越來越多的中國公司開始設(shè)立CFO（首席財務(wù)官）的崗位。有些企業(yè)簡單地把原來的財務(wù)總監(jiān)或者財務(wù)經(jīng)理換了個頭銜，使他們搖身一變成為CFO，而一切工作照舊運轉(zhuǎn)。"我鼓勵中國公司向跨國公司的CFO學(xué)習(xí)他們怎樣很好地開展CFO的工作，不僅僅是學(xué)習(xí)他們在公司財政方面的工作，還要學(xué)習(xí)他們的管理工作。"日立環(huán)球存儲科技公司CFO八木隆一說。該公司是一家總部位于美國加利福尼亞州的硬盤供應(yīng)商，據(jù)稱"擁有全球硬盤行業(yè)最先進(jìn)的技術(shù)、最多的產(chǎn)品線、最廣的全球業(yè)務(wù)范圍"。

　　事實上，中國公司已經(jīng)開始了行動。在美國NASDAQ上市的亞信科技（中國）有限公司，出于和國際接軌的需要，從惠普公司挖來韓穎出任CFO，成為國內(nèi)較早的按照國際經(jīng)驗明確設(shè)立CFO的公司。

　　而從惠普分拆出來成立的安捷倫科技有限公司，也自然地沿襲了跨國公司的做法，不僅在全球總部設(shè)立CFO，它的中國公司也有CFO。"和總部CFO相比，中國公司的CFO扮演的角色的確有些許微妙，"安捷倫科技有限公司（中國）CFO劉鐘民說道。

　　不論是來自跨國公司總部的CFO八木隆一，還是在海外上市的中國本土企業(yè)的CFO韓穎，抑或是跨國公司在中國的CFO劉鐘民，他們都發(fā)現(xiàn)，CFO的工作既是一個公司財政的工作，也是一個管理的工作，更是一個戰(zhàn)略性的工作。他們常常在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行中扮演不可或缺的角色。

　　主動參與制定公司戰(zhàn)略

　　一般來說，CEO負(fù)責(zé)公司的大方向，確定長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，而CFO則承擔(dān)公司的財務(wù)戰(zhàn)略，檢測CEO的想法，把CEO的想法變?yōu)楝F(xiàn)實。"然而，財務(wù)戰(zhàn)略不是單獨的數(shù)字游戲，不能獨立于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而存在，"資深專家塞德里克·里德（Cedric Read）說。他是SAP公司的戰(zhàn)略顧問，曾任畢馬威公司執(zhí)行總監(jiān)，并有25年普華永道合伙人經(jīng)驗。他對CFO做了廣泛的研究，著有《CFO：公司未來的設(shè)計師》（CFO: Architect of the Corporations Future）和《eCFO：持續(xù)提高新型公司的價值》（eCFO: Sustaining Value in the New Corporation）等書。

　　里德接著指出，公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略通過兩個手段實現(xiàn)，一是外部的兼并和收購，二是內(nèi)部的增長，從而最終達(dá)到財務(wù)目標(biāo)。所以，CFO可以說是公司戰(zhàn)略的基石，不要拘泥于企業(yè)的財務(wù)管理，而要具備戰(zhàn)略眼光，積極參與到公司總體戰(zhàn)略的制定中。

　　日立環(huán)球存儲科技公司就是日立集團(tuán)運用第一種手段的結(jié)果。該公司是日立斥資20億美元收購了IBM公司的硬盤業(yè)務(wù)，和日立本身的硬盤業(yè)務(wù)合并，在今年1月1日正式成立運作的。市值近10億美元的日立硬盤業(yè)務(wù)和營業(yè)收入超過30億美元的IBM硬盤業(yè)務(wù)，高度集中管理、以財務(wù)為本的IBM和結(jié)構(gòu)分散、以營運為本的日立，組合到了一起，如何整合好這樣的組合，"實現(xiàn)從收購中爭取最大價值的戰(zhàn)略目標(biāo)，是新成立的公司面臨的最大挑戰(zhàn)"。

