盧海林 中國三峽新能源公司

關鍵詞：企業(yè)   戰(zhàn)略管理   對策

面對競爭環(huán)境的快速變化、產(chǎn)業(yè)全球化競爭的加劇、競爭者富于侵略性的競爭行為以及競爭者對一系列競爭行為進行反應所帶來的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須構建適合所處宏觀環(huán)境和自身發(fā)展的戰(zhàn)略管理體系。本文針對我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的缺陷，嘗試提出相應對策，以便做好我國企業(yè)戰(zhàn)略管理工作，真正發(fā)揮其效能。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理涵義和特征

關于企業(yè)戰(zhàn)略管理定義的版本較多，筆者比較認可的涵義是“企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程”。其基本特征有：

（五）主導性。由于戰(zhàn)略管理是個系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)活動的各個方面，需要全體員工的參與和支持，但由于戰(zhàn)略的全局、系統(tǒng)、長遠性，企業(yè)中具有對戰(zhàn)略實施所需資源進行分配權力的最高管理層應發(fā)揮主導作用，才能臻于成功。

二、我國企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀和誤區(qū)

（一）現(xiàn)狀

自上世紀八十年代起，我國大中型企業(yè)開始推行戰(zhàn)略管理，后在國家制定“十五”計劃中把研究戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略規(guī)劃往前推進了一步。

據(jù)中國發(fā)展戰(zhàn)略學研究會調查分析，目前國內許多大型企業(yè)成立了戰(zhàn)略管理部門，制訂了發(fā)展戰(zhàn)略。相比較而言，我國沿海地區(qū)的企業(yè)比內地的企業(yè)、競爭激烈的企業(yè)比競爭緩和的企業(yè)、技術依賴性高的企業(yè)比自然資源依賴性高的企業(yè)、上市公司比非上市公司更重視開展戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理。雖然戰(zhàn)略管理在國內越來越受到重視，取得長足進步，但整體而言，仍處于初步階段，實施效果和績效并不明顯。

近年躋身世界500強的中國企業(yè)越來越多，已超過10%。但從企業(yè)戰(zhàn)略視角來看，大多以資源壟斷和規(guī)模因素取勝，小部分企業(yè)以成本優(yōu)勢以及品牌價值獲得認可，而核心技術和價值鏈因素較為鮮見。與其他世界500強企業(yè)相比，存在資源壟斷難敵其核心技術、成本優(yōu)勢難以抗衡其品牌優(yōu)勢、生產(chǎn)能力抵擋不了其供應鏈管理能力的不利局面。

（二）戰(zhàn)略管理的誤區(qū)和不足

）大中華區(qū)副總裁蔣安奕認為，“有沒有戰(zhàn)略已經(jīng)不再是衡量一家公司好與不好的重要標準之一，而要看戰(zhàn)略落地和執(zhí)行的效果�！睋�(jù)調研發(fā)現(xiàn)，目前只有10%的企業(yè)能讓戰(zhàn)略落地。究其原因，主要存在以下缺陷：一是戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施脫節(jié)。戰(zhàn)略制定后，雖然宣布了“美好愿景”和“宏偉目標”，并廣而告之（如戰(zhàn)略上墻或制作精美宣傳冊），卻并沒有將目標進行分解，并將責任落實到人，也沒有整合相關資源落實關鍵支持措施，同時缺乏有意識對目標實現(xiàn)的要素進行監(jiān)控；二是戰(zhàn)略實施的目標不統(tǒng)一，甚至失真。企業(yè)即使制定了明晰的戰(zhàn)略，但是隨著管理層級增加，在企業(yè)內部傳遞失真現(xiàn)象就越來越嚴重。企業(yè)的中層干部和基層員工，甚至部分高管人員對公司戰(zhàn)略的理解都有各自不同的“版本”，戰(zhàn)略的執(zhí)行者們對自己到底該做什么，該為自己設定什么樣的目標與計劃來支持“宏偉目標”，可能從來沒有認真地思考，或者按自己的不同理解來執(zhí)行。這樣的直接后果是企業(yè)內部員工的行動與戰(zhàn)略方向不一致，難以形成合力，從而阻礙著整個企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；三是缺乏實現(xiàn)績效目標的動力，執(zhí)行力不盡人意。沒有將企業(yè)戰(zhàn)略通過適當?shù)慕M織架構分解落實到人，為每一位員工設定個人的績效目標，也沒有建立有效的日常指導、考核的機制，導致企業(yè)缺乏一個業(yè)績目標實施的監(jiān)控與約束機制，同時加上薪酬等激勵機制沒有和員工個人的業(yè)績掛鉤，員工缺乏實現(xiàn)業(yè)績目標的動力。當目標沒有實現(xiàn)時，卻又互相推諉責任。

三、我國企業(yè)戰(zhàn)略管理對策思考

戰(zhàn)略問題是現(xiàn)代企業(yè)及其管理者必須研究和思考的首要問題。企業(yè)戰(zhàn)略管理符合關注競爭環(huán)境、關注發(fā)展未來的現(xiàn)代管理要求，戰(zhàn)略導向是企業(yè)管理的總趨勢。世界新經(jīng)濟和全球化浪潮的到來，標志著現(xiàn)代企業(yè)進入了一個戰(zhàn)略制勝的時代。我國企業(yè)要持續(xù)成長和發(fā)展，并在全球化競爭中獲得一席之地甚至勝出，制定并實施好自身的發(fā)展戰(zhàn)略比任何時候都顯得迫切和重要。

