自上世紀(jì)80年代,首家外資酒店進(jìn)入福州市場以來,各國際酒店集團(tuán)在適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境的同時(shí),努力學(xué)習(xí)有效地利用福州本土資源,在競爭中形成自己的優(yōu)勢,取得較大的發(fā)展機(jī)遇。隨著2014年12月福建省被納入自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū),福州片區(qū)作為福建自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)三大片區(qū)之一,以及國家將福州確定為“一路一帶”中海上絲綢之路的戰(zhàn)略支點(diǎn)城市,福州酒店業(yè)進(jìn)入新一輪的發(fā)展高峰。國際酒店集團(tuán)進(jìn)入福州市場帶來了先進(jìn)的管理理念、經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人才以及品牌效應(yīng),但在管理經(jīng)營過程中,因管理方、業(yè)主方文化存在多層面差異,致使酒店內(nèi)部跨文化沖突應(yīng)運(yùn)而生,文化的沖突與碰撞給酒店的日常運(yùn)營帶來了挑戰(zhàn),解決在榕品牌授權(quán)酒店內(nèi)部跨文化沖突問題是形勢所需。本文以在榕品牌授權(quán)酒店為研究對象,以跨文化視角為切入點(diǎn),采用霍夫斯泰德的文化維度理論和企業(yè)文化理論為基礎(chǔ),分析在榕品牌授權(quán)酒店跨文化管理現(xiàn)狀。運(yùn)用模糊綜合評價(jià)法構(gòu)建酒店的跨文化沖突的評價(jià)模型,從國家文化差異、物質(zhì)文化差異、制度文化差異、精神文化差異和個(gè)體文化差異五個(gè)維度形成跨文化沖突評價(jià)體系權(quán)重指標(biāo),在專家調(diào)查的基礎(chǔ)上對各權(quán)重指標(biāo)進(jìn)行賦值,通過問卷調(diào)查的方式掌握第一手資料,分析在榕品...

【文章頁數(shù)】：64 頁

【學(xué)位級別】：碩士

【文章目錄】：
摘要
ABSTRACT
1 緒論
    1.1 研究背景
    1.2 研究目的和意義
    1.3 國內(nèi)外關(guān)于酒店業(yè)跨文化管理的綜述
        1.3.1 跨文化管理文獻(xiàn)綜述
        1.3.2 跨文化沖突文獻(xiàn)綜述
        1.3.3 酒店跨文化管理文獻(xiàn)綜述
    1.4 研究思路與研究內(nèi)容
    1.5 研究方法及技術(shù)路線
    1.6 主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)
2 理論基礎(chǔ)
    2.1 企業(yè)文化理論
    2.2 跨文化管理理論
    2.3 跨文化人力資源管理理論
3 在榕品牌授權(quán)酒店內(nèi)部跨文化現(xiàn)狀分析
    3.1 在榕品牌授權(quán)酒店發(fā)展現(xiàn)狀
    3.2 在榕品牌授權(quán)酒店內(nèi)部跨文化管理現(xiàn)狀
    3.3 在榕品牌授權(quán)酒店內(nèi)部跨文化沖突表現(xiàn)
        3.3.1 國家文化差異方面
        3.3.2 物質(zhì)文化差異方面
        3.3.3 制度文化差異方面
        3.3.4 精神文化差異方面
        3.3.5 個(gè)體文化差異方面
4 在榕品牌授權(quán)酒店內(nèi)部跨文化沖突評價(jià)
    4.1 在榕品牌授權(quán)酒店內(nèi)部跨文化沖突評價(jià)的目的
    4.2 在榕品牌授權(quán)酒店內(nèi)部跨文化沖突評價(jià)的原則
    4.3 在榕品牌授權(quán)酒店內(nèi)部跨文化沖突評價(jià)方法
    4.4 在榕品牌授權(quán)酒店內(nèi)部跨文化沖突評價(jià)模型構(gòu)建
5 案例分析福州中庚喜來登酒店內(nèi)部跨文化沖突分析
    5.1 福州中庚喜來登酒店總體概況
    5.2 福州中庚喜來登酒店跨文化沖突調(diào)查結(jié)果分析
        5.2.1 確定福州中庚喜來登酒店跨文化沖突因素及評價(jià)等級
        5.2.2 建立模糊評價(jià)矩陣
        5.2.3 計(jì)算綜合評價(jià)結(jié)果
    5.3 福州中庚喜來登酒店內(nèi)部跨文化沖突分析
6 在榕品牌授權(quán)酒店內(nèi)部跨文化沖突的應(yīng)對措施
    6.1 國家文化差異方面的應(yīng)對措施
        6.1.1 正確理解文化差異
    6.2 物質(zhì)文化差異方面的應(yīng)對措施
        6.2.1 加強(qiáng)產(chǎn)品建設(shè)和差異化建設(shè)
    6.3 制度文化差異方面的應(yīng)對措施
        6.3.1 人員招聘的本土化
        6.3.2 增加績效與薪酬管理的靈活性
    6.4 精神文化差異方面的應(yīng)對措施
        6.4.1 建設(shè)創(chuàng)新型的組織文化
        6.4.2 構(gòu)建員工認(rèn)同的價(jià)值觀和經(jīng)營理念
    6.5 個(gè)體文化差異方面的應(yīng)對措施
        6.5.1 提升員工團(tuán)隊(duì)合作能力和商務(wù)溝通能力
7 結(jié)論與展望
    7.1 結(jié)論
    7.2 進(jìn)一步努力方向
參考文獻(xiàn)
附錄A: 在榕品牌授權(quán)酒店內(nèi)部跨文化管理專家調(diào)查問卷
附錄B: 在榕品牌授權(quán)酒店內(nèi)部跨文化管理調(diào)查問卷
致謝



本文編號：4034901