jīng)營指標(biāo)及經(jīng)營管理目標(biāo)，按照內(nèi)控管理要求，指定部門對考核指標(biāo)及被考核單位進(jìn)行賦份考核。

考核指標(biāo)

被考核單位

考核部門

總成本費(fèi)用、利潤

財(cái)務(wù)部

企發(fā)部

吞吐量、投資計(jì)劃完成率、修理費(fèi)

企發(fā)部

財(cái)務(wù)部

合同管理達(dá)標(biāo)

企發(fā)部

辦公室

生產(chǎn)業(yè)務(wù)收入

市場部

財(cái)務(wù)部

固定資產(chǎn)管理

各部門（單位）

財(cái)務(wù)部

三、完善績效評價(jià)體制，注重公平公正

績效管理的關(guān)鍵在于人，而績效指標(biāo)考核評價(jià)工作實(shí)質(zhì)就是借助于公平合理的各級考評制度，定期對部門（單位）、班組、個(gè)人開展工作業(yè)績評價(jià)，不但把其作為員工獎懲、評先爭優(yōu)、薪酬福利的客觀依據(jù)，而且還要作為職務(wù)升遷、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、崗位輪換的重要依據(jù)，真正發(fā)揮績效管理的激勵約束功能。

1、細(xì)化單項(xiàng)績效考核，推進(jìn)考核工作制度化

為充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)杠桿作用，在制定《全員績效利潤總體實(shí)施方案》、《績效考核辦法》總指導(dǎo)下，可結(jié)合企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)，，下發(fā)系列激勵方法，例如包括《一次性獎勵考核發(fā)放辦法》、《員工月度績效工資掛鉤考核辦法》、《市場開發(fā)與生產(chǎn)組織激勵考核實(shí)施辦法》，從而充分調(diào)動全體干部職工創(chuàng)效積極性。

2、開展指標(biāo)評價(jià)反饋，提高績效管理效能

借助企業(yè)預(yù)算平衡會、生產(chǎn)例會平臺，長效開展績效指標(biāo)執(zhí)行評價(jià)反饋，找出影響經(jīng)營的問題所在，為下步經(jīng)營工作開展及領(lǐng)導(dǎo)決策提供及時(shí)準(zhǔn)確財(cái)務(wù)信息支持，同時(shí)也為后續(xù)績效管理創(chuàng)新設(shè)置了新目標(biāo)任務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效體系內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題-解決問題-創(chuàng)新完善的良性循環(huán), 完成管理創(chuàng)新與流程再造，不斷提升企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量空間，實(shí)現(xiàn)月保季、季保年度經(jīng)營目標(biāo)。

溝通在績效管理中起著決定性的作用，是績效管理的本質(zhì)與核心，它貫穿了績效管理循環(huán)的始終，從分解績效指標(biāo)、制定績效考核辦法、開展崗位績效評價(jià)等一系列工作來看，績效管理就是上下級為使各項(xiàng)績效任務(wù)的設(shè)定與實(shí)現(xiàn)，而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)過程。在實(shí)際操作過程中，企業(yè)注重對績效理念、目標(biāo)、過程、結(jié)果的溝通，實(shí)現(xiàn)了績效工作質(zhì)量的不斷提高。一是借助預(yù)算平衡會、生產(chǎn)例會等會議平臺，由財(cái)務(wù)部、企發(fā)部、市場部、生產(chǎn)部等預(yù)算分管部門匯報(bào)預(yù)算指標(biāo)預(yù)完情況，對年度經(jīng)營進(jìn)行預(yù)判，對后期經(jīng)營預(yù)算進(jìn)行安排和布置；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做經(jīng)營總結(jié)，提出下一步工作要求，細(xì)化了周期績效預(yù)算。二是以開展“安全”、“管理”兩大討論活動為契機(jī)，全員深入研討各崗位、部門業(yè)務(wù)管理存在的問題、提出合理建議、落實(shí)具體措施辦法，通過普查、制定措施、驗(yàn)收檢驗(yàn)等三個(gè)階段的溝通工作，員工工作效率不斷提高。三是完善全員績效考核兌現(xiàn)，中層干部年度績效獎除了與本單位（部門）績效得分掛鉤外，還與中層考評分?jǐn)?shù)掛鉤。職工績效獎與本單位（部門）績效得分掛鉤外，各部室及單位可根據(jù)員工個(gè)人工作表現(xiàn)進(jìn)行二次分配，充分體現(xiàn)多勞多得。四是在績效管理過程中，實(shí)現(xiàn)績效考核中的雙向溝通，即公司領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人的溝通、部門負(fù)責(zé)人與員工的溝通，對基層員工而言，通過績效考核和面談溝通，自己可以及時(shí)了解自己的工作在哪些方面做得不夠好，還可以如何改進(jìn)等等，讓個(gè)人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高，最大程度地開發(fā)潛能，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工績效的共同提升。

（五）強(qiáng)化績效過程管控，扎實(shí)績效基礎(chǔ)工作

落實(shí)績效工作要強(qiáng)化事前（預(yù)算）和事中（資金支付）工作，嚴(yán)格預(yù)算與核算過程管控，對于無預(yù)算的貨幣支付必須執(zhí)行預(yù)算外審批流程，由總經(jīng)理簽字方可支付，歸避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，確�？冃е笜�(biāo)執(zhí)行效果。

為保證資金支付的真實(shí)、合理，企業(yè)開展資金支付專項(xiàng)審核，對工資、勞務(wù)費(fèi)、外委搗載費(fèi)實(shí)行審核報(bào)告制度，資金支付前，財(cái)務(wù)部需根據(jù)相關(guān)資料進(jìn)行深度審核、現(xiàn)場取證形成資金支付審核分析報(bào)告，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批提供可靠財(cái)務(wù)信息，保證資金支付的真實(shí)可靠。

本文編號：15510