　　在八木隆一作為CFO的眾多工作職責(zé)中，赫然寫著一項：業(yè)務(wù)開發(fā)和戰(zhàn)略。新公司的整合戰(zhàn)略實際上是由他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊在操作，他同時還參與公司層面的決策。"我們的CEO比較忙，以至于有些時候會失去客觀性，我的任務(wù)就是確保向他提供客觀的信息，參與到戰(zhàn)略的制定中來。"

　　顯然，CFO在很大程度上是一個組織者，而不是像CEO那樣的決策者。他參與公司的戰(zhàn)略制定時，其角色是組織企業(yè)里所有的管理人員，對市場變化做出迅速反應(yīng)，從市場到銷售，到研發(fā)，到實施，到項目管理，一起做出合理的預(yù)算，不斷為企業(yè)制定出更好的戰(zhàn)略方向。

　　在亞信，每年的財務(wù)預(yù)算都是由韓穎負(fù)責(zé)組織，歷經(jīng)一套十步組成的流程，從當(dāng)年的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開始反省，決定次年的方向是否需要調(diào)整。具體包括：1. 分析用戶需求；2. 分析競爭對手的戰(zhàn)略企圖；3. 根據(jù)前面兩步的分析決定明年做什么業(yè)務(wù)；4. 決定產(chǎn)品和市場的組合；5. 決定研發(fā)投入的方向；6. 收集各個事業(yè)部對新的戰(zhàn)略方向的反應(yīng)，決定公司的市場、用戶群、理想的產(chǎn)品解決方案是什么，是否需要調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，需要投入多少資源；7. 進(jìn)行財務(wù)分析，從收入增長的預(yù)期、現(xiàn)金流的預(yù)測、對股東價值的影響等方面分析財務(wù)目標(biāo)的可行性；8. 考慮是否需要新的合作伙伴；9. 考慮進(jìn)入新的領(lǐng)域是否有風(fēng)險，如何去控制風(fēng)險；10. 做出新一年的財務(wù)預(yù)算。

　　實際上，在所有這十個步驟中，大部分是非財務(wù)的工作，比如前六個步驟，就花去韓穎一大半的預(yù)算編制時間，以決定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，回答賣什么，賣給誰的問題，判斷公司是在老路上走，還是發(fā)現(xiàn)了新的業(yè)績增長點。

　　可見，如果沒有CFO很好地去組織和推動，預(yù)算就變成了形式，財務(wù)戰(zhàn)略就不能落到實處，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也就形同虛設(shè)。里德指出，預(yù)算有兩面性。好的一面是能夠控制公司的花費，不好的一面是限制了公司的靈活性。CFO應(yīng)該做更多的展望，時刻關(guān)注即將要發(fā)生什么，而不要陷入到預(yù)算中，做過細(xì)的預(yù)算。這樣才能夠靈活應(yīng)對市場的變化，迅速地做出反應(yīng)。

　　CFO的靈活性不僅表現(xiàn)在參與制定公司每年大的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也表現(xiàn)在日常工作中不斷反省公司戰(zhàn)術(shù)方向的對與錯。為此，必須把員工對企業(yè)業(yè)務(wù)的反應(yīng)、市場和用戶的反饋、以及公司所產(chǎn)生的現(xiàn)金流等財務(wù)狀態(tài)，綜合地用數(shù)字表達(dá)出來，每個月和管理層一起去反省，分析哪些產(chǎn)品和解決方案，是在增加股東等所有利益相關(guān)者的價值，哪些是在損毀價值。從而集中投資那些有增長價值的業(yè)務(wù)，而果斷停掉那些已經(jīng)沒有增長價值的業(yè)務(wù)。