（一）樹立戰(zhàn)略思想，做好戰(zhàn)略謀劃和戰(zhàn)略制定工作。

波特），因此需坐懷不亂”。

4、戰(zhàn)略作為系統(tǒng)工程，要保證其連續(xù)性——戰(zhàn)略可以并且應該“與時俱進”，但戰(zhàn)略的核心價值主張及方向不可輕易變更。否則，再周密的實施策略也無濟于事。

5、制定戰(zhàn)略時，充分利用戰(zhàn)略分析工具，在對國內外環(huán)境、行業(yè)發(fā)展狀況、目標市場和竟爭對手情況進行詳盡調研和分析預測的基礎上，根據(jù)自身的資源條件和管理狀況，按照遠虛近實的原則，合理制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略，并按照彈性原則能適時動態(tài)調整。

（二）狠抓戰(zhàn)略實施，保障戰(zhàn)略落地和發(fā)揮效能。

2、針對既定戰(zhàn)略完善企業(yè)的組織架構，并明確崗位職責和對應流程，達到協(xié)同。一是除了學習和宣傳戰(zhàn)略，企業(yè)最重要的是調整組織機構和組織形式，使其與戰(zhàn)略相吻合并促進主業(yè)與戰(zhàn)略融合；二是將戰(zhàn)略目標分解為個人的責任，上下同欲，步調一致；三是戰(zhàn)略目標應該成為績效考核的主要內容，根據(jù)戰(zhàn)略和企業(yè)運營特征，建立與戰(zhàn)略相適應的科學的激勵和約束機制，發(fā)揮員工的積極性和能動性，推動戰(zhàn)略落地和獲得成功。

3、對戰(zhàn)略的發(fā)展進程進行評估和動態(tài)監(jiān)控，并建立戰(zhàn)略實施策略的動態(tài)調整機制。充分運用現(xiàn)代信息化手段加強對戰(zhàn)略執(zhí)行的評估和監(jiān)控，并根據(jù)戰(zhàn)略目標分解任務分階段對戰(zhàn)略實施行為進行監(jiān)控和反饋，確保目標實現(xiàn)或有效調整。

（三）完善戰(zhàn)略管理體系，正確處理戰(zhàn)略幾個重要關系。

戰(zhàn)略管理體系是一個PDCA（規(guī)劃、實施、檢查、反饋）的閉環(huán)管理體系，也是一種動態(tài)的管理過程體系，不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，還需要根據(jù)外部環(huán)境和內部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結果的反饋信息等，重復進行新一輪的戰(zhàn)略管理。應處理好以下幾個關鍵關系：

1、處理好制定戰(zhàn)略規(guī)劃與組織實施的關系。制定適用且明晰的戰(zhàn)略固然重要，但組織實施更為重要。切忌企業(yè)戰(zhàn)略和實施兩層皮的現(xiàn)象，應將戰(zhàn)略的研究、制定與組織實施有機結合、統(tǒng)一。

2、處理好戰(zhàn)略借鑒與創(chuàng)新的關系。企業(yè)戰(zhàn)略管理注意學習和借鑒其他企業(yè)成功的經(jīng)驗，也要注意吸取其他企業(yè)失敗的教訓，以免重蹈覆轍。但須知無論多么成功的企業(yè)戰(zhàn)略模式，都不能照搬照套，否則可能是東施效顰。任何成功的企業(yè)戰(zhàn)略，都只能是借鑒基礎上的自我創(chuàng)新、自我發(fā)展。

3、處理好技術研究與管理研究的關系。有研究表明，企業(yè)發(fā)展的50％依靠技術，而技術發(fā)揮的程度的80％取決于管理。所以在高度重視技術進步的同時，應充分重視包括戰(zhàn)略管理在內的企業(yè)管理，并把兩者緊密地結合起來，克服重技術輕管理或重管理輕技術的不良傾向。

（四）創(chuàng)造核心技術，培育名優(yōu)品牌，奉行“高價值”戰(zhàn)略。

企業(yè)高價值主要來自于自身擁有的核心技術、品牌效應和卓越的管理能力。而核心技術和名優(yōu)品牌成為市場利器，誰擁有鶴立雞群的能力，誰就可能取得市場的競爭優(yōu)勢。我國企業(yè)大多不掌握核心技術，沒擁有名優(yōu)品牌，但要在國際化的大環(huán)境中成功實施發(fā)展戰(zhàn)略，做到基業(yè)常青，則必須掌握核心技術，注重塑造品牌形象，形成獨特的企業(yè)核心競爭力。

目前管理創(chuàng)新大大落后于技術、產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新。我們宣揚的是19世紀發(fā)明的管理哲學，采用的是20世紀中期的管理流程，而運用的高新技術則是來源于新生的21世紀。

而管理創(chuàng)新一般具有超強的價值，目標是建立能夠持續(xù)進行“無外傷”自我調整的組織，就如人體的自適應系統(tǒng)一樣。管理方面的重大進步，為企業(yè)帶來持續(xù)的核心競爭優(yōu)勢。如通用的科研管理、杜邦的資金預算管理、寶潔的無形資產(chǎn)管理、豐田的全員智慧管理和維薩的組織創(chuàng)新等都在階段性為其企業(yè)帶來優(yōu)勢。

我國企業(yè)在管理創(chuàng)新的浪潮中，應迎頭趕超，促成戰(zhàn)略躍升。

參考文獻：

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