　　在諸如此類的戰(zhàn)略決策方面，雖然只是安捷倫在中國的CFO，劉鐘民仍然感到有機(jī)會參與到戰(zhàn)略制定中。安捷倫的戰(zhàn)略和財務(wù)政策一般都由公司總部制定和統(tǒng)一控制，但在制定對一個國家的特定戰(zhàn)略時，一定需要該國的CEO和CFO等高級經(jīng)理人參與。他們參與的程度，一方面取決于總公司的需求，另外一方面取決于他們自己真正能夠做多少，依賴于他們對總公司戰(zhàn)略了解的深淺，以及了解當(dāng)?shù)厍闆r的程度。

　　因此，作為跨國公司在中國的CFO，必須熟悉當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)法令和財務(wù)政策，對本地的市場有很強(qiáng)的敏感度，十分了解其經(jīng)營環(huán)境、運營模式、市場發(fā)展。尤其是在中國這種高速發(fā)展的動態(tài)環(huán)境中，怎么讓公司總體戰(zhàn)略能夠飛快地迎合這種趨勢，哪些內(nèi)容會在本地實施過程中遇到問題，以及怎么解決這些問題，這都是很好的參與到公司戰(zhàn)略的機(jī)會。

　　劉鐘民在具體參與戰(zhàn)略制定的過程中，還注意捕捉關(guān)鍵點，力求清楚地用數(shù)字和事實說話，理性地描述出戰(zhàn)略可能帶來的多種結(jié)果，分析收益和負(fù)面的影響，從而協(xié)助決策者。比如安捷倫當(dāng)初在中國有一個重大決策：上海的分析儀器生產(chǎn)工廠是應(yīng)該關(guān)掉，還是應(yīng)該繼續(xù)保留并向它轉(zhuǎn)讓新的產(chǎn)品。當(dāng)時劉鐘民參與到其中，她把每一個因素清晰地剝離開，用可以計量的財務(wù)語言描述出來，充分表達(dá)關(guān)閉或者保留的選擇分別會給公司造成怎樣的影響，分析在當(dāng)時中國的知識產(chǎn)權(quán)政策并不是非常清晰的情況下，技術(shù)轉(zhuǎn)讓費可能也是比較大的瓶頸，構(gòu)成了投資決策的重要事項。最后認(rèn)為投資轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品是可行的，結(jié)果該工廠給公司帶來了很好的收益。

　　創(chuàng)造性地執(zhí)行公司戰(zhàn)略

　　CFO經(jīng)常需要執(zhí)行公司的戰(zhàn)略。CFO在開展工作的過程中，往往會遇到財務(wù)、管理、戰(zhàn)略三個方面的挑戰(zhàn)。在日立環(huán)球存儲科技公司，八木隆一遇到的財務(wù)方面的挑戰(zhàn)是如何迅速地使新成立的公司扭虧為盈。兩家歷史悠久的硬盤公司的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，被日立集團(tuán)寄予厚望：實現(xiàn)兩家公司在研究、開發(fā)及科研技術(shù)上的互補(bǔ)，形成遍布全球的生產(chǎn)基地，發(fā)展完整的產(chǎn)品線，共享全球管理資源和不同的客戶群。但是，"合并計算兩家公司的財務(wù)報表后，可以看到新成立的公司存在相當(dāng)大的虧損。"與此同時，八木隆一還面臨著如何獲取原IBM員工信任的管理挑戰(zhàn)，以及做好并購整合，實現(xiàn)從并購中獲取最大價值的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。

　　應(yīng)對這三類挑戰(zhàn)的有效方法來自戰(zhàn)略思維、人際管理技能和財務(wù)管理專業(yè)技能的綜合運用。八木隆一說："你必須做事公正，你必須獲取他人的信任，你必須很好地進(jìn)行團(tuán)隊合作，你還必須靈活地做事。你得把這些方面全部表現(xiàn)出來。"例如，為了獲得原IBM員工的信賴，作為CFO的他經(jīng)常找他們談話，了解他們的背景、個性和能力，深入了解IBM的做事方式。"他們都是有能力的人，在過去的9個月里，我已經(jīng)可以愉快地和他們相處了。"他說。

　　憑借這些行動型戰(zhàn)略家的素質(zhì)，八木隆一正在領(lǐng)導(dǎo)著他的團(tuán)隊把并購整合引向成功。新公司正式營運第一天，顧客享受新公司的服務(wù)，沒有出現(xiàn)問題；產(chǎn)品都能按原定計劃推出；兩家公司的最好實踐也得到了融合。新公司整合6個月后，營業(yè)額和利潤的同比增長分別為17%和31%。

　　在戰(zhàn)略的執(zhí)行上，子公司的CFO能夠發(fā)揮更多的創(chuàng)造性。劉鐘民對此體會頗深。2001年，安捷倫開始了財務(wù)轉(zhuǎn)型，把1999年從惠普拆分后一直沿用的"一家一戶式"財務(wù)運營模式，轉(zhuǎn)變成集中式的模式。前者的特點是按照每個國家的公司法人為核算方式，再合并報表，對于安捷倫而言，這不是一種經(jīng)濟(jì)的系統(tǒng)。后者是以業(yè)務(wù)流程為核算方式，凡是能夠標(biāo)準(zhǔn)化操作的財務(wù)活動都集中到一個地方，實現(xiàn)了各地分支機(jī)構(gòu)在資源上的共享，財務(wù)人員可以專注于把握當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)法令和財務(wù)會計管理制度等有特性的工作上。

　　這一重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是總公司的決策，但在具體執(zhí)行時，劉鐘民做了很多創(chuàng)造性的工作，使得新舊財務(wù)管理體系平穩(wěn)過渡，在實際運營中符合當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)制度和法律法規(guī)，并且個性化地涵蓋中國的特殊要求，比如外匯監(jiān)管、本地化語言文字的要求，等等。

　　劉鐘民首先面臨的問題是，發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家在政策法規(guī)的成熟度、透明度、穩(wěn)定性上有很大差異。財務(wù)轉(zhuǎn)型后的標(biāo)準(zhǔn)化平臺在發(fā)達(dá)國家容易實施，并立竿見影。但在發(fā)展中國家，尤其是中國這樣高速發(fā)展的國家，卻產(chǎn)生了困難，在短期內(nèi)效率反而下降。

　　同時，這一重大的變革牽涉到每個員工，需要大家改變原來的行為習(xí)慣，接受嶄新的東西。比如付款中心改在國外操作后，員工感覺以前在當(dāng)?shù)貓箐N等很順手的事情，現(xiàn)在不知道找誰了，很不習(xí)慣，也很困惑。對于財務(wù)部門的員工來說，則面臨更大的挑戰(zhàn)，經(jīng)歷了一個非常痛苦的過程。安捷倫在中國的財務(wù)人員減少了70%，而留下來的人，自身的技能也受到了很大挑戰(zhàn)。

　　作為CFO，劉鐘民不斷宣講，兩邊溝通。一邊和其他部門經(jīng)理溝通，讓他們帶動下面的員工改變。一邊和財務(wù)部門的員工溝通，告訴他們接受新觀念，更新知識。她還引導(dǎo)他們參加各種培訓(xùn)，除了財務(wù)方面的培訓(xùn)外，更多的是進(jìn)行軟性技能的培訓(xùn)，包括與人有效溝通的能力，在壓力下如何努力和聰明地工作，如何與同事建立融洽的合作伙伴關(guān)系。她也鼓勵他們走出財務(wù)部門，了解業(yè)務(wù)部門是怎么工作的，熟悉公司的產(chǎn)品優(yōu)勢，大客戶是誰，競爭對手是誰，回到本部門后，大家分享交流，共同提高。劉鐘民希望通過扎實的工作，逐步實現(xiàn)總公司提出的培訓(xùn)和打造一支世界一流財務(wù)隊伍的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　此外，劉鐘民還考慮到全球規(guī)劃中不可能照顧到的因素。比如把財務(wù)操作合并到一個地方后，就涉及到把原來在中國的資金管理工作授權(quán)到海外的資金管理中心操作。但總公司那么遠(yuǎn)的神經(jīng)中樞，不可能記得在中國還有幾個合資公司，她說："這時就可能造成合作伙伴的擔(dān)心，'你把財務(wù)的一部分工作拿出去做，會不會侵害到我的利益'，這就需要CFO去協(xié)調(diào)，做工作。"

　　充當(dāng)內(nèi)外部溝通的橋梁

　　作為上市公司的CFO，還需要充當(dāng)內(nèi)外部之間溝通的橋梁，不斷與外部的投資人溝通企業(yè)的狀況，同時向內(nèi)部的管理層轉(zhuǎn)達(dá)投資人和股東對企業(yè)的希望，將之變成管理層和一線員工可以聽得懂的語言，傳達(dá)給大家，一起做調(diào)整。

　　說服投資人接受某個目標(biāo)，說服管理層達(dá)到某個目標(biāo)，這永遠(yuǎn)是一對矛盾，因為投資人的期望總是很高，而企業(yè)的能力總是有限。韓穎的做法是，溝通的時候使用"如果做到某個目標(biāo)，會怎么樣"的方法。比如在做預(yù)算的時候，會告訴大家?guī)追N選擇：如果公司明年有30%的業(yè)績增長，股票市盈率可以達(dá)到多少倍；如果只有10%的增長，股票價格就不會動；如果負(fù)增長的話，股票就會下跌。然后大家告訴她可能做到什么程度。如此反復(fù)幾輪，最終確定一個合理的、雙方都接受的目標(biāo)。

　　這樣去溝通就沒有很大困難。韓穎稱這種方式為自上而下的方法，但從上面下來的聲音只是指導(dǎo)性的。她說："我永遠(yuǎn)不會說，這是投資人的意思，逼著管理層非得達(dá)到某個指標(biāo)。因為我需要承諾投資人，如果給出盈利預(yù)測做不到，丟人的首先是我。"

　　最糟糕的情況是，當(dāng)大家達(dá)成共識，發(fā)布了預(yù)測結(jié)果之后，市場經(jīng)營環(huán)境忽然發(fā)生了很大的變化，難以達(dá)到既定目標(biāo)，，CFO面臨的壓力就非常大。韓穎認(rèn)為，這時候CFO對內(nèi)要反復(fù)說明，承諾別人的事情而沒有做到的后果是什么，積極組織大家去想辦法。如果還是做不到，要提前告訴投資人。比如2002年初，亞信制定了一個較高的目標(biāo)，但遇到公司主攻的客戶電信運營商的重組、分拆，業(yè)務(wù)受到了很大影響。到年中的時候，公司就看到實現(xiàn)不了年底的指標(biāo)。按照一般的做法，盈利預(yù)警在盈利報告出來之前1個月才做出。但亞信并沒有等到年底，而是提前兩個季度告訴投資人，以保護(hù)他們的利益。韓穎說："壞消息晚告訴不如早告訴，換來的是投資人對你的信任。這樣盡管你遭受一次一次打擊，投資人仍能耐心等待你成長。"

　　CFO還要充當(dāng)股東和員工之間溝通的橋梁，確定既能給股東帶來價值，也能給員工帶來收益的階段性目標(biāo)。韓穎通過在企業(yè)發(fā)展的不同時期決定不同的、與員工獎金相掛鉤的考核指標(biāo)來做到這一點。在1999年，亞信和全體員工獎金掛鉤的只有收入這一個指標(biāo)。大家知道公司今年就是追求收入增長，所以只要追求收入增長就可以了，其他什么都不用想。那時華爾街也不要利潤，只要高增長就滿足了股東的期望。到2000年，和全體員工獎金掛鉤的是收入、毛利、應(yīng)收賬款。大家懂得在追求收入的基礎(chǔ)上，還要考慮成本，追求毛利。2001年，和全體員工獎金掛鉤的是收入、營業(yè)利潤、應(yīng)收賬款，大家于是明白應(yīng)該追求利潤了。

　　通過這三步曲，韓穎不斷地把公司的業(yè)績和股東所期望的價值相對應(yīng)，并用直接的激勵機(jī)制和財務(wù)指標(biāo)，讓全體員工知道公司當(dāng)年在追求什么。同時向所有經(jīng)理人和一線員工提供了逐步學(xué)習(xí)和成熟的機(jī)會。結(jié)果，這三年收入增長、盈利、再投入連創(chuàng)新高，成為亞信非常輝煌的時期。

　　而在股市跌得厲害的時候，CFO所肩負(fù)的內(nèi)外之間溝通的責(zé)任更為嚴(yán)峻，同時也蘊(yùn)涵著更好的機(jī)會。這是因為在公司增長迅速、發(fā)展順利之時，也許潛伏著一些問題，CFO在和投資人溝通的時候已經(jīng)提前看到了，但去跟管理層溝通時還不能引起他們足夠的重視。相反在股市下跌時，可以更清醒地反省過去，CFO的話就更有說服力。

　　全心全意支持CEO的決策

　　CFO和企業(yè)高層，尤其是CEO之間是伙伴關(guān)系，既分工明確又密切合作。在企業(yè)發(fā)展重大決策上，CFO主要提供決策依據(jù)，主動提供CEO手上沒有的數(shù)據(jù)，如實把外面人的想法告訴他，幫助他不斷地反思原來的戰(zhàn)略，并組織所有經(jīng)理人思考新的方向，但最終的決策權(quán)還在CEO。

　　現(xiàn)實情況是，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向上，CEO和CFO很多時候的想法并不一致。韓穎就經(jīng)常碰到這樣的問題，她最深刻的體會是，要永遠(yuǎn)記住你自己是CFO，而不是CEO－－－當(dāng)雙方有意見分歧的時候，CFO首先要鼎力說服CEO，這是你的職業(yè)道德。說服不了CEO的時候，一定要全力支持，這是你的天職。不是支持他犯錯誤，而是支持他防范和降低風(fēng)險。

　　CFO和CEO相互間的尊重和信任至關(guān)重要。有的時候CFO要勇于承擔(dān)責(zé)任，對于CEO已經(jīng)選擇的道路，自己不能抱怨，還要說服員工，化解員工的抱怨，并創(chuàng)造出一些新的流程，來配合CEO的戰(zhàn)略。長此以往，兩人之間就能達(dá)到配合默契、榮辱與共的境界。

　　此外，CFO還要輔助CEO建立一套運營監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)，保證所有的運作符合當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)制度和法律法規(guī)，保障企業(yè)資產(chǎn)的安全。

　　對于跨國公司的國別公司的CFO來說，還要考慮兼顧兩國法令、法規(guī)的預(yù)警系統(tǒng)。據(jù)劉鐘民介紹，安捷倫中國公司就曾遇到過在財務(wù)上符合美國的、但不符合中國的上市公司規(guī)定的情況。比如對于預(yù)付房租，按照美國的財務(wù)制度，如果金額不構(gòu)成重大影響的話，可以不必在一定的區(qū)間內(nèi)攤小，直接進(jìn)賬就可以了，但是中國的財務(wù)制度卻不允許。CFO要及時監(jiān)測到這樣的問題，以避免在中國產(chǎn)生錯誤的財務(wù)結(jié)果，確保一切操作符合兩國的要求。

　　的確，CFO的工作需要結(jié)合國情等實際，與時俱進(jìn)。八木隆一在回顧C(jī)FO的演進(jìn)時感慨，在二、三十年以前，也就是在日本公司的鼎盛時期，擔(dān)任公司財務(wù)系統(tǒng)的頭兒十分簡單輕松�？墒乾F(xiàn)在情況發(fā)生了很大的變化，CFO的工作越來越復(fù)雜，并向著綜合管理的方向發(fā)展。

       來源：職業(yè)經(jīng)理人周刊